績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程和結(jié)果的各級管理人員及工作人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

·按考核時間劃分，有定期考核和不定期考核。

·按考核的內(nèi)容分，有特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型。

·按考核結(jié)果表現(xiàn)形式劃分，有定性考評和定量考評，其對應(yīng)的考核方法是主觀考核方法和客觀考核方法。

·績效考核方法主要有：圖尺度考核法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級考核法、目標(biāo)管理法、敘述法、360°考核法、平衡計分卡方法等。

真理常常都是最簡單的，這句話同樣適用于績效考核。無論采用什么樣的科學(xué)方法，其最終目的就是要保證績效考核的過程及結(jié)果能做到公平和公正，通過橫向和縱向的參考，使組織中的每個人都清楚自己在組織中的地位和定位。公正的科學(xué)的績效考核在對成員的工作成果給出正確的評估和獎懲的同時，也可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升個人和團隊整體的業(yè)績。對于員工來說，通過績效考核，可以正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和創(chuàng)造更大的業(yè)績，形成一個友好、開放和積極上進的文化氛圍。

從出差時所了解到的其他公司的績效考核情況和筆者的親身經(jīng)歷而言，每年績效考核結(jié)束，聽到的怨言比肯定多。因為考核過程不透明，績效考核結(jié)果較好的員工并不是十分滿意，績效結(jié)果差的工員更是怨言不止，明里暗里總是鬧得沸沸揚揚。因此考核者與被考核者、被考核者之間的矛盾和對立的關(guān)系也漸漸形成，甚至激化。不準確的或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到破壞。某些情況下，績效考核甚至已成為員工離職的一個導(dǎo)火索（在人事部門的離職調(diào)查中常見原因為家庭、異地、職業(yè)規(guī)劃等原因，實際上員工為了保留情面及維持關(guān)系，未必吐露實情）。既然有這么多的科學(xué)方法可以使用，既然有專業(yè)的顧問管理公司作評估和指導(dǎo)，既然明確了量化的客觀的績效指標(biāo)，那么這個如此簡單明了的事情，為什么結(jié)果卻是不盡如人意，得不到普遍的認同呢?

除了績效評估本身帶有一定的主觀性及片面性以外，筆者武斷地認為導(dǎo)致這種結(jié)果的原因主要有三個：其一，各成員對績效考評結(jié)果“不知己不知彼”，對考核者不信任、不反抗、不滿意；其二，考核結(jié)果都是被動接受的，從未真正地參與其中；其三，不具有時效性。

2009年，在一次例行的直接員工月度獎金評定過后，我收到了團隊中一個平時表現(xiàn)非常大度、工作認真、技術(shù)水平較好的員工的抱怨短信。由于上下級之間的顧慮，報怨的內(nèi)容并不是十分清晰明確。但是從長長的短信內(nèi)容和語氣來看，我已經(jīng)了解到他對“同工不同酬”的不滿以及對他努力的漠視，而這僅僅是10元錢的差別。除了對此事的發(fā)生感到的意外和震驚外，更多的是思考。除了個人情感因素之外，一個部門或管理者的成功是基于每個員工特別是直接員工心甘情愿的努力和付出。這個信息的反饋不是員工對我個人的權(quán)威進行挑戰(zhàn)，也不是他在意那10元錢，這是對公平正義的渴望，對合理有效的績效評估方法的訴求。在我的團隊中，如何不打消每一個人的積極性?如何保持部門這種積極向上、團結(jié)一致、知無不言的良好的工作氛圍?基于以上的思考和新方法的探索，就有了下面對直接和間接員工績效考核方式的改革。

考核指標(biāo)要素

無論是直接員工還是間接員工，其績效考核都包含兩個方面，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)就是部門的K P I指標(biāo)，根據(jù)公司KPI目標(biāo)及部門的相關(guān)性制定細化而來，其宗旨是要滿足內(nèi)、外部客戶的需求和參考歷史數(shù)據(jù)制定的目標(biāo)。定性指標(biāo)可理解為個人為了實現(xiàn)短期和長期的定量指標(biāo)，在工作中和關(guān)鍵事件中所表現(xiàn)出來的人的行為特點、態(tài)度、能力、知識和技術(shù)的專業(yè)性及能力拓展方面的考量。

