第五節(jié)　“新可口可樂(lè)”之意外結(jié)局

“失敗乃成功之母”，創(chuàng)新失敗是理解創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)新的重要經(jīng)驗(yàn)來(lái)源。可口可樂(lè)公司著名的“新可口可樂(lè)”(以下簡(jiǎn)稱為“新可樂(lè)”)創(chuàng)新，是舉世公認(rèn)的創(chuàng)新失敗，對(duì)這個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中所遭遇的陷阱、壁壘及其啟示進(jìn)行分析，顯然可以超越失敗的常識(shí)意義，從失敗的視角對(duì)成功地突破創(chuàng)新壁壘和躲避創(chuàng)新陷阱構(gòu)成富有啟發(fā)意義的經(jīng)驗(yàn)支撐和理論領(lǐng)引。

一　新可樂(lè)創(chuàng)新的過(guò)程

1.嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：新可樂(lè)創(chuàng)新的背景

20世紀(jì)60年代，可口可樂(lè)公司遇到老對(duì)手百事可樂(lè)公司越來(lái)越強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。百事可樂(lè)把客戶群體重點(diǎn)放在尚未形成消費(fèi)習(xí)慣、尚未依賴可口可樂(lè)的年輕人身上，掀起了“百事可樂(lè)新一代”、“百事挑戰(zhàn)”等大規(guī)模營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)，進(jìn)行了一系列充滿朝氣和活力的廣告宣傳以及大規(guī)模的試飲活動(dòng)。百事可樂(lè)與當(dāng)時(shí)最受歡迎的歌星麥克爾·杰克遜簽約，樹(shù)立起該公司朝氣蓬勃、精力充沛、經(jīng)驗(yàn)豐富的形象以打擊可口可樂(lè)公司。百事可樂(lè)公司推出一個(gè)主題為“讓你的口感做判斷”的廣告：公司大膽地對(duì)消費(fèi)者口感試驗(yàn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，即在不告知隨機(jī)被采訪者在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種未標(biāo)名稱的飲料，然后說(shuō)出哪一種口感最好。百事可樂(lè)的冒險(xiǎn)成功了，試驗(yàn)全過(guò)程在電視里直播，參與者無(wú)一例外地都說(shuō)是百事可樂(lè)味道更好。^[83]這些活動(dòng)極大提高了百事可樂(lè)在年輕人中的影響，百事可樂(lè)得到越來(lái)越多的年輕人的歡迎，成為新一代的專用飲料。百事可樂(lè)逐漸演化為新一代的精神象征，可口可樂(lè)則成了“傳統(tǒng)”、“僵化”、“保守”、“落伍”的“老人”的形象。

百事可樂(lè)成功地贏得了新一代人的信任，銷售量大大增加，市場(chǎng)份額從20世紀(jì)70年代中期到1984年一直穩(wěn)步上升。在1985年，百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到17.8％，而可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額是22％——可口可樂(lè)的這個(gè)市場(chǎng)份額似乎已多年停滯不前，可口可樂(lè)在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)速度從每年遞增13％下降到只有2％。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)事態(tài)似乎表明，飲料市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)將會(huì)逐漸落到百事可樂(lè)的手中。市場(chǎng)喪失，業(yè)績(jī)下滑，可口可樂(lè)公司在飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位遭遇有史以來(lái)最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2.開(kāi)發(fā)新可樂(lè)：新可樂(lè)創(chuàng)新的決策

20世紀(jì)70年代，18％的飲料消費(fèi)者只認(rèn)可可口可樂(lè)這一品牌，認(rèn)同百事可樂(lè)的只有4％，到了80年代只有12％的消費(fèi)者忠于可口可樂(lè)，而只喝百事可樂(lè)的消費(fèi)者則上升到11％，與可口可樂(lè)持平的水平。而在此期間，無(wú)論是廣告費(fèi)用的支出還是銷售網(wǎng)站的成本，可口可樂(lè)公司都比百事可樂(lè)公司高得多。可口可樂(lè)擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、優(yōu)質(zhì)的礦泉水，更多的貨架空間以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，但是為什么它仍然失去了原屬自己的市場(chǎng)份額呢？

