第五章　機(jī)構(gòu)管理的基礎(chǔ)——支行網(wǎng)點

建網(wǎng)點也要看風(fēng)水　在銀行決定建立網(wǎng)點以后，銀行的主要負(fù)責(zé)人都會親臨現(xiàn)場查看是否適合，包括風(fēng)水都是觀看的內(nèi)容，看似有些迷信，但也充分反映出銀行對設(shè)立一家支行的重視。銀行為投入一家支行要花費大量的資金和人力，只準(zhǔn)成功，不許失敗，因此，各種不利因素都要考慮在內(nèi)。曾經(jīng)有家銀行建立后效益一直不好，后來有人提議，讓風(fēng)水先生看看，發(fā)現(xiàn)有一過街天橋正插入銀行的大樓中間，表面看好比一把匕首，實際上是交通影響著銀行業(yè)務(wù)。銀行只好花巨資拆掉了天橋，可見銀行對網(wǎng)點效益的重視，已到了不遺余力的地步。

建立網(wǎng)點的可行性報告　支行網(wǎng)點的合理布局是發(fā)揮整個網(wǎng)絡(luò)作用的關(guān)鍵，既要為便利客戶和產(chǎn)生較大的社會影響考慮到支行網(wǎng)點的分布勻稱，相隔位置適當(dāng)，又要為今后的業(yè)務(wù)拓展和理想的盈利顧及支行網(wǎng)點設(shè)立的必需條件。銀行建立一個網(wǎng)點的可行性報告主要要考慮到三個因素：

1．分析市場供求因素，確定網(wǎng)點是否適應(yīng)公眾對銀行服務(wù)的需求，分析網(wǎng)點的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿蛽碛械目蛻袅俊?/p>

2．分析銀行同業(yè)的競爭因素，了解同一地區(qū)銀行同業(yè)網(wǎng)點的分布以及對本行網(wǎng)點的影響，確定新網(wǎng)點是否有利于與同業(yè)競爭。

3．分析設(shè)立新支行網(wǎng)點的利與弊，確定網(wǎng)點是否有利于加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)調(diào)和配合，是否有利于提高銀行的服務(wù)效率，是否交通便利，方便儲戶，而最重要的是建立網(wǎng)點能否盈利。

新網(wǎng)點不尋常的待遇　銀行將新網(wǎng)點作為扶植的重點，在籌備小組和新網(wǎng)點的人員配備上，選用最得力的管理人員和督導(dǎo)人員，他們將新網(wǎng)點比做一個新生嬰兒，剛出世就要讓他茁壯成長，這樣在將來長大以后才能成為健康的人。因此，銀行對新網(wǎng)點的人員、設(shè)備都從最優(yōu)處著手，全行各單位盡全力支持，調(diào)動全行的精英支持新支行，一些業(yè)務(wù)尖子確因需要不能久留新支行網(wǎng)點的，也要在新支行創(chuàng)業(yè)期內(nèi)工作一定時間，給新支行助上一臂之力，盡上一份努力。

網(wǎng)點設(shè)計為客戶著想　為了樹立良好的外觀形象，銀行不惜重金，聘請專業(yè)企業(yè)形象顧問和設(shè)計公司對網(wǎng)點門面和內(nèi)部進(jìn)行設(shè)計，運用計算機(jī)模型進(jìn)行各種設(shè)計比較，從美中選美，特中選特。雖然每個網(wǎng)點要根據(jù)銀行的CI，進(jìn)行設(shè)計，但也不可能千篇一律，必須充分利用具體環(huán)境，顯示出本銀行的獨特個性。從設(shè)計到布局，從裝修材料到規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)都反映銀行為客戶著想，為業(yè)務(wù)著想的獨具匠心，雖然銀行為此投入了大量資金，但它為銀行贏得的效益是不可估量的。

支行的總預(yù)備隊　為了節(jié)省人力，各家支行的人員很少配備備用人員，一家支行由于兩位員工生病，立即向支行管理部求援，支行管理部立即派員前去，由支行管理部組建支持小分隊，以解決各支行網(wǎng)點因員工臨時病、事假（正常休假因事先有計劃，不會影響工作）而造成人員不足的困難，支管部統(tǒng)一調(diào)配全支行網(wǎng)點的人力，發(fā)揮了整體優(yōu)勢，節(jié)省了每家支行需留有后備人員的人事開支。網(wǎng)點統(tǒng)一管理體現(xiàn)在人力資源和物質(zhì)資源使用上，幾家支行網(wǎng)點共享雜務(wù)人員、會計人員或其他業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員。業(yè)務(wù)授權(quán)人員也可共享或兼職，鐘點工（一天只干幾個鐘點）已被一些網(wǎng)點使用。各支行網(wǎng)點之間互相支持，互相協(xié)作，共享資源。

