第二章　成本管理優(yōu)于周密

總經(jīng)理的“小條子”　銀行總經(jīng)理經(jīng)常都在研究各種報表，他對數(shù)字非常敏感，經(jīng)常將本行內(nèi)部各網(wǎng)點的數(shù)字進(jìn)行比較，有時用本行和同業(yè)的數(shù)字比較，然后寫出小條子，有時是寫給支行行長的，有時是寫給某些管理部門的，如某支行人事費用比他行高出兩個百分點，某項業(yè)務(wù)的資產(chǎn)利潤率比他行的低一個百分點，等等，他要求分析出本行的經(jīng)營情況和弊端所在，他的嚴(yán)謹(jǐn)工作態(tài)度不但給了有關(guān)單位一個警示，也給管理部門一個有力的推動，他們盡可能地分析，并推動全行的改善。

開會也要算效益　時間管理是指最有效地運用時間的辦法，所謂有效就是要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。銀行曾有一個統(tǒng)計，總經(jīng)理室每召開一次會，每小時成本是2000港元（按參加會議的人員薪金計算），兩小時就是4000港元，相當(dāng)于一個普通員工一個月的薪金。因此，對于這種高層會議的時間管理的重任就落在了辦公室肩上，辦公室對每次總經(jīng)理室辦公會議進(jìn)行精心籌備，會前有議案材料傳閱，會議有會議材料，會議有時間控制，會后有決議落實時間表。時間管理體現(xiàn)在管理的各方面，時間管理的好壞體現(xiàn)了管理水平的高低。在銀行最值錢的是時間，浪費時間就是浪費金錢，要節(jié)約成本首先就要節(jié)約時間，如果銀行將時間和效益掛上鉤，時間管理就會真正受到重視。

成本觀不允許十全十美　利潤不但來自于創(chuàng)利，而且還來自于壓縮成本。做銀行，必須考慮成本，有些工作本是應(yīng)該做好的，但是成本太高使銀行不得不放棄。如銀行要為新年辦一個酒會，邀請客戶參加，幾位員工花了一周時間將準(zhǔn)備工作做完做好，預(yù)計可以達(dá)到預(yù)期的效果。如果要將酒會的檔次提高，將酒會的準(zhǔn)備工作做得完善，不但人員要增加，而且經(jīng)費也需補(bǔ)充很多，銀行從成本的角度放棄那樣做法。按照上述的成本計算，銀行本可以用20%的努力基本達(dá)到80%的效果，如果要做成100%，即將剩余的20%做完，所花費的成本就可能大得多，是前面花費的幾倍。因此不要做得完美，達(dá)到效果即成功。

一分錢應(yīng)有一分效果　一位經(jīng)理因公出差，在返回后總經(jīng)理指示他寫出一份出差報告，詳述公關(guān)和出差效果，同業(yè)、客戶、市場信息等以及出差的成本和出差所換取的效益之比，用資料和事實論證出差的必要，因為效益是銀行一切工作的中心。還有一次，銀行舉行一個大型宣傳活動，活動方案將人員、組織、設(shè)備配備、后勤支持、具體時間等列得非常詳細(xì)，同時，在活動結(jié)束后，仍花不少人力去檢查效果、總結(jié)經(jīng)驗、反省教訓(xùn)。同一分錢應(yīng)產(chǎn)出一分錢的效果一樣，銀行注重一分鐘應(yīng)有一分鐘的效用，認(rèn)真是銀行管理的精髓。只要是銀行的投入，銀行一定會注重其產(chǎn)出，不講究回報的銀行不是真正的商業(yè)銀行。

縮減超時工作費用　人事部對全行超時工作以品質(zhì)管理的方式進(jìn)行控制，以減少加班費用的支出。同時，也是關(guān)心員工，體現(xiàn)銀行的有序管理。人事部制定了全行的加班標(biāo)準(zhǔn)、全行各單位加班費用預(yù)算和加班控制比例，同時，加強(qiáng)檢查，每月統(tǒng)計各單位加班情況，分析加班過多單位加班費用的使用分配情況，研究重要崗位的職務(wù)說明及員工的每日工作量，并且嚴(yán)格加班審批，有針對性地培訓(xùn)員工?？偨?jīng)理室通過每月全行加班報表掌握管理進(jìn)度，使銀行加班費用的控制達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

虧本的業(yè)務(wù)不能做　節(jié)約每一張紙、每一支筆、每一元錢，這就是銀行的價值觀和企業(yè)精神，也是成本管理的精髓。一位客戶到銀行要求存入1000美元的一個月定期，銀行職員回答說：不可以。他改存3個月的定期，職員回答說：3個月內(nèi)取款沒有利息，還要收取規(guī)定比例的管理費。這位客戶大惑不解，存款不給利息還要收費，真是聞所未聞！然而，銀行的專業(yè)性解釋令他對銀行的成本管理的精明另眼相待。美元現(xiàn)鈔最終的清算地仍是美國境內(nèi)，從理論上講，美元產(chǎn)生利息必須是在美國境內(nèi)成為貸款，短期的美元存款，銀行不但不能獲取放款利息，反而要支付利息、運鈔費和保費，從成本管理的角度講，當(dāng)然是虧本的生意不能做。

網(wǎng)點生存的“小計算”　一家支行坐落在一個居民區(qū)，由于老城區(qū)改造，許多居民已遷往他區(qū)，銀行經(jīng)過測定，列出下列收支表：

每年支出　　　　　　　　　　 每年收入

工資238萬元　　　　　　　　　利差600萬元

房租144萬元　　　　　　　　　中間業(yè)務(wù)收入40萬元

其他費用40萬元　　　　　　　 匯差14萬元

呆賬準(zhǔn)備金支出56萬元　　　　 總收入654萬元

稅收36萬元

房屋折舊45萬元

設(shè)備折舊12萬元　　　　　　　 該支行盈利83萬元

總支出571萬元

盈利大大低于全行的平均水平，銀行決定撤并這家支行。成本管理是建立在量化基礎(chǔ)之上的，資料是最有說服力的依據(jù)，資料化的成本管理在銀行決策中起著關(guān)鍵性作用。

用人要注重成本　人事部重視用人成本。一方面努力提高員工素質(zhì)，因事設(shè)人，量才錄用；一方面又要控制大學(xué)生的比例，按崗位招錄大學(xué)生，因為大學(xué)生的薪金高，銀行要合理使用，減少不經(jīng)濟(jì)地占用大學(xué)生。各單位的不同工作由不同職級的員工擔(dān)負(fù)，經(jīng)理干經(jīng)理的工作，事務(wù)員干事務(wù)員的活，銀行的雜務(wù)由雜務(wù)人員承擔(dān)，有些干了幾十年的事務(wù)員，薪金水平總是在一定的范圍內(nèi)浮動。銀行的一些技術(shù)工種，如打字，由專門招收的從事打字職業(yè)的員工擔(dān)任，對這類人員招聘都控制在一定的指標(biāo)之內(nèi)，薪金支出也控制在一定的范圍之內(nèi)。銀行還專門招聘一些上夜班的員工，如電訊操作員，銀行不需再付給他們額外的夜班報酬。