可口可樂(lè)公司在近百多年的發(fā)展歷程中，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之所以能夠脫穎而出，一個(gè)重要的原因在于其不斷創(chuàng)新。在長(zhǎng)期的發(fā)展中，可口可樂(lè)公司生產(chǎn)過(guò)健怡可口可樂(lè)、減肥可口可樂(lè)，雪碧、芬達(dá)等一系列的成功創(chuàng)新產(chǎn)品。早在1938年，一個(gè)堪薩斯報(bào)紙的編輯威廉·艾倫·懷特(William Allen White)就對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)行了充滿敬意的描寫：他在70歲生日接受《生活》雜志的攝影采訪時(shí)，一直在喝可口可樂(lè)，他堅(jiān)定地認(rèn)為，可口可樂(lè)“是高貴的美利堅(jiān)品質(zhì)的體現(xiàn)，是用誠(chéng)實(shí)制造的正派產(chǎn)品，并且多年來(lái)一直不斷改進(jìn)”^[84]。

可口可樂(lè)公司的新總裁羅伯特·郭思達(dá)(Robert C.Goizueta，也有譯為戈伊祖塔)面臨艱難決策。郭思達(dá)畢業(yè)于耶魯大學(xué)化學(xué)工程系，作為化學(xué)工程師常年工作在可口可樂(lè)公司的技術(shù)領(lǐng)域，后得到公司的重用，開(kāi)始在公司亞特蘭大總部的工程管理部工作，直至1981年成為公司的總裁。多年來(lái)積累的技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)，使羅伯特·郭思達(dá)對(duì)技術(shù)有敏銳的直覺(jué)，這樣的工作背景使他堅(jiān)信可口可樂(lè)公司一定能在技術(shù)上研發(fā)出口味更好的可口可樂(lè)。

郭思達(dá)召開(kāi)全體經(jīng)理人員大會(huì)，他宣布，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人們必須接受它。于是，公司開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問(wèn)題上來(lái)。調(diào)查證據(jù)日益明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂(lè)衰落的唯一重要的因素，已經(jīng)使用了90多年的配方，似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感要求了。

眾所周知，可口可樂(lè)的配方是可口可樂(lè)公司的生命線，配方只有少數(shù)幾個(gè)人知道。改變可口可樂(lè)的配方，對(duì)可口可樂(lè)公司而言似乎是冒天下之大不韙的舉措，一直沒(méi)有哪位公司高層管理者膽敢對(duì)配方做出改動(dòng)。懷特的話——可口可樂(lè)“多年來(lái)一直不斷改進(jìn)”——成為支持郭思達(dá)改變配方的動(dòng)力之一。郭思達(dá)視察可口可樂(lè)的技術(shù)部門以后，決定開(kāi)始實(shí)施“堪薩斯計(jì)劃”——進(jìn)行自主創(chuàng)新，改變可口可樂(lè)的口味。郭思達(dá)親自小心謹(jǐn)慎地主持公司的新產(chǎn)品研發(fā)工作，希望研制出一種具有更好口感的“新可樂(lè)”，借以能夠徹底擊敗百事可樂(lè)，挽回可口可樂(lè)在市場(chǎng)上的不利局面。

3.企業(yè)家堅(jiān)持：新可樂(lè)創(chuàng)新的運(yùn)作

郭思達(dá)經(jīng)過(guò)一年多持續(xù)耐心的說(shuō)服工作，終于得到一直強(qiáng)烈反對(duì)新可樂(lè)創(chuàng)新的公司元老羅伯特·W·伍德魯夫(Robert W.Woodruff)的同意。公司的一位高層管理人員反對(duì)新可樂(lè)創(chuàng)新，認(rèn)為新可樂(lè)創(chuàng)新就如同換掉美國(guó)國(guó)旗一樣愚蠢，但郭思達(dá)堅(jiān)信新可樂(lè)創(chuàng)新的必要性和自己在商業(yè)上的天賦。^[85]