對于定量指標(biāo)的設(shè)定，通常遵巡SMART原則，即：

S：（Specific）目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者都能夠準確地理解目標(biāo)。

M：（Measurable）目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準準確衡量。

A：（Attainable）目標(biāo)要可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。偏低了無意義，偏高了難以實現(xiàn)。

R：（Relevant）目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作內(nèi)容，一般不設(shè)定目標(biāo)。

T：（Time bound）目標(biāo)要有時限性，需要設(shè)定計劃完成的日期，根據(jù)情況將其分解至季、月、周，滲透到日常的工作當(dāng)中。

目標(biāo)制定的主動參與

部門目標(biāo)是本部門和各成員年度內(nèi)所期望達到的成果，是全體成員為之努力奮斗的方向和目的，是一切行動的根本出發(fā)點。在制定目標(biāo)的過程中，要通過全體成員的充分討論，根據(jù)部門的總目標(biāo)，由每個成員提出相應(yīng)的解決方案并設(shè)定自己的績效指標(biāo)。參考附表12-1、附表12-2，2009年我們制定的部門及個人目標(biāo)案例。如果沒有全體成員的積極參與，其主體責(zé)任意識不強，那么也制定不出切實可行的部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。況且，最終目標(biāo)的完成，是成員之間相互協(xié)調(diào)、理解、妥協(xié)和合作的結(jié)果。同時KPI目標(biāo)也不是一成不變的，根據(jù)實際情況可作相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然根據(jù)ISO管理體系的要求，變更過程需要得到管理層的批準并且在公司的文件管理中心備案。在目標(biāo)制定的過程中往往存在較大的誤區(qū)，認為只有管理層或負責(zé)人制定相應(yīng)的目標(biāo)即可，在執(zhí)行過程中導(dǎo)致工程師只是被動接受或者根本沒有完全接受。即使年度總目標(biāo)完成，也不能識別這是隨機概率的分布結(jié)果的巧合，還是部門成員的努力結(jié)果，也不能識別誰是主要的貢獻者。當(dāng)制定的目標(biāo)未完成時，也不能很好地識別責(zé)任，對于有貢獻者和拖后腿者的績效評估，都可能做出錯誤的判斷。韓非子《主道篇》有言“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則誅。故明君無偷賞，無赦罰。偷賞，則功臣墮其業(yè)；赦罰，則奸臣易為非。是故誠有功，則雖疏賤必賞；誠有過，則雖近愛必誅。疏賤必賞，近愛必誅，則疏賤者不怠，而近愛者不驕也?！爆F(xiàn)在的企業(yè)管理中已沒有疏賤近愛之分，沒有功臣奸臣之別，但如何才能讓對公司有貢獻者不怠，沒有貢獻者不驕或心存僥幸，才是績效考核的主要目標(biāo)之一。

如附表12-1和附表12-2所示，根據(jù)公司的實際情況識別出對內(nèi)外部客戶質(zhì)量有重要影響和發(fā)生幾率較大的項目，參考平衡記分法，設(shè)定目標(biāo)各要素所占的比重。

目標(biāo)執(zhí)行過程主動參與

目標(biāo)的貫徹執(zhí)行過程需要實時監(jiān)督和評估，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，采取相應(yīng)的措施進行改正和預(yù)防。在本章所列舉的案例中，部門的目標(biāo)是以月報的形式體現(xiàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和核對是以每個星期為周期，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和月報都保存在固定的、有權(quán)限限制的公司內(nèi)部服務(wù)器的文件夾中?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的維護和管理、月報的匯總和整理不是由部門主管或某個工程師所為，而是制定好年度計劃由工程師和部門主管輪流執(zhí)行。

