借鑒鄭雄偉（2008）的研究成果，本研究將服務(wù)外包的整體流程劃分為圖3.2所示的兩個(gè)層次[134]，第一個(gè)層次是企業(yè)內(nèi)部的管理過程，包括戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略計(jì)劃階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段以及戰(zhàn)略評價(jià)階段；第二個(gè)層次是外包關(guān)系的管理，包括關(guān)系的指導(dǎo)、關(guān)系的確定，關(guān)系管理直到在外包合同結(jié)束后對這一關(guān)系的重新審視與梳理。這兩個(gè)層次相互交叉，貫穿于整個(gè)服務(wù)外包運(yùn)作流程之中，企業(yè)只有充分認(rèn)識自己的優(yōu)勢，又充分關(guān)注合作方的利益，注重各種風(fēng)險(xiǎn)的防范，才能在合作中克服一個(gè)又一個(gè)問題，達(dá)到雙方各自期望的效果。

圖3.2 外包的整體運(yùn)作框架

（一）企業(yè)內(nèi)部的管理過程

1．戰(zhàn)略分析階段。外包作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性決策其本身就意味著風(fēng)險(xiǎn)，這就要求我們在明確了企業(yè)的核心競爭力，對未來可能出現(xiàn)的情況有了清晰的判斷之后，以決定企業(yè)是否進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，即外包的決策分析。這是企業(yè)的高級管理層必須慎重考慮的，也正是需要我們加以仔細(xì)分析的內(nèi)容。因此，企業(yè)需根據(jù)自身核心競爭力和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在不同時(shí)期、不同階段采用不同層次的外包戰(zhàn)略以滿足自身的需要。同時(shí)，也避免因?yàn)閷ψ陨砗诵母偁幜ε袛嗍д`而采用錯(cuò)誤外包戰(zhàn)略造成盲目冒進(jìn)這一戰(zhàn)略性失誤，從而給企業(yè)造成巨大損失等不可挽回的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)在對自身進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)，首先要注意的是自身企業(yè)的內(nèi)部分析和評估。企業(yè)只有在明確自身定位的基礎(chǔ)上，才能夠確定企業(yè)本身所需要的外部能力，才能進(jìn)行內(nèi)外部能力的分析和模型選擇。一旦自身能力定位有偏差，企業(yè)就極有可能犯丟失關(guān)鍵能力、發(fā)展非核心能力等重大錯(cuò)誤，這也許對企業(yè)的短期經(jīng)營活動(dòng)并沒有什么影響，但對自身核心能力的錯(cuò)誤定位使企業(yè)喪失了持續(xù)發(fā)展的可能性，企業(yè)的長期生存發(fā)展必將受到威脅。其次，企業(yè)一定要充分地考慮好要和合作方建立什么樣的關(guān)系，以此來確定外包關(guān)系管理的指導(dǎo)原則和制度框架。因?yàn)楹献髦斜厝挥蟹制?，如果合作雙方?jīng)]有相應(yīng)的調(diào)整利益關(guān)系的指導(dǎo)政策，則可能會(huì)糾纏于小的問題之中，造成整個(gè)外包合作的失敗。

2．計(jì)劃準(zhǔn)備階段。計(jì)劃準(zhǔn)備工作的好壞牽涉到企業(yè)能否將業(yè)務(wù)外包工作的戰(zhàn)略意圖落實(shí)的問題，這一階段的工作分3個(gè)步驟進(jìn)行。第一個(gè)步驟包括預(yù)先充分地考慮實(shí)施外包對企業(yè)的潛在影響，如資源的配置、資產(chǎn)的處理等，對擬外包的服務(wù)的相關(guān)過程再進(jìn)行有關(guān)的成本分析，檢查是否有遺漏的未考慮的成本，以進(jìn)一步確保外包選擇的正確性。第二個(gè)步驟是對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)行重新組合，對如何調(diào)整經(jīng)營的關(guān)系結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)做出大體的部署。其主要任務(wù)是確定企業(yè)所需要的業(yè)務(wù)活動(dòng)哪些由自己完成，哪些可交由合作伙伴去完成。在此過程中特別應(yīng)處理好內(nèi)部流程與外部流程的協(xié)同問題，使二者有效配合、相互支持。第三個(gè)步驟則是制訂出詳細(xì)的能夠定量衡量和及時(shí)監(jiān)督的明細(xì)計(jì)劃內(nèi)容。進(jìn)行計(jì)劃制定時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的柔性與彈性，即提高企業(yè)的韌性，以響應(yīng)時(shí)代的變化與市場的變異。另外，充分利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下的信息與技術(shù)，及時(shí)了解市場動(dòng)態(tài)與客戶需求，迅速地調(diào)整企業(yè)的計(jì)劃內(nèi)容。