公司技術(shù)部門的研發(fā)工作不負(fù)眾望，研制出一種具有“獨(dú)特的、無(wú)法形容的口味”的新可樂(lè)飲料。研發(fā)新配方的保密工作在繼續(xù)，同時(shí)秘密的市場(chǎng)調(diào)研工作也在緊張進(jìn)行中。可口可樂(lè)公司進(jìn)行了大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研，公司調(diào)動(dòng)了2000名市場(chǎng)調(diào)查員在10個(gè)主要城市20個(gè)分散的市場(chǎng)調(diào)查。每次無(wú)論是跟蹤調(diào)查還是集體訪談，無(wú)論是有商標(biāo)的還是沒(méi)商標(biāo)的飲料口感試驗(yàn)，被調(diào)查者似乎都更喜歡新可樂(lè)而不是百事可樂(lè)，甚至具有90多年歷史的老口味可口可樂(lè)都被遺忘了。調(diào)查表明，新可樂(lè)更受歡迎，口味勝于百事可樂(lè)。由于擔(dān)心已有調(diào)查依然具有某種潛在的傾向性，為確保調(diào)查的科學(xué)性，可口可樂(lè)公司還雇用一家宣傳公司進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果與期望完全一致，53％的消費(fèi)者選用新可樂(lè)，只有47％選擇百事可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司還將兩箱沒(méi)有貼標(biāo)簽的可口可樂(lè)，其中一箱是新可樂(lè)，一箱是舊可樂(lè)，分送到200個(gè)家庭，在他們喝完后再做調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明人們似乎更喜歡新可樂(lè)。^[86]公司也試探性地調(diào)查消費(fèi)者對(duì)取消老可口可樂(lè)的反應(yīng)，結(jié)果遭到被測(cè)小組的強(qiáng)烈反對(duì)。但是，在郭思達(dá)看來(lái)，這個(gè)反應(yīng)只是一個(gè)小小的挫折，并不能阻止新可樂(lè)創(chuàng)新的最終成功。^[87]

1984年9月初，在最終研制成功新可樂(lè)配方后，可口可樂(lè)公司作了這樣的試驗(yàn)，在不知道牌子的情況下，請(qǐng)消費(fèi)者品嘗不同的飲料。結(jié)果是新可樂(lè)超過(guò)百事可樂(lè)6到8個(gè)百分點(diǎn)，這又一次表明新可樂(lè)配方是一個(gè)很大的成功。^[88]

在進(jìn)行了一系列的市場(chǎng)調(diào)研之后，可口可樂(lè)公司確信已經(jīng)有足夠的資料顯示新可樂(lè)比老可樂(lè)和百事可樂(lè)更能迎合更多的客戶群。而郭思達(dá)至少用了五年的時(shí)間進(jìn)行新可樂(lè)配方的研發(fā)工作，他自信新可樂(lè)會(huì)獲得成功。1985年4月，郭思達(dá)正式向公司高層管理者和董事會(huì)公開(kāi)表明，要改進(jìn)盛行了99年的可口可樂(lè)配方，生產(chǎn)已經(jīng)研制成功的新可樂(lè)。出于對(duì)郭思達(dá)的服從和希望，盡管有人認(rèn)為此舉可能會(huì)葬送整個(gè)可口可樂(lè)公司，盡管大部分董事對(duì)新可樂(lè)持反對(duì)意見(jiàn)，但是反對(duì)者最終還是保留了意見(jiàn)，同意了郭思達(dá)的決定。于是，可口可樂(lè)公司決定停止舊可口可樂(lè)的生產(chǎn)，開(kāi)始生產(chǎn)新可樂(lè)，以避免兩種飲料相互競(jìng)爭(zhēng)，從而可能最終會(huì)將全面領(lǐng)先的地位拱手讓給百事可樂(lè)。^[89]

