引入合伙制

德隆人力資源部總經(jīng)理許衛(wèi)東說：“戰(zhàn)略投資公司是靠人的智力和創(chuàng)造力賺錢，不是貨幣資本，能否不斷地吸納進(jìn)來有創(chuàng)造力的人才是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的決定因素，因此必須要施行強(qiáng)有力的激勵機(jī)制，這個行業(yè)特點決定了德隆搞股權(quán)封閉的家族制是不可行的?！?/p>

唐氏兄弟在帶領(lǐng)德隆率先向戰(zhàn)略投資公司轉(zhuǎn)型后，又在國內(nèi)家族企業(yè)中率先引入了合伙制。

唐萬里在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》記者采訪時說：“現(xiàn)階段來講，合伙制有好處，也有它的局限性，很大的局限性。國外主要是以合伙制為主，一般沒有兄弟之間合伙，都是朋友合伙，蘋果、微軟都是如此。合伙企業(yè)發(fā)展到一定程度成為有限責(zé)任公司或股份公司后，就會上一個新的臺階?！髽I(yè)大了以后，不斷吸收新的股東，逐漸成為公眾公司。德隆公司就是由最初的幾個合伙大學(xué)生，逐步發(fā)展到目前30多名股東的有限責(zé)任公司，今后會成為公眾公司，它越做大越是公眾公司，都是這樣的，王永慶做到最后個人只占了9%，李嘉誠的合伙人更多?！?/p>

為了吸引人才，德隆在激勵機(jī)制上提供了國際化的標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)介紹，德隆對職業(yè)經(jīng)理人的激勵分短期、中期和特殊激勵。短期激勵是指公司每年根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績考核情況實施激勵；長期激勵是指公司為實現(xiàn)既定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)對優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人未來若干年安排的激勵措施，比如給予股票期權(quán)；特殊激勵就是實行合伙人制。公司股東會邀請?zhí)貏e優(yōu)秀、作出巨大貢獻(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人成為新股東，作為合伙人，共享企業(yè)發(fā)展的成果。德隆國際現(xiàn)主管國際并購業(yè)務(wù)的執(zhí)行總裁邵治在1998年成為德隆第一位享受特殊激勵的職業(yè)經(jīng)理人，變成了合伙人。

據(jù)筆者觀察，盡管唐萬新、唐萬里對外都介紹德隆引入合伙制，但這種制度與我國目前通行的合伙制當(dāng)有所不同，它在內(nèi)部管理上應(yīng)該更接近于“有限合伙制”。

有限合伙制是美國風(fēng)險投資基金采用的主流模式，是合伙制的一種特殊形式，是合伙制發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。有限合伙制在其內(nèi)部設(shè)置了與普通合伙制有根本區(qū)別的兩類法律責(zé)任截然不同的權(quán)益主體：一類合伙人作為真正的投資者，投入絕大部分資金，但不參與或較少參與經(jīng)營管理，并且只以其投資的金額承擔(dān)有限責(zé)任，稱為有限合伙人；另一類合伙人作為真正的管理者，只投入極少部分資金，但全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，并要承擔(dān)無限責(zé)任，稱為普通合伙人，亦稱一般合伙人或無限合伙人。有限合伙制實行高強(qiáng)度的激勵機(jī)制，刺激和增強(qiáng)經(jīng)理人經(jīng)營管理的主動性、積極性和創(chuàng)造性，有利于提高管理效率和運作效率。經(jīng)理人全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，進(jìn)行投資決策和投資運作，對投資運營效率具有至關(guān)重要的影響，是決定投資成敗的關(guān)鍵人物。按照通常的協(xié)議，有限合伙人雖然投入99%的資金，但只能分得80%左右的利潤，經(jīng)理人作為普通合伙人雖然只投入1%的資金，但能分得20%左右的利潤。

現(xiàn)在，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司注冊資本5億元，合伙人33名。這些自然人股東的出資金額由250萬至6800萬元不等。唐萬新在德隆的股份最高，唐氏其他三兄弟所占的股份并不高，有的還沒有一些德隆的元老高。但唐氏兄弟的股份合起來仍然絕對控股。

在德隆，新加入的合伙人和職業(yè)經(jīng)理人與公司并沒有像很多國內(nèi)企業(yè)那樣發(fā)生強(qiáng)烈的文化和利益沖撞。有人評價“德隆的創(chuàng)業(yè)者都很年輕，思想開放，他們自身不斷地在進(jìn)步；而且他們也能從企業(yè)發(fā)展中獲得公司價值的增值”。唐萬新對自己的評價是具備洞察事物本質(zhì)的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，再加上“不貪”。他研究哲學(xué)、企業(yè)家傳記、經(jīng)濟(jì)史和證券法，“自信跟得上時代，還稍稍領(lǐng)先”。

對于德隆引入合伙制，逐漸突破家族企業(yè)束縛的努力，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家董輔礽在《德隆啟示》一文中作了如下評價：“德隆的家族成員看到了家族企業(yè)的缺陷，突破了家族企業(yè)的限制，引入了現(xiàn)代企業(yè)制度及其一整套管理制度。德隆的頂層是德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，在其下有各類子公司、孫公司，其中有些是其控股并上市的股份有限公司，而在各級公司間和各個公司內(nèi)部按照現(xiàn)代公司制度進(jìn)行管理，形成一套現(xiàn)代管理體制和辦法。雖然唐氏家族仍然有權(quán)控制整個德隆，但德隆已經(jīng)從純粹的家族企業(yè)脫胎出來，成為由家族控制的現(xiàn)代企業(yè)。正是這樣，德隆這個龐大的集團(tuán)才能有條不紊地運作和發(fā)展?！?/p>