3．資源整合階段。外包過渡與整合是介于外包關(guān)系建立與實(shí)施之間的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，順利、平穩(wěn)的外包過渡與整合，關(guān)系到對外包項(xiàng)目持續(xù)、有效的后續(xù)管理。在服務(wù)外包正式實(shí)施初始，合作雙方必須為此進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換和整合，處理外包過渡與整合的相關(guān)事宜。這些事宜包括雙方的銜接問題、整合機(jī)制、管理架構(gòu)、管理者安排以及應(yīng)遵守程序的制定等。通常，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)合作事項(xiàng)對組織結(jié)構(gòu)、組織文化、內(nèi)部人員、工作流程、資產(chǎn)投資等資源配置進(jìn)行調(diào)整，使之適應(yīng)外包項(xiàng)目的需要，并與合作伙伴資源進(jìn)行整合，保證外包合同的順利執(zhí)行。

4．控制實(shí)施階段。在控制實(shí)施階段，發(fā)包商和承包商的角色不同。對發(fā)包商而言，作為在這一階段要保持對外包業(yè)務(wù)性能的隨時(shí)監(jiān)督和評估，并及時(shí)與承包商交換意見。在外包實(shí)施的初期，還要注意幫助自己公司內(nèi)部的員工適應(yīng)這一新的業(yè)務(wù)方式。外包時(shí)企業(yè)和承包商是合作伙伴關(guān)系，企業(yè)不僅驗(yàn)收服務(wù)，而且要建立控制和考核機(jī)制，對專業(yè)廠商以及供貨流程進(jìn)行適度的監(jiān)督和科學(xué)的管理，使它向有利于自己的方向發(fā)展。對承包商而言，需要及時(shí)和發(fā)包商進(jìn)行溝通，把自己的工作執(zhí)行情況向發(fā)包商匯報(bào)，只有在問題出現(xiàn)的初期不斷協(xié)商，才會(huì)盡可能地把事情處理正確，保證整個(gè)過程的順利進(jìn)行。

5．績效評估階段。企業(yè)外包是否成功取決于企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是否達(dá)成，為了更加明確外包的效益，引進(jìn)合適的績效評估模型是十分必要的。例如，一個(gè)企業(yè)認(rèn)為它們通過某項(xiàng)業(yè)務(wù)外包獲取了其內(nèi)部不能提供的服務(wù)，但這并不意味著該企業(yè)就對該項(xiàng)外包結(jié)果滿意，也不能顯示該企業(yè)在多大程度上愿意與外包商繼續(xù)現(xiàn)存的外包關(guān)系。因此，如果能夠把企業(yè)效益的提升與外包有關(guān)的費(fèi)用和成本同時(shí)納入績效評價(jià)考慮的范圍，則能夠明確地看到外包的效果，對下一階段的管理更具有參考價(jià)值。

（二）合作雙方的關(guān)系管理

1．關(guān)系指導(dǎo)原則。業(yè)務(wù)外包中的合作雙方從利益角度來講是既矛盾又統(tǒng)一的關(guān)系。雙方利益矛盾表現(xiàn)為一方利益的增加是以傷害對方利益為代價(jià)的，雙方利益的統(tǒng)一表現(xiàn)為只有合作成功，雙方才能在利益實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上得到一定的利益分配。因此，在合作關(guān)系的處理原則上，應(yīng)該要把握好公平性、穩(wěn)定性和長期性的原則。

從利益博弈的角度來看，處理好雙方合作的關(guān)系必須基于公平原則，在很多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，常有相互影響的兩方或各方參加，而各方將采取的行動(dòng)具有不確定性，各方都期望得到最大的利益，但只有雙方都堅(jiān)持公平的原則，才能都獲得最大利益。在優(yōu)化外包環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的過程中，一個(gè)較好的辦法是協(xié)調(diào)好參與外包的各方利益。此外，適時(shí)地給予服務(wù)發(fā)包商或承包商相應(yīng)的回報(bào)是鞏固合作的有效途徑，堅(jiān)持公平是許多基于回報(bào)策略的基本特征。這樣的策略不僅幫助自己，也通過使剝削性策略難以生存來幫助別人。由于確保了對試圖不合作的懲罰，那些不合作的行為就得不到好處，從而實(shí)現(xiàn)合作各方的自我控制，增強(qiáng)外包聯(lián)盟的穩(wěn)定。