在部門月度績效會議上，除了評審目標(biāo)是否達成以外，主要是討論支撐這種結(jié)果的證據(jù)以及本月重大的事件。如果目標(biāo)達成，你所做的努力是什么，這樣的方法是否可以推廣到其他的項目或廠商；如果目標(biāo)沒有達成，主要的問題是什么，如何解決。在討論過程中，可以相互學(xué)習(xí)和借鑒，甚至提出有價值的參考建議，為下一步的行動計劃提出明確的方向和目標(biāo)。從實踐中可知，按此方法討論只有前兩次會議耗時較長，隨著對部門工作和自身工作了解的深入，會議所花費的時間會越來越少。因為各成員參與了目標(biāo)的制定和會議資料的準備，對工作全局了如指掌，在討論中能提出較好的建議去完善日常工作方法和流程，會議的效率大大提高甚至超過了傳統(tǒng)的月度評審會議。在傳統(tǒng)的評審會議上，大家只關(guān)心與自己相關(guān)的那部分，不關(guān)心他人和部門的事情，所以每次犯的錯誤都是以前發(fā)生過的重復(fù)問題，沒有興趣或積極主動性去改進。此外，在參與討論的同時，各成員可以進一步相互了解。在公司的K P I月會上，每次至少有高級經(jīng)理、主管及當(dāng)月匯總月報的工程師可以代表本部門參加。同時在外審過程中，也不需要指定某人來負責(zé)，各工程師及主管均熟悉本部門的業(yè)務(wù)、流程和相關(guān)報告文檔。在“輪流主持”式的月度評審會議中，每個人表現(xiàn)的好與壞也會一目了然地體現(xiàn)出來。

時效性

月度評審已包含績效指標(biāo)中的定量內(nèi)容和定性內(nèi)容，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的地方，要及時給予表揚和鼓勵，而且是公開的，作為大家學(xué)習(xí)的榜樣。同時將目標(biāo)執(zhí)行情況及時反饋給團隊成員，以便實時評估是否與目標(biāo)有偏離，從而進行調(diào)整和改進，避免因半年考核或年度考核周期過長造成的績效指標(biāo)與實際工作相脫節(jié)的情況，相關(guān)性和時效性大大減弱。以周為周期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理與維護，需要每個成員的努力，時刻提醒著其要完成的任務(wù)，很大程度上提高了工作和績效指標(biāo)的相關(guān)性。月度會議中每個人成績和表現(xiàn)的累積，就構(gòu)成了年度的績效考核。

工作有效性的思考

一旦建立了系統(tǒng)的、完整的工作流程及方法，明晰了目標(biāo)，在評價一個部門和員工成績的時候，不妨以解決問題的能力、預(yù)防問題的能力和預(yù)測問題的能力等不同深度去考量，防止因評價方式不當(dāng)，導(dǎo)致有些時候個別人故意等到事態(tài)擴大或?qū)⑹虑閻夯蟛湃ヌ幚怼ｓw會下面的歷史事例給我們現(xiàn)代績效考核帶來的啟示：

魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢?”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢?”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣只有家里人知道。中兄治病，是治病于病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

定量指標(biāo)評估

在負責(zé)IQC部門的時候，我需對直接員工績效進行實時考核，主要的體現(xiàn)就是月度獎金的評定，這也是直接員工十分敏感的地方。如果處理不恰當(dāng)，會導(dǎo)致員工的負面情緒加劇，而且在部門內(nèi)會持續(xù)蔓延。對于定量考核部分，部門內(nèi)部評估是以周報為主，公司層級的評估是以月報的形式。參考表12-1內(nèi)容。

表12-1 vastrust進料檢驗部門2009年績效目標(biāo)

