合伙經(jīng)營企業(yè)，每個合伙人都有不同的處事方法、個性和利益，矛盾和沖突的發(fā)生在所難免，是不以人們的意志為轉移的。當合伙人之間發(fā)生沖突時，無謀者只有散伙，有謀者則可共圖大業(yè)。因此，創(chuàng)業(yè)者要善于運用化解沖突的方法和藝術解決矛盾。

李冰才是一家廣告設計公司的創(chuàng)始人之一，去年他從一家知名民營企業(yè)跳槽出來，和4個朋友合伙開始創(chuàng)業(yè)，大家出資額相同，均為大股東。李冰才準備創(chuàng)業(yè)時去深圳和江浙地區(qū)考察先進的設計公司時，發(fā)現(xiàn)股東利益糾紛是一件很麻煩的事情，常常公司發(fā)展壯大后大家反而因分配不均反目成仇，于是回來之后與大家協(xié)商簽訂了一份合同，內容大致為：創(chuàng)業(yè)后第一年大家按出資額分成，利潤4人平均分配，但是今后每一年會根據(jù)經(jīng)營狀況和貢獻大小調整分成比例和權限大小。

“第一年平均分配是為了鼓舞士氣，以后根據(jù)情況進行調整是為了保證公平，多勞多得?！崩畋欧Q。如果貢獻比較大，明年的比例可能升為30％或更多，當然平時干活兒少的明年的分成比例也會減少。

雖說有激勵措施，但難免遇到分歧。比如李冰才的公司年底結算賺了60萬元，該多少用于投資多少用于分紅呢？有人認為分掉50萬元，其余的用于設備更新、辦公用品等。有人認為應多投入在公司的發(fā)展上，分掉40萬元，20萬元作為儲備資金。大家都是平等的股東，怎么辦呢？他們又想出一個辦法：投票！4個合伙人投票，2比2不行。大家商量，在公司設計、經(jīng)營、行政、策略四大業(yè)務中，設計處于核心地位，因此決定讓設計師李冰才擁有2票的發(fā)言權，其他人1人1票，比例超過3比2就少數(shù)服從多數(shù)。從此以后，大至公司運營管理，小至供應飲料等問題，都是用投票的辦法解決。而每個人在自己主管的領域則擁有發(fā)言權，起主導作用。這樣，股東之間就少了許多糾紛，大家相處也很融洽。

王諾與朋友合伙兒開了一個網(wǎng)吧和浴池，鑒于害怕大家的親戚朋友都來“免費享受”，王諾和合伙人約法三章：

在經(jīng)營中采取“親爹也要遵守規(guī)則”的方式，這個“親爹”實質上是包括每個合伙人的親屬和朋友的統(tǒng)稱。每個合伙人可以自己辦理N個卡發(fā)給親屬和朋友，但是辦理每張卡都由該合伙人自己埋單，把錢入到公司賬上。也就是說，每一個來網(wǎng)吧或浴池的人都要通過現(xiàn)金或卡來消費。就是哪個合伙人的親爹來了，也要遵守這個規(guī)則。這個管理模式讓他們的合伙項目少了很多糾紛。

爭取把構成破壞沖突的消極因素扼殺在萌芽狀態(tài)。合伙企業(yè)中也會出現(xiàn)破壞性矛盾沖突，如雙方只對自己的觀點關心，不愿聽取對方意見，甚至進行人身攻擊，有意對抗，不負責任的言行日益增多等。這時要通過協(xié)商、妥協(xié)和相互讓步的方法來解決。如果行不通，則請第三者出面仲裁調解。當然仲裁者要有權威性，并且不能有偏袒一方的行為。

要把建設性的矛盾和沖突控制在適當?shù)乃缴希乐蛊溥^于激烈，轉化為破壞性的矛盾與沖突。而在其處于潛伏期時，要適當激發(fā)，展開辯論和爭論，以增強組織的活力。只要矛盾沖突的雙方對實現(xiàn)共同目標積極熱心，這種適當激發(fā)并加以控制地利用建設性矛盾沖突的做法就是可取的。

為了化解矛盾，也可使用求同存異法。合伙人之間只要基本原則、基本傾向相同，至于管理風格、個性特點、習慣愛好、生活情趣等的差異，不妨求大同存小異，這樣既可避免沖突，又可化解矛盾。在特定的條件下，對于一些無原則的矛盾與沖突，可模糊處理，不去爭論，不必分出是非；否則反而會助長對立，激化沖突。

當矛盾或分歧比較嚴重，一時難以解決時，為防止激化，應有意識地減少與有矛盾的合伙人接觸，避免正面沖突，使大事化小，小事化了。暫時回避是積極的，能在對方“怒火中燒”“頭腦發(fā)熱”時起到釜底抽薪的作用。

當合伙人之間發(fā)生矛盾與沖突時，雙方都應以責己開始，控制情緒，調節(jié)“視角”，檢查自身存在的問題。這有利于解決雙方的矛盾和沖突。

對于合伙人之間的矛盾和沖突，應當想方設法加以化解。否則，會給合伙人在精神上、情感上帶來不良后果，阻礙合伙企業(yè)的發(fā)展。身為合伙人之一的創(chuàng)業(yè)者，更應想辦法處理合伙人之間的沖突和爭端，這樣才有利于創(chuàng)業(yè)的成功。