增強(qiáng)業(yè)務(wù)外包過程中合作的穩(wěn)定性，使參與外包的雙方都能從合作行為中得到利益。很多外包在雙方的磨合期就失敗了，穩(wěn)定的聯(lián)合既有利于提高合作成功的概率，又有利于增加雙方的合作利益。為此，有必要增進(jìn)雙方的交流和信息溝通，使外包環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的博弈行為有助于合作者的利益提高。

處理雙方關(guān)系還可以采取長期性的原則。發(fā)包方可以采用增大未來收益的影響方式，使外包價(jià)值鏈中的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)同樣獲得利益。即通過未來利益的引導(dǎo)，使外包環(huán)節(jié)的各博弈方愿意選擇合作。因?yàn)槊總€(gè)參與方都可以用隱含的報(bào)復(fù)來威脅對方，而且由于各方持續(xù)接觸足夠長使得這種威脅能夠奏效，在這種情況下，企業(yè)間更愿意合作而不是競爭。

2．關(guān)系管理。服務(wù)外包合作的關(guān)系處理包括以下3個(gè)問題。

第一，合作伙伴的選擇。合作伙伴是形成協(xié)調(diào)合作關(guān)系的基礎(chǔ)，選擇良好的合作伙伴，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效益、降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、提高服務(wù)水平，同時(shí)有助于加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)、實(shí)現(xiàn)有效的資源配置。因此，選擇靈活的、有競爭能力的和相互兼容的合作伙伴是服務(wù)外包過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

第二，契約簽署。良好的契約管理是服務(wù)外包成功不可或缺的因素。外包牽涉兩個(gè)實(shí)體進(jìn)入極端親密的商業(yè)關(guān)系，而不是一次就結(jié)束的交易。但發(fā)包商和承包商畢竟屬于兩個(gè)不同的實(shí)體，他們擁有不同的環(huán)境壓力、不同的策略、不同的商業(yè)導(dǎo)向。一旦事情出錯(cuò)，他們每一方都會(huì)優(yōu)先考慮自己的利益，而犧牲掉這個(gè)合伙關(guān)系。因此，發(fā)包商和承包商務(wù)必要做好對彼此權(quán)利、義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬的妥善分配，讓彼此關(guān)系平穩(wěn)發(fā)展，并讓可能發(fā)生的爭議盡快且盡量無害地獲得解決。

一份良好的契約，應(yīng)以清楚、正確和普通的用語來制定適用的工作范圍，并清楚定義出契約保障范圍內(nèi)各方的角色、責(zé)任、義務(wù)和期許。假如有爭議，或任何一方未達(dá)成預(yù)期的績效，其處理流程和補(bǔ)救辦法應(yīng)在契約內(nèi)清楚注明。契約對合理目標(biāo)和績效衡量方法，以及對付款期限和條件都應(yīng)有所注明。對供應(yīng)商未能達(dá)成既定績效目標(biāo)時(shí)，契約上必須注明管理此狀況的方法。契約要能處理各類不同的失常情況。契約不應(yīng)被視為一種打擊對方的工具，平衡的契約關(guān)系是必要的。一份以文字記載的契約，經(jīng)常成為有效溝通的工具。假如是一項(xiàng)長期的外包安排，即使當(dāng)初協(xié)議契約的員工離職，這項(xiàng)外包安排也能夠延續(xù)。

良好的契約管理原則是了解服務(wù)的限制因素，從契約設(shè)定的目標(biāo)、服務(wù)水準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)開始打好明確基礎(chǔ)，定義清楚的管理構(gòu)架和呈報(bào)關(guān)系?？傊?，憑借外包來強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和改善客戶關(guān)系，發(fā)包商必須在商業(yè)情況、細(xì)節(jié)、財(cái)務(wù)和運(yùn)作事務(wù)以及合同伙伴共同的獲利敏感度等方面有良好的管理，才能促成外包成功。