4.遭遇強(qiáng)烈抵制：新可樂(lè)創(chuàng)新的實(shí)施

1985年4月23日，新可樂(lè)正式推向市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)公司在紐約市的林肯中心舉行了一個(gè)主題為“公司百年歷史中最有意義的飲料營(yíng)銷新動(dòng)向”的新聞發(fā)布會(huì)。郭思達(dá)興奮地向全世界宣布：“最好的飲料——可口可樂(lè)，將要變得更好”，新可樂(lè)將取代老可樂(lè)上市。但是，與會(huì)的200多家新聞媒體中的大多數(shù)并未信服新可樂(lè)的優(yōu)點(diǎn)，他們的報(bào)道一般都對(duì)新可樂(lè)表示否定和懷疑，如《新聞周刊》的報(bào)道大標(biāo)題就是“可口可樂(lè)亂彈琴”。

在新可樂(lè)上市四小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司便接到650個(gè)抗議更改產(chǎn)品口味的電話；當(dāng)月底，抗議電話的數(shù)量急增至每天過(guò)千宗；到5月中旬，批評(píng)電話更升至每天5000個(gè)，6月則上升為8000多個(gè)，而這期間還有無(wú)數(shù)的抗議信件。新可樂(lè)問(wèn)世第三個(gè)月，其銷量仍不見(jiàn)起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。許多人表示寧可喝白開(kāi)水也不喝新可樂(lè)；老可口一路緊俏，在很多地方都被搶購(gòu)一空，而新可樂(lè)仍在積壓；西雅圖的消費(fèi)者成立了一個(gè)名為“全美老可口可樂(lè)飲用者協(xié)會(huì)”的組織，發(fā)起各種抗議活動(dòng)，威脅要進(jìn)行集體起訴，除非可口可樂(lè)公司重新使用舊配方；專欄作家、卡通畫(huà)家以及喜劇演員全部加入了反對(duì)新可樂(lè)的陣營(yíng)。^[90]一些抗議意見(jiàn)非常激憤：新可樂(lè)“不配用可口可樂(lè)這個(gè)名字”，“就是在我家院里焚燒國(guó)旗也不會(huì)像這件事一樣令我難過(guò)”。一些抗議不是憤怒而是悲傷：新可樂(lè)“奪走了童年的記憶”。多數(shù)美國(guó)人表達(dá)了相似的意見(jiàn)：可口可樂(lè)背叛了他們，“重寫《憲法》合理嗎？重寫《圣經(jīng)》呢？改變可口可樂(lè)配方，其性質(zhì)一樣嚴(yán)重”。同時(shí)，罐裝廠商也向可口可樂(lè)亞特蘭大總部抗議，要求恢復(fù)生產(chǎn)老可口可樂(lè)來(lái)彌補(bǔ)他們的經(jīng)濟(jì)損失。^[91]在苦撐78天之后，1985年7月11日，可口可樂(lè)公司最終被迫決定恢復(fù)生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的老可口可樂(lè)，并將其命名為“經(jīng)典可口可樂(lè)”，與“新可樂(lè)”一起銷售。郭思達(dá)親自宣布了這一消息，當(dāng)天即有18000個(gè)表示支持的電話打入公司免費(fèi)熱線。ABC電視網(wǎng)中斷了正在播出的熱點(diǎn)節(jié)目插播了這條新聞。第二天全美國(guó)各大報(bào)的頭版頭條都報(bào)道了這個(gè)新聞。