行長的敞開式辦公室　管理層鼓勵支行行長深入基層，直接接觸員工。為此目的，支行行長辦公室布局采用“敞開式面朝柜臺的玻璃房間"，即行長能從辦公室看見營業(yè)一線的辦公，銀行各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級支行領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，不要在工作中人為地設(shè)置屏障分隔，要敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時為管理人員和員工溝通提供方便。對支行來說，最重要的是在管理人員和員工之間，可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。

支行行長的一周時間表　一位支行行長的時間大致可以這樣分解：60%的時間用于行政管理，40%的時間用于銷售管理。行政管理包括會議、處理信函、書寫報告和計劃、參加培訓(xùn)、內(nèi)部稽核、人事管理、督導(dǎo)員工、監(jiān)察逾期賬款和透支款項、處理賬務(wù)等。銷售管理包括訪問客戶、接觸客戶、服務(wù)客戶、跟蹤服務(wù)、調(diào)查資信、市場分析、業(yè)務(wù)推介和員工銷售培訓(xùn)等。行政管理是主項，它關(guān)系到全支行的管理，包括支行員工的管理和推動，包括業(yè)務(wù)的策劃和組織。銷售管理所用的時間雖然只占一小部分，但它對于銀行的作用則是非常大的。

支行行長的“備忘錄”　對一家支行行長來說，小支行有十幾個人，大支行有七八十位員工，事務(wù)性工作非常繁忙，如何有效利用時間，從事務(wù)性工作中解放出來，以下是王行長的“備忘錄”，也是他的工作體會或者說經(jīng)驗介紹：

1．要確定每日的工作計劃，按照優(yōu)先緩急，依次序完成。

2．把精力放在少數(shù)最重要的工作上，而不是放在瑣碎事項上，可以收到事半功倍的效果。

3．制定工作時限，對自己有激勵作用。

4．下屬要各盡其責(zé)，在授權(quán)范圍內(nèi)，必須自行解決，不得請示，不得推諉。

5．制定一些例行事務(wù)處理辦法，將這些公事變得公式化，將諸如文件、信件、報表、賬目等工作讓屬下員工去完成。

6．約見客戶要事先安排，控制見客時間。

7．減少電話干擾，打來的電話由下屬接聽，無急事通常集中在一段時間內(nèi)回復(fù)，如上午下班前半小時和下午下班前半小時。

8．避免過多社交應(yīng)酬，將主要精力集中在拓展工作中。

9．發(fā)揮副手的作用。

10．減少報表、減少會議、減少文件、減少不必要的出差、減少不必要的工作程序、減少文字、多用電話。

11．多方了解客戶的需求，以將有限的工作時間用在客戶最需要的工作上。

12．授權(quán)下屬處理客戶投訴及咨詢服務(wù)，授權(quán)必須與權(quán)責(zé)相稱。

網(wǎng)點計劃管理　支行管理在銀行的管理中占有重要的地位，計劃管理是其關(guān)鍵，他們將計劃管理的實施分為七個階段：

第一階段：制定支行策略，按四個步驟制定：

（1）找出能為支行帶來盈利的客戶，辨認(rèn)支行的基本客戶，并編排優(yōu)先服務(wù)次序。

（2）找出主要客戶選擇銀行時考慮的條件，衡量各條件的重要性，并估計有關(guān)選擇銀行條件的變化。

（3）對主要客戶而言，支行較同業(yè)具備什么優(yōu)點，哪些地方較同業(yè)遜色。

（4）找出哪些條件是支行主要客戶甚為關(guān)注的，其中哪些地方是支行較同業(yè)最大的弱點，針對這些項目制定支行策略。

第二階段：配合支行策略，制定“一年目標(biāo)"。定出一年內(nèi)多個需改善的項目，并盡可能結(jié)合具體表現(xiàn)情況定出資料目標(biāo)。