第三，關(guān)系溝通、監(jiān)督、控制。契約的簽署雖然在最大可能上減少雙方合作上的歧義，但環(huán)境的變化往往會(huì)出乎合作雙方的預(yù)料，因此，在合作過程中的溝通、監(jiān)督和控制工作就十分重要。要在企業(yè)之間建立相互約束的常規(guī)性的制度和執(zhí)行體系，其中包括信息溝通機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、持續(xù)的績效評估與管理機(jī)制等，只有有了有效的制度、完善的監(jiān)督、及時(shí)的控制才能達(dá)到服務(wù)不斷改善、成本持續(xù)降低、市場響應(yīng)速度的提高等一系列效益的提高，從而加深雙方信任，形成更好的合作關(guān)系。

3．關(guān)系梳理和審視。對外包關(guān)系的處理必須在外包關(guān)系告一段落時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的梳理和審視，包括兩個(gè)方面的處理決定：一是對外包關(guān)系是否中止進(jìn)行決定，二是對外包的績效如何做出評價(jià)。

外包關(guān)系是否終止，形式上與簽訂的合同有關(guān)，但實(shí)際上與雙方的合作情況有關(guān)。結(jié)束的方式包括：工作完成后終止合同；合同到期，但工作仍要繼續(xù)，雙方續(xù)簽合同；雙方關(guān)系緊張，工作結(jié)束后合同即告結(jié)束；合同雖結(jié)束了，但工作仍未完成，于是便替換承包商并簽訂新的外包合同；雙方關(guān)系非常緊張，在合同到期前即將外包關(guān)系提前終止。

可以看出，如果確定要停止外包，主要任務(wù)是決定外包結(jié)束的方式，提前對合同終止的有關(guān)事宜做出規(guī)劃。企業(yè)需要根據(jù)外包實(shí)施的具體情況來決定采用何種外包終止方式，這當(dāng)中也包括了合同終止時(shí)雙方的博弈過程以及由此帶來的機(jī)會(huì)主義行為風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)外包商知道外包到期后雙方不會(huì)再續(xù)簽合同時(shí)，他就有可能利用其在外包關(guān)系中所處的強(qiáng)勢而在合同將要結(jié)束時(shí)對服務(wù)敷衍了事。如果雙方都有力量和能力對對方造成傷害，那么合同終止時(shí)的博弈會(huì)由于雙方的投機(jī)行為、威脅和反威脅而變得更加復(fù)雜。因此，外包最后一個(gè)階段的運(yùn)作管理也是不容忽視的，企業(yè)通常需要制定特殊合同條款，并采取對合同終止方案進(jìn)行提前規(guī)劃等方式來有效降低企業(yè)在外包終止階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，不管是不是決定停止外包，對上一個(gè)階段的工作情況進(jìn)行評估是非常必要的。這不僅僅能夠幫助企業(yè)了解外包是否真正地對企業(yè)戰(zhàn)略起到了應(yīng)有的作用，還能夠總結(jié)上一階段的關(guān)系狀況和外包運(yùn)作狀況，為改進(jìn)做進(jìn)一步的準(zhǔn)備。

綜觀上述對服務(wù)外包運(yùn)作與管理的框架型描述，可以得出一下結(jié)論：外包不僅包括多個(gè)階段，而且在外包的每一階段中還包括多項(xiàng)活動(dòng)，企業(yè)也需要為此確定相應(yīng)的制度，執(zhí)行政策以及相應(yīng)的執(zhí)行者，并設(shè)定期望的績效水平。企業(yè)還必須將這些活動(dòng)、期望績效和外包階段進(jìn)行合成，才能達(dá)到運(yùn)作的應(yīng)有效果。此外，該框架還體現(xiàn)出外包的動(dòng)態(tài)性特征：一方面，企業(yè)的外包決策和行動(dòng)必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向的變化相適應(yīng)；另一方面，外包合同的終止并不意味著外包關(guān)系的最終結(jié)束。企業(yè)必須在是否與外包商續(xù)約、替換外包商或恢復(fù)等選擇中進(jìn)行決策，企業(yè)有可能又重新回到整個(gè)外包運(yùn)作過程的始點(diǎn)。也正是因?yàn)橥獍倪@種動(dòng)態(tài)性，才要求外包過程具各相應(yīng)的反饋機(jī)制，以確保發(fā)包商與承包商行動(dòng)的準(zhǔn)確性和有效性。這也同時(shí)對企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備、資源開發(fā)、員工技能和適應(yīng)性，以及技術(shù)基礎(chǔ)等提出了更高的要求。