盡管如此，可口可樂(lè)公司仍堅(jiān)持將新可樂(lè)視為其產(chǎn)品的“旗艦”，但消費(fèi)者似乎并不認(rèn)可。到了1985年底，經(jīng)典可樂(lè)的銷售大大超過(guò)了新可樂(lè)，新可樂(lè)只占據(jù)2％的市場(chǎng)份額。1990年春，公司重新包裝了“新可樂(lè)”，并將其作為一個(gè)延伸品牌，以“可樂(lè)Ⅱ”的新名字重新推向市場(chǎng)。但是，現(xiàn)在經(jīng)典可樂(lè)占據(jù)了美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的20％以上的市場(chǎng)份額，而“可樂(lè)Ⅱ”只占據(jù)了微不足道的0.1％。新可樂(lè)從來(lái)就沒(méi)有獲得過(guò)真正成功意義上的市場(chǎng)份額?！都~約時(shí)報(bào)》評(píng)論可口可樂(lè)公司更改飲料配方的新可樂(lè)創(chuàng)新，是“美國(guó)商界一百年來(lái)最重大的失誤之一”。

二　落入決策陷阱：新可樂(lè)創(chuàng)新失敗的原因分析

可口可樂(lè)公司這樣創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)豐富的著名跨國(guó)公司都難以避免創(chuàng)新失敗，是否意味著創(chuàng)新時(shí)時(shí)有陷阱，令人著迷、使人生畏且令人難以理解和難以把握的神秘活動(dòng)呢？其實(shí)不然，創(chuàng)新雖然是一種充滿不確定性的探索活動(dòng)，但深入分析新可樂(lè)創(chuàng)新失敗恰恰可以幫助我們理解創(chuàng)新實(shí)踐的一些關(guān)鍵之處。

創(chuàng)新不僅是一個(gè)單純的發(fā)明過(guò)程，更是一個(gè)社會(huì)的過(guò)程。^[92]作為一種飲料，新可樂(lè)的口感優(yōu)于老可樂(lè)和百事可樂(lè)，這表明新可樂(lè)創(chuàng)新在技術(shù)上無(wú)疑是成功的。但是新可樂(lè)推向市場(chǎng)后卻不為廣大消費(fèi)者所歡迎，這表明新可樂(lè)創(chuàng)新又的確是失敗了。創(chuàng)新需要一定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。在可口可樂(lè)公司的新可樂(lè)創(chuàng)新中，涉及到的問(wèn)題突出表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)家的決斷力

羅伯特·郭思達(dá)作為可口可樂(lè)公司的掌門人，銳意改革，勇于面對(duì)百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和公司內(nèi)部的反對(duì)，憑著作為化學(xué)家的豐富技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，主持新可樂(lè)創(chuàng)新工作，而新可樂(lè)在技術(shù)上的成功對(duì)于這位企業(yè)家來(lái)講也是不言而喻的。在召開(kāi)公司高層的會(huì)議中，他獨(dú)擋一面，讓其他的管理人員感受到他不可戰(zhàn)勝、永不言敗的精神氣質(zhì)，在士氣上戰(zhàn)勝了對(duì)新可樂(lè)創(chuàng)新持反對(duì)意見(jiàn)的人。郭思達(dá)能夠推動(dòng)新可樂(lè)創(chuàng)新，無(wú)疑與他本人向來(lái)自信、從不自我懷疑的個(gè)性直接相關(guān)。如果這個(gè)創(chuàng)新決策不由他主宰而是由別人主宰，那可口可樂(lè)公司也許就不會(huì)出現(xiàn)該公司有史以來(lái)這次最大的創(chuàng)新實(shí)踐了。

有了這么一個(gè)自信果敢的企業(yè)家，無(wú)論是進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，還是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，獲得全方位的支持就不是問(wèn)題了，于是耗資巨大，規(guī)模宏大的技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研可以陸續(xù)展開(kāi)，調(diào)研的結(jié)果似乎是不可懷疑的，新可口可樂(lè)的推出必定會(huì)成功。這樣的創(chuàng)新條件對(duì)于可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)是極為有利的。郭思達(dá)勇于創(chuàng)新并且切實(shí)鼓勵(lì)推動(dòng)創(chuàng)新，這對(duì)于企業(yè)的生存是至關(guān)重要的首要有利條件。然而新可樂(lè)創(chuàng)新最終卻失敗了，這需要我們反思企業(yè)家決斷力在創(chuàng)新中所具有的兩面性。