第三階段：上報品質(zhì)管理計劃。

第四階段：把“一年目標(biāo)"傳達(dá)至本支行有關(guān)部門，同時定出部門需開展的行動計劃，以配合“一年目標(biāo)"計劃。具體為：

（1）先向管理人員，繼而向員工傳達(dá)有關(guān)計劃，并傳達(dá)及解釋作出改善的迫切需要。

（2）讓支行內(nèi)改善工作小組分析“一年目標(biāo)"，小組分析本支行現(xiàn)時的能力，辨認(rèn)最需要改善的方面，修訂測試有關(guān)程序的方法，設(shè)立“感應(yīng)器"以進(jìn)行動態(tài)檢查。

（3）預(yù)備行動計劃，指出需改善的步驟、方法及目標(biāo)。

（4）由小組檢查各自的計劃，以確定綜合計劃能夠達(dá)到目標(biāo)，并關(guān)注及增添人力和物資資源給不能達(dá)到目標(biāo)的單位。

第五階段：組織實踐小組，各小組負(fù)責(zé)執(zhí)行上述行動計劃確立的目標(biāo)，并發(fā)揮協(xié)作精神，互補不足。

第六階段：編排每月進(jìn)度檢查表，支行主管與執(zhí)行計劃小組按計劃檢查進(jìn)度，查看整個過程有無問題，以便一年后訂出改善計劃。

第七階段：編排年度檢查表及重新開始整個過程計劃表，并與制定計劃的人員召開會議，對明年需改善的地方提意見。

支行的總務(wù)集成　銀行統(tǒng)一購買辦公用具和機(jī)器設(shè)備。銀行發(fā)揮總務(wù)部專業(yè)人才的作用和批量購買優(yōu)惠的便利，統(tǒng)籌全行的辦公用品采購。全行支行網(wǎng)絡(luò)定期上報計劃，總務(wù)部負(fù)責(zé)全行平衡，統(tǒng)一管理，對有效使用資源的單位予以鼓勵，對使用不善的單位予以警告和限制。當(dāng)總務(wù)部大批量購置時，貨比三家，價廉物美，并有專門地點統(tǒng)一儲藏，減少各支行網(wǎng)點的倉庫占用，降低網(wǎng)點的各項開支，方便一線服務(wù)。銀行統(tǒng)一管理房產(chǎn)。盡管房產(chǎn)成本由各網(wǎng)點自攤，管理仍由總務(wù)部統(tǒng)一實施。購置、裝修、維護(hù)、電話使用都由總務(wù)部統(tǒng)一安排，費用由各網(wǎng)點自付。管理統(tǒng)一的模式有利于調(diào)動各方積極性，有利于降低管理成本，有利于統(tǒng)一銀行標(biāo)志，防止自成體系，有礙銀行一體化。

金牌支行　對網(wǎng)點管理重點在于重視金牌支行，金牌支行是一些大型支行，大型支行網(wǎng)點實力強(qiáng)，是支行網(wǎng)絡(luò)的主要效益來源，在管理人員配備上，大型支行主管往往由高級經(jīng)理出任，他同時擔(dān)任該支行區(qū)的區(qū)長。在業(yè)務(wù)投入和資源分配上，銀行適當(dāng)向這些大支行傾斜，以適應(yīng)這些支行對銀行的貢獻(xiàn)，同時，全行各單位在業(yè)務(wù)優(yōu)先上向這些大支行開“綠燈"，總經(jīng)理室成員經(jīng)常參與這些支行的業(yè)務(wù)推廣等活動，并且與這些支行建有業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和聯(lián)系關(guān)系。金牌支行是根據(jù)各支行的業(yè)績和控制風(fēng)險能力評選出來的，它們享有各種工作優(yōu)惠，但它們的責(zé)任一樣非常重，因此，金牌支行在全行的網(wǎng)點管理中占有重要的地位。