讓員工參與

作為部門的負責(zé)人，我不可能做到全面地了解我的每一個員工，而我卻掌握著評定他們月度獎金數(shù)額的權(quán)利（基于組長的初評），這是一個多么荒唐的事情。然而這樣荒誕不經(jīng)的事情每天都在發(fā)生，我的前任這樣做，我的同事這樣做，我的朋友也這樣做，其他公司的主管也是這樣做。也許獎金的評定者都已經(jīng)習(xí)以為常，也許員工們已經(jīng)麻木或者壓抑心中的不滿，然而這種不公平、不準確所導(dǎo)致的事實歪曲和情緒不滿，卻深深地埋藏在員工的心里。為了生計，短期內(nèi)可能看不出情緒的波動和對部門穩(wěn)定性的影響，然而一旦“時機成熟”，他們會沒有一絲依戀，毅然決然地轉(zhuǎn)身離你而去。為了給予基層員工發(fā)言的權(quán)利，為了增進員工間的相互了解，為了全面了解我們的員工，于是我決定將月度績效考核定性方式進行改革。定性考核內(nèi)容分為技術(shù)、工作質(zhì)量、效率、工作態(tài)度、團隊合作和紀律等六個部分。員工自評和互評占總分數(shù)的40%，主管評核占總分數(shù)的60%，主管評定所占比例較大主要是考慮員工最終是要完成公司、部門以及主管安排的任務(wù)和目標(biāo)。自評互評部分的得分是防止主管單方面評定的片面性。實踐結(jié)果證明，員工的自評和互評是非?？陀^公正的，與主管評定結(jié)果有很好的一致性。因為其評價標(biāo)準公開，員工主動參與其中，其結(jié)果的信服力大大提高，參考附表12-3、附表12-4。

給全體員工一個說話的機會

為了進一步了解員工的思想動態(tài)，增強部門的凝聚力，同時也使員工清楚地認識自己，逐步走向“自己管理自己”的自我管理，我設(shè)計附表12-5，“IQC月度績效與進步情況審查表”，以增進部門成員之間以及主管對成員的了解。曾子曰，一日三省吾身。的確，通過填寫這樣的表格，能夠使員工更加清楚地認識自己，反省自己的行為，在工作中揚長避短。在我閱讀員工所填寫的內(nèi)容時，同時也反思自己在工作和生活中的得與失，好與差，以便重新找到正確的方向。通過績效考核和溝通方式的改進，對部門建設(shè)開放的、良好的工作環(huán)境和積極文化的形成具有重要的意義和極其深遠的影響，比簡單地給員工提薪和物質(zhì)獎勵更有效。

當(dāng)然，此方法的應(yīng)用和執(zhí)行必須掌握正確的時機，其主管必須樹立必要的“威信”并且得到員工的充分信任，否則員工不愿暢所欲言，還會感到莫名的壓力，效果會適得其反。在此方法的實踐過程中，我承諾這些信息是絕對保密（確實也是這樣做的）的，如果員工本人愿意公開的內(nèi)容，可以在書面上注明，會在每月與員工直接交流的會議上適時公開。在公開內(nèi)容的時候，也可以采取游戲互動的方式，如誰是李強最好的朋友，誰對他最了解，猜一猜第二個問題他會寫什么樣的答案?互動的效果會更好。每個員工自評內(nèi)容，我都會用訂書器訂死，鎖在辦公室的抽屜里，等到員工要離開時或者有紀念的日子，再一起還給員工保存，是大家見證了他的成長經(jīng)歷。

不管這種績效考核方式是否優(yōu)秀，其實施都有特定的人群因素、環(huán)境因素等，他人的方式只可以借鑒，不能全盤復(fù)制，如果時機和條件不成熟，效果反而適得其反，現(xiàn)在著手思考和建立適合自己團隊的績效考核方式吧。

附錄

附表12-1 vastrust供應(yīng)商管理部門2009年績效目標(biāo)

（續(xù)表）

附表12-2 各項目評分的比重

檢驗員自評與互評表（總獎金40%）

（續(xù)表）

附表12-4 vastrust IQC月度績效與進步情況審查表

參考文獻

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