2.創(chuàng)新的價(jià)值定位

新可樂(lè)對(duì)舊可樂(lè)的完全取代，刺激了美國(guó)人深深積淀的對(duì)可口可樂(lè)的感情，以及由此延伸出來(lái)的美利堅(jiān)的民族感情和文化底蘊(yùn)?？煽诳蓸?lè)不只是一種飲料，更是伴隨美國(guó)幾代人成長(zhǎng)的文化，是美國(guó)文化中寶貴的精神財(cái)富?？煽诳蓸?lè)自誕生以來(lái)就出現(xiàn)在街頭巷尾的零售商店里，尤其在二戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司讓美國(guó)士兵在異國(guó)他鄉(xiāng)都能喝到與國(guó)內(nèi)同等價(jià)格同等品質(zhì)的可口可樂(lè)，鼓舞了美國(guó)軍人的士氣。它已經(jīng)作為一種精神文化內(nèi)化在美國(guó)人的心中，成為美國(guó)人不可缺少的文化因素，如同星條旗和棒球一樣，成為美國(guó)精神的象征：某種意義上，可口可樂(lè)已經(jīng)不是飲料，或者不僅僅是單純的飲料，而是自由和進(jìn)取的象征。明白這點(diǎn)就不難理解新可樂(lè)創(chuàng)新失敗的深層次原因了，即可口可樂(lè)公司只是將可樂(lè)定位為一種器物層面的飲料，一種“口感決定論”的飲料，新可樂(lè)是更好口感的飲料而已，而沒(méi)有將其視為一種新文化運(yùn)動(dòng)，進(jìn)而沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)新可樂(lè)創(chuàng)新實(shí)際上是對(duì)美國(guó)傳統(tǒng)文化心理的挑戰(zhàn)和變革。這種對(duì)創(chuàng)新本質(zhì)的理解出現(xiàn)致命的偏差，落入這種認(rèn)知陷阱中的創(chuàng)新實(shí)踐自然也就難以獲得成功了。

3.市場(chǎng)信息的認(rèn)知

創(chuàng)新從來(lái)都是在市場(chǎng)中進(jìn)行的，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研獲得準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息是創(chuàng)新的基本工作內(nèi)容。從市場(chǎng)調(diào)查的方面來(lái)講，市場(chǎng)調(diào)查本身是可能存在缺陷的，它不一定能準(zhǔn)確無(wú)誤地反映出消費(fèi)者的心理，它不一定能告訴調(diào)查者想知道的東西，調(diào)研結(jié)果也不能輕信，因?yàn)樗赡苁羌傧唷Ｐ驴蓸?lè)創(chuàng)新的市場(chǎng)調(diào)查雖然規(guī)模巨大、范圍廣泛，但僅限于消費(fèi)者對(duì)新可樂(lè)口感的反應(yīng)，而沒(méi)有更加深入地從各個(gè)角度多方面調(diào)查，例如，人們對(duì)于新可樂(lè)完全取代舊可樂(lè)的心理反應(yīng)等其他比口感更重要的文化因素的調(diào)查。

從消費(fèi)者的心理上來(lái)講，消費(fèi)者在市場(chǎng)調(diào)查中會(huì)出現(xiàn)言行不一的狀況。消費(fèi)者是理性的，在口感權(quán)衡的時(shí)候他們會(huì)選擇味道甜美的新可樂(lè)。但在面對(duì)新可樂(lè)完全代替經(jīng)典可樂(lè)的時(shí)候，他們則又在一種更為深刻的理性層面做出判斷，拒絕接受新可樂(lè)，因?yàn)閺乃麄兊膬?nèi)心深處來(lái)講，無(wú)法割舍的是經(jīng)典的可口可樂(lè)，那是一種深深積淀的文化情感和文化認(rèn)知，不僅僅是一種飲料或消費(fèi)習(xí)慣。

