現(xiàn)在，很多企業(yè)都處于經(jīng)濟“減速+拐彎（經(jīng)濟放緩+企業(yè)轉(zhuǎn)型）”的關(guān)鍵期，在這一時期，企業(yè)所要面對的不僅僅是企業(yè)的業(yè)績問題，還要面對更多在保留與激勵人才方面的挑戰(zhàn)與困難。眾所周知，21世紀(jì)最稀缺的就是人才，可是面對深處危機之中的企業(yè)，管理者又應(yīng)該如何留住人才呢？

愛立信的成功與其精良的人才管理制度是分不開的，它注重為自己的管理人才和技術(shù)人才制定出最為適合的發(fā)展通道。該企業(yè)的負責(zé)人魯昕說：“每一名進入愛立信的員工都是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，本公司會為每一個人提供多樣化的發(fā)展道路，讓其實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯?！?/p>

的確，愛立信的每個部門都根據(jù)自身的特點制定了不同層級的階梯職位。該企業(yè)的職位體系共分為九個級別，而且都是扁平化設(shè)計。比如愛立信的銷售部門就有五個級別，每個剛進入公司的銷售人員都要從最基礎(chǔ)的工作開始，依靠自己的努力取得更高的級別。當(dāng)然，每個級別的員工的工作要求也是不一樣的，級別越高的員工對工作能力的要求自然也越高。

愛立信鼓勵員工可以根據(jù)公司的業(yè)務(wù)和自己的興趣制訂出最為詳盡的職業(yè)規(guī)劃，而且經(jīng)過一段時間的鍛煉，也可以根據(jù)自身能力的提升主動要求申請下一個職位。

愛立信從來都不會拒絕員工的申請，而是從企業(yè)的長遠發(fā)展出發(fā)，啟動評估流程，對員工的工作能力和業(yè)績進行測評。假如此人正是企業(yè)發(fā)展所需要的人才，便會批準(zhǔn)員工的申請。

愛立信的企業(yè)文化很開放，最注重尊重自己的員工，平等對待所有的人。因為愛立信知道，企業(yè)要想發(fā)展，最關(guān)鍵的就是人才。而對于企業(yè)來說，留住人才最重要的方式就是設(shè)定合理的員工晉升通道，為企業(yè)提供良好的發(fā)展機會。

的確，不只是愛立信公司，其他企業(yè)也應(yīng)該借鑒留住人才的方法。要想讓員工長時間為企業(yè)服務(wù)，關(guān)鍵是要讓他意識到自己在企業(yè)中的發(fā)展是不可限量的。而想要證明這一點，管理者首先要做的就是為員工鋪好晉升的道路。一般地，通道晉升機制是可以在一定程度上克服因經(jīng)濟低迷及業(yè)績下滑導(dǎo)致的物質(zhì)激勵力度降低的問題，更加有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部職位的輪崗，彌補企業(yè)因為擴張速度減緩或者停滯導(dǎo)致的縱向晉升不足。一般地，建立員工晉升通道機制的要點主要包括以下幾點：

第一點：讓公平性與匹配度的結(jié)合得到強化

優(yōu)秀的員工原本就應(yīng)該得到更多的關(guān)注與收益，否則就是不公平的。但是如果僅僅是關(guān)注是否公平而忽視了人崗匹配度，就又會導(dǎo)致公平性的喪失。

對于一名業(yè)績突出的員工來說，薪酬福利上的增加僅僅是片面性的激勵而已，如果想要全面激勵，顯然不能只是通過這一種方式。在這一點上，企業(yè)還需要在職位的發(fā)展方面給予更多的激勵，如此，才可以讓員工心甘情愿地為企業(yè)做事。除此之外，企業(yè)也要對一個現(xiàn)實的問題提起重視——優(yōu)秀的員工是不是真的要與提拔的崗位相匹配？

在這一方面，多通道晉升機制會更優(yōu)于單向度的晉升方式，因為它為員工提供了更多晉升的機會與晉升職位的選擇，進而實現(xiàn)了企業(yè)量才為用的目標(biāo)，從機制上保證了公平性與匹配度。

