案例·消費者“按鈕”：比亞迪的成功細節(jié)

2003年1月23日，經(jīng)過三個月的火速談判，比亞迪對外宣布與西安秦川汽車有限責(zé)任公司正式簽訂收購協(xié)議，收購秦川汽車77%的股權(quán)，比亞迪正式控股秦川汽車公司。隨后，比亞迪開始自主研制新車。

在王傳福的催促下，歷時一年多，投入一個多億，比亞迪研制出的第一輛新車316倉促下線，其正式名稱是F2。新車研發(fā)成功后，王傳福顯然極為興奮，立即召集比亞迪在全國的經(jīng)銷商趕到上海評審。據(jù)媒體報道，當(dāng)天下著雨，陰雨蒙蒙，似乎給充滿期待和緊張的會議增添了幾分沉悶。事實確實不盡如人意，從全國各地趕來的經(jīng)銷商看后，要么一聲不吭，要么直接給予嚴(yán)厲批評，甚至還對王傳福說：“王總，這款車你們不要上市了，否則會把你們的牌子砸了?！盕2出師不利。當(dāng)晚，王傳福在公司的高層會議上作出決定：將F2永遠封存，重新開發(fā)新品。在當(dāng)時，公司高層中也有反對意見，理由是上億元的開發(fā)費用不應(yīng)白白浪費，至少得等回收成本后再說吧。但王傳福說：“做不好就不要出來見人。比亞迪做的第一款車，只能成功，不能失敗?！弊鳛榻?jīng)銷商，是把產(chǎn)品傳遞給消費者的最后一道崗，他們不認(rèn)可說明了產(chǎn)品距離終端還很遠。這個問題不僅在比亞迪，在其他企業(yè)也是比比皆是。但是，出于成本考慮，甚至是“愛屋及烏”的思想，很多產(chǎn)品就在“湊合”中灑向終端，仰仗龐大的消費市場“強推”銷售。最終，導(dǎo)致銷售不暢，甚至砸掉了品牌。很顯然，王傳福看到了后果的嚴(yán)重性，斷然否決了這種“將就”的策略。

那么，如何造出消費者（包括經(jīng)銷商）認(rèn)可的汽車呢？隨后，比亞迪開始了全新的消費者研究。而王傳福也開始深入研究中國消費者細節(jié)需求，從制造“中國人的汽車”角度出發(fā)，尋找中國人特有的需求。首先，王傳福發(fā)現(xiàn)，國外企業(yè)造車拿到中國銷售，其車型都是按照外國的人體工程學(xué)設(shè)計的。實際上，國外的一些生活習(xí)慣、文化體現(xiàn)等，往往不太適合中國人。比如歐美車，后排都很小。因為在歐美，每個家庭都有好幾輛車，上下班每個人都有車，它的后排只是放一些行李，或者放一些貓狗等寵物，一般不需要那么大的空間，甚至干脆只有兩個門。但中國不一樣，中國很多人買車往往是家庭的第一輛車，有時候是全家樂，第二排也要坐人，而且空間要大一點。因此，比亞迪習(xí)慣把第二排空間放大一點。同時，也由于中國人比較講排場，而車目前在中國還屬于奢侈品，因此車也要夠面子、夠大。從這些細節(jié)里面，王傳福找到了成功秘訣：車型一定要有國際的氣派，而車造得也要夠大，排氣量也必然要大，其價格卻要相對較低，以此充分體現(xiàn)出超值。其次，王傳福還發(fā)現(xiàn)，國外的很多成熟車型在國內(nèi)還是深受國內(nèi)歡迎的，如果采用國外成熟車型，將有助于快速贏得消費者的認(rèn)可。最后，王傳福發(fā)現(xiàn)：在當(dāng)時，10萬元以內(nèi)的車型很少，特別是高性價比的車型在中國市場幾乎是空白。

通過這些終端市場研究，比亞迪推出了“中國人的汽車”——基于中國消費需求的車比亞迪F3在2005年4月閃亮登場，其售價確定在7.38萬元到9.98萬元之間，主打中低端市場。對于比亞迪F3，很多人都這樣說，從正面看上去是“花冠”，從后面看又好像是“飛度”。這種混搭式的設(shè)計模式，感覺是有點不倫不類，但放在F3身上卻顯得非常妥帖。實際上，在外觀上F3與豐田花冠有90%的相似度，甚至內(nèi)里的部分零部件都可以通用，但價格不到花冠的一半，確實是高性價比。上市僅20個月，比亞迪F3銷售竟然突破了10萬輛，成為最快突破10萬銷量的自主品牌汽車。王傳福通過人們都有購買超值產(chǎn)品的消費心理，打破了當(dāng)時幾乎已經(jīng)穩(wěn)固的市場格局。

隨后，我們看到的比亞迪汽車，大多是“模仿＋創(chuàng)新”的車型。從第一款新車F3開始，比亞迪后來推出的數(shù)款車型都復(fù)制了這種成功模式。微車F0高仿豐田AYGO的時尚風(fēng)格，但價格只有4萬左右；F3-R翻版上海通用凱越HRV，但售價只在6萬左右；F6財富版則被業(yè)內(nèi)稱為比亞迪“凱凱定律”，即“凱美瑞的享受，凱越的價格”；而T6與保時捷外形相似度達98%，價格只有保時捷的1／8。正如上所言，這些能找到“影子”的產(chǎn)品更容易被消費者接受，因為這些外形體現(xiàn)了國際時尚感。對此，王傳福坦然表示：“我們不會從頭設(shè)計一部車。汽車發(fā)展到今天已經(jīng)有100多年的歷史，四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別的車有一些相似的元素?！逼鋵?，這句話說明了比亞迪采取的是既是快速造車的模式，也是貼近終端的造車模式。為了規(guī)避由此帶來的專利風(fēng)險，比亞迪在每款新產(chǎn)品的開發(fā)上作了調(diào)整。大量使用非專利的技術(shù)，通過非專利技術(shù)的組合完成產(chǎn)品創(chuàng)新。隨著車型增多和銷量的擴大，比亞迪還推出了跑車、電動車等，從而形成了市場定位的全面區(qū)分，甚至還有人給汽車制造劃分了一個新品類“比亞迪汽車”。這時候，已經(jīng)有了品牌基礎(chǔ)的比亞迪已經(jīng)開始了全面的個性化設(shè)計。

彼得·德魯克說，只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)時，經(jīng)濟資源才能轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬a(chǎn)品才能轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要。而顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心中的“價值”何在，卻具有決定性影響。換句話說，顧客的看法決定了這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該是什么，以及它會不會成功。因此，在競爭越來越白熱化的紅海市場中，唯一的藍海策略就是——比對手更貼近終端，更貼近消費者。這樣，消費者認(rèn)可你了，你自然也就建立了基于自己核心力的市場“領(lǐng)?！?。就像比亞迪一樣，雖然業(yè)內(nèi)對比亞迪存在諸多非議，甚至譏笑、批評，但是并不能阻止王傳福快速發(fā)展的腳步，因為消費者認(rèn)可比亞迪汽車！