三　躲避創(chuàng)新陷阱：從新可樂(lè)創(chuàng)新失敗看創(chuàng)新的內(nèi)涵

20世紀(jì)初，熊彼特(Joseph Schumpeter)在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)中解釋了創(chuàng)新的含義，并給予創(chuàng)新以極高的地位。經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講的創(chuàng)新不是普通大眾所認(rèn)為的創(chuàng)造新事物，而是指任何在生產(chǎn)過(guò)程中的工藝、生產(chǎn)裝置以及生產(chǎn)出來(lái)的新產(chǎn)品在商業(yè)交易中實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。只有實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)上的或市場(chǎng)上的價(jià)值才算創(chuàng)新的成功。1962年，伊諾斯(J.L.Enos)明確地闡述了創(chuàng)新是幾種行為綜合的結(jié)果，這些行為包括發(fā)明的選擇、資金投入保證、組織建立、制定計(jì)劃、招用工人和開(kāi)辟市場(chǎng)等。著名的創(chuàng)新研究者克利斯·弗里曼(Chris Freeman)和羅克·蘇特(Luc Soete)將技術(shù)創(chuàng)新定義為新產(chǎn)品、新過(guò)程、新系統(tǒng)、新服務(wù)的首次商業(yè)性轉(zhuǎn)化。^[93]我國(guó)著名技術(shù)哲學(xué)家陳昌曙先生也強(qiáng)調(diào)，技術(shù)創(chuàng)新專指發(fā)明的首次商業(yè)上的應(yīng)用或技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化商業(yè)化，而不僅限于技術(shù)上有創(chuàng)造和更新。^[94]可見(jiàn)，創(chuàng)新絕不是單純的技術(shù)意義上的成功，真正的技術(shù)創(chuàng)新和工程創(chuàng)新成功是包括新技術(shù)產(chǎn)品的商業(yè)化的實(shí)施成功的整個(gè)過(guò)程創(chuàng)新。

從本質(zhì)上說(shuō)，創(chuàng)新是一項(xiàng)冒險(xiǎn)性的事業(yè)?！岸鄶?shù)的創(chuàng)新，無(wú)論是多么令人興奮，最終都將消失在歷史的灰燼里?！?sup>[95]創(chuàng)新具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，每個(gè)環(huán)節(jié)都包含了很多不確定的因素。大量研究表明，從新穎的思想到產(chǎn)品的成功這一系列過(guò)程中，失敗的比例非常高。創(chuàng)新的失敗比例范圍為30％～95％，目前公認(rèn)的平均失敗率為38％。^[96]創(chuàng)新活動(dòng)充滿了風(fēng)險(xiǎn)性，創(chuàng)新失敗的原因值得我們?nèi)ド钏?，可口可?lè)公司的新可樂(lè)創(chuàng)新實(shí)踐給我們躲避創(chuàng)新陷阱、追求創(chuàng)新成功留下許多寶貴的啟示。

1.企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新謀求發(fā)展

世界上著名的跨國(guó)公司沒(méi)有不是在持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐中謀求發(fā)展的。它們?cè)趯?duì)市場(chǎng)需求的深刻理解把握的情況下，開(kāi)展自己的一次次創(chuàng)新工作，不斷追求技術(shù)進(jìn)步，領(lǐng)先市場(chǎng)。我國(guó)的企業(yè)加入WTO之后，要自覺(jué)學(xué)習(xí)跨國(guó)公司堅(jiān)持創(chuàng)新的生存之道，絕不能因?yàn)閯?chuàng)新存在著高風(fēng)險(xiǎn)就畏懼不前；一定要勇于創(chuàng)新實(shí)踐，只有這樣才可能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在復(fù)雜激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展。

2.創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，需要管理

創(chuàng)新成功來(lái)之不易，需要敢于承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐時(shí)，一定要科學(xué)決策，充分做好預(yù)研工作。我們需要記住，“創(chuàng)新的過(guò)程是一個(gè)充滿高度不確定性的過(guò)程，牽涉到許多相關(guān)因素：技術(shù)因素、市場(chǎng)因素、社會(huì)因素、政治因素及其他因素。在如此復(fù)雜的不確定性過(guò)程中，技術(shù)創(chuàng)新要取得成功需要周密的管理過(guò)程”。^[97]