第二點：消除了千軍萬馬爭搶過獨木橋的弊端

作為一家發(fā)展前景良好的企業(yè)，它的管理崗位永遠都處于稀缺的狀態(tài)，雖然適當(dāng)?shù)母偁幙梢栽谝欢ǔ潭壬咸嵘龁T工的綜合技能與素質(zhì)，但是過度的競爭必然會導(dǎo)致人才的流失。面對這種情況，多通道晉升機制就成了企業(yè)最佳的機制選擇方案，這種晉升機制在傳統(tǒng)的行政等級晉升的基礎(chǔ)上，新開辟了其他的晉升通道，讓人才發(fā)展的空間得到了拓寬，在一定程度上降低了人才流失的風(fēng)險。

第三點：最大限度地保留核心人才

通常，人才的保留方式中比較常見的有感情留人、待遇留人與事業(yè)留人三種。“待遇留人”是最有效、最直接的方式，卻不是唯一可行的方式。對于具有長遠眼光的員工而言，“事業(yè)留人”會更加有效。

在馬斯洛提出的需求層次理論中不難看出，當(dāng)人們最基本的安全、情感、生理與歸屬的需求（通常指物質(zhì)與經(jīng)濟收益）都得到滿足之后，就會將更多的目光放到尊重和自我實現(xiàn)的需求上（通常指事業(yè)拓展）。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟收益的需求都得到不同程度的滿足之后，單向度的物質(zhì)激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題。所以，企業(yè)需要給人才搭建一個可以施展的平臺，不然，就會面臨優(yōu)秀人才流失的危險。

可是，要如何才可以建立起多渠道的晉升機制呢？

第一步：劃分職位序列

職位序列的劃分存在粗細之分，具體的劃分程序要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織形式與職位的數(shù)量，不能完全取決于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。作為職能比較齊全的企業(yè)來說，在進行職位序列時一般采用合并同類項、根據(jù)工作分析將相近的工作與部門合并為一個序列的做法。

第二步：構(gòu)建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系

在企業(yè)中，建立多渠道晉升機制的基礎(chǔ)是構(gòu)建起各職位序列中各崗位的任職資格。即便是在同一序列中，也需要根據(jù)任職資格、知識、技能、能力素質(zhì)等方面的差異，做出相應(yīng)的定位與評價，這是開展職位管理與人才管理的前提，也是構(gòu)建多渠道晉升機制必須經(jīng)歷的環(huán)節(jié)，不然的話，多渠道晉升也就無從談起了。

第三步：設(shè)計晉升通道及晉升標(biāo)準(zhǔn)

專業(yè)化分工是現(xiàn)代管理科學(xué)中最基本的理念之一，可是，只有專業(yè)分工是遠遠不夠的，工作交叉問題同樣是企業(yè)考慮的重要內(nèi)容。晉升通道的設(shè)計需要立足工作進行分析，特別是在制定非直線晉升通道的時候，不同部門與工作之間的交叉點就成了企業(yè)重點考慮的對象。另外，相關(guān)性越高越好，避免弱相關(guān)或不相關(guān)的晉升通道，特別是跨度較大的部門。

第四步：設(shè)計人員評價機制與評價流程

多數(shù)企業(yè)在晉升員工的時候都是采取任命制的方法，這種方法最大的不好就是過分強調(diào)組織意圖與老板的主觀思想，而忽視了被晉升員工的思想與意愿。也讓其他員工有一種被忽視的感覺，而這個問題最好的解決方法就是運用以內(nèi)部競聘為主、企業(yè)任命為輔的做法。

對此，企業(yè)的相關(guān)負責(zé)人可以將招聘職位或缺編的職位整理成啟事的形式進行內(nèi)部公告，并且明確說明任職的資格與報名的條件，在企業(yè)內(nèi)部進行公告，鼓勵員工進行報名。候選人只有在各個部門評審?fù)ㄟ^的前提下才可以任職。而且，對最終通過終審的擬晉升人員要進行公示，在指定時間內(nèi)沒有異議者才可以順利上崗；如果存在異議，就需要由各部門領(lǐng)導(dǎo)安排專人進行情況的核實。

相信，企業(yè)在建立員工晉升通道之后，必定可以調(diào)動員工工作的積極性，帶動企業(yè)的效績，進而讓企業(yè)呈現(xiàn)出一個不一樣的勢態(tài)。