木桶理論　弱小支行網(wǎng)點是銀行發(fā)展的“頸口"，銀行用“木桶理論"來說明弱小支行的作用，一個木桶能裝多少水，是由木桶箍上方最低的木板長度決定的，其他木板再高也是無濟(jì)于事的。同樣，銀行的整體表現(xiàn)通常也不以其最優(yōu)秀的支行網(wǎng)點為標(biāo)準(zhǔn)，而是以其最差支行為標(biāo)志，它們拖了全行發(fā)展的后腿。銀行對這些弱小支行“特別關(guān)照"，首先是每年銀行管理層都會對這類支行進(jìn)行一次“會診”，提出問題的癥結(jié)，改進(jìn)的方式。其次是加大投入，對這些支行分批進(jìn)行整體裝修，使它們改頭換面，從根本上改變它們“老、舊、差"的外觀形象，使它們成為銀行最靚的支行網(wǎng)點，令街坊和老客戶們驚訝不已。第三，各專業(yè)部門在實地調(diào)查的基礎(chǔ)上，派出人員對這些網(wǎng)點的經(jīng)營和管理進(jìn)行指導(dǎo)，業(yè)務(wù)拓展部派出拓展小組赴這些支行的居民區(qū)、商業(yè)區(qū)進(jìn)行協(xié)助拓展，總經(jīng)理室成員親自率隊拜訪當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)、工商大戶，人事部在人力上進(jìn)行適當(dāng)調(diào)配。此時的弱小支行煥發(fā)了青春，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，效益逐步增加，使全行經(jīng)營和管理整體水平有了進(jìn)一步提高。

支行等級管理　銀行將所屬支行分為甲乙丙丁支行，分類管理，他們分類的標(biāo)準(zhǔn)是按照不同的規(guī)模和盈利能力以及抗風(fēng)險能力，對不同支行進(jìn)行不同的授權(quán)，由不同的管理人員擔(dān)任主管，這樣區(qū)分的目的是為了控制風(fēng)險，也為了推動支行發(fā)展，促使不同的支行加大發(fā)展業(yè)務(wù)的力度，以盡快提高等級。支行管理是通過業(yè)務(wù)授權(quán)控制風(fēng)險，同時，也為了激勵支行上臺階，給予不同支行不同的福利待遇。從保守的角度上講，這種等級管理是在保證銀行的資金安全，從進(jìn)取的角度講，是推動支行想方設(shè)法來提高管理能力，加快發(fā)展。在全行的協(xié)作下，好支行越做越大，弱支行很快地改變面貌，逐漸地成為成熟支行。

抵消撤支行后的影響　由于機(jī)構(gòu)網(wǎng)點調(diào)整，銀行需裁減一些效益不好的網(wǎng)點，將其并入其他網(wǎng)點，或?qū)⑵湟频揭粋€較好的地理位置，除了其他工作外，銀行特別注意抵消調(diào)整帶來的負(fù)面影響，貼出布告，在網(wǎng)點周圍散發(fā)傳單，向該行客戶發(fā)送通知書，同時，舉辦活動，感謝當(dāng)?shù)貑T工對銀行的長期支持，并告之銀行由于一些原因，遷往附近地區(qū)，在客戶同意的前提下，銀行會將客戶的賬戶移至新行，銀行一再告訴市民，銀行不是退縮，而是在調(diào)整中前進(jìn)。在銀行的內(nèi)部管理中，特別重視對客戶的影響，銀行十分珍視自身的招牌和形象。而且處處以大銀行的姿態(tài)出現(xiàn)在社會公眾面前，絕不會隨隨便便參與社團(tuán)活動，以示銀行為金融企業(yè)，非政治團(tuán)體，防止給銀行帶上政治色彩。在外部形象上，為了銀行的聲譽，在眾多企業(yè)參與中，有時花幾萬元、十幾萬元爭得一個好的排名次，正像該行老總所說：“我們銀行的聲譽是無價的，是最珍貴的。"

支行管理也有規(guī)定動作　一家支行剛成立，所有的員工都在支行行長的帶動下，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但效果不大，業(yè)績不好，這時，支行行長發(fā)火了，認(rèn)為員工還不夠努力，于是，所有員工更忙得不亦樂乎，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，都在向不同的方向跑，要么兜圈子，要么撞車，越跑越亂。行長更急了，批評員工缺乏執(zhí)行力，所以專門安排一個執(zhí)行力的培訓(xùn)課程。課程完后，大家動起來了，可還是“亂”。這時，分行督導(dǎo)組來到支行，一起檢討，并指出，執(zhí)行力是高效有序的執(zhí)行系統(tǒng)，是一系列管理規(guī)則的環(huán)環(huán)相扣，必須包括戰(zhàn)略制定、計劃預(yù)算、績效管理、薪酬獎賞和管理報告等。支行接受了督導(dǎo)組的指引，規(guī)定了在什么時間、什么地點，按照什么標(biāo)準(zhǔn)，一定要完成什么任務(wù)，如月計劃、月管理報告、績效考核、績效溝通等。許多工作由行長發(fā)動或推動，由各部門按計劃報告，很快支行工作有了起色。