3.單純技術(shù)上的創(chuàng)新成功不是成功的創(chuàng)新

“創(chuàng)新成功就是指技術(shù)成功”這個(gè)認(rèn)識(shí)陷阱和實(shí)踐陷阱我們一定要警惕，領(lǐng)先的技術(shù)、先進(jìn)的技術(shù)并不一定就適合市場(chǎng)需求。創(chuàng)新要走向成功是各種因素綜合作用的系統(tǒng)工程，技術(shù)僅僅是其中需要考慮的一個(gè)因素；創(chuàng)新的每一步都要走好，尤其要獲得市場(chǎng)上的商業(yè)成功才是真正的創(chuàng)新成功。

4.創(chuàng)新應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題

第一，創(chuàng)新的成功首先依賴于卓越的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)家要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，自信但不盲目樂(lè)觀，洞察先機(jī)，預(yù)見(jiàn)未來(lái)，企業(yè)家的個(gè)人氣質(zhì)往往對(duì)創(chuàng)新起決定性作用。

第二，多次高層的圓桌會(huì)議也是必需的，這樣可以群策群力，全方位系統(tǒng)考察評(píng)價(jià)一個(gè)創(chuàng)新計(jì)劃的優(yōu)劣，避免企業(yè)家的獨(dú)斷失誤。

第三，市場(chǎng)調(diào)研工作是創(chuàng)新中重要的工作。市場(chǎng)調(diào)研應(yīng)該包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和價(jià)格調(diào)查、市場(chǎng)容量估計(jì)、消費(fèi)者需求研究。^[98]但要注意，調(diào)研本身容易出現(xiàn)缺陷，它不一定能告訴我們想知道的事情，獲得的信息可能失真。

第四，認(rèn)知消費(fèi)者的需求至關(guān)重要。一定要辨識(shí)消費(fèi)者真正需要什么樣的技術(shù)改進(jìn)或產(chǎn)品功能進(jìn)化，只有在滿足消費(fèi)者需求的情形下，創(chuàng)新才會(huì)獲得真正意義上的市場(chǎng)的成功。

第五，民族文化和生活習(xí)俗都是影響創(chuàng)新能否成功的重要因素。不符合大眾習(xí)慣、違背民族文化心理的創(chuàng)新往往難以獲得成功。

實(shí)踐表明，“當(dāng)今創(chuàng)新失敗的主要原因就是忽視歷史教訓(xùn)”^[99]，創(chuàng)新失敗的歷史經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)パ芯?。從理論上說(shuō)，我國(guó)在建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家的過(guò)程中，具有的明顯的后發(fā)優(yōu)勢(shì)就是可以積極借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)新失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使我們的自主創(chuàng)新實(shí)踐洞察可能的創(chuàng)新陷阱和創(chuàng)新壁壘，達(dá)到事半功倍、少走彎路的功效。但是，需要我們注意的是：實(shí)際上，這種后發(fā)優(yōu)勢(shì)僅僅是潛在的、可能的“勢(shì)”，而不是現(xiàn)實(shí)的“優(yōu)勢(shì)”；除非我們努力進(jìn)行大量深入的創(chuàng)新案例研究尤其創(chuàng)新失敗的案例研究，否則這種優(yōu)勢(shì)非但難以形成，反而可能使我們陷入“后發(fā)劣勢(shì)”的陷阱之中——或者迷信創(chuàng)新、盲目創(chuàng)新，或者恐懼創(chuàng)新、逃避創(chuàng)新。研究落入創(chuàng)新陷阱的創(chuàng)新失敗，一定會(huì)對(duì)于我們更冷靜、更理性地認(rèn)識(shí)和把握今天被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的創(chuàng)新時(shí)髦話語(yǔ)產(chǎn)生很大的積極意義。