3.11　關(guān)注離職員工——正確處理與離職員工的關(guān)系

人才流動(dòng)是正常的,可以增強(qiáng)銀行的自身血液循環(huán)和知識(shí)更新,但是,過分的流動(dòng)也是不正常的,一般情況下,一位優(yōu)秀客戶經(jīng)理的自動(dòng)離職往往產(chǎn)生于不滿意或者不太滿意,新的客戶經(jīng)理接手往往會(huì)影響后續(xù)的服務(wù),導(dǎo)致客戶的不滿意,引起客戶的不滿和流失;甚至于有的離職客戶經(jīng)理帶走一批優(yōu)質(zhì)老客戶;同時(shí),員工過分的流動(dòng)也會(huì)引起其他員工的流動(dòng)心理,引起內(nèi)部員工市場的波動(dòng)、客戶的滿意和忠誠度的波動(dòng),從而影響銀行業(yè)績。流動(dòng)分為“主動(dòng)”和“被動(dòng)”兩種,主動(dòng)離職的員工往往是比較優(yōu)秀的(事實(shí)也如此),“而真正對(duì)銀行內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化做出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人恰恰是那些主動(dòng)辦理離職的雇員”。

關(guān)心客戶,為客戶提供及時(shí)、滿意的個(gè)性化服務(wù),是許多商業(yè)銀行追求成功的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是忠誠員工的真誠服務(wù)?！翱墒窃阢y行內(nèi)部,卻很少像關(guān)心他們的客戶一樣關(guān)心為客戶提供服務(wù)的員工”。(馬勝祥)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),許多銀行尤其是高成長性、中小型銀行共同面臨著很典型的一個(gè)問題——員工的非正常流動(dòng),就是對(duì)于異常性的員工流動(dòng)率普遍覺得非常棘手,找不到有效的解決措施。調(diào)查數(shù)據(jù)表明60%左右的銀行有一套相對(duì)穩(wěn)定的招聘與甄選程序;不到20%的銀行已有或正在建立嚴(yán)格的招聘評(píng)估程序;員工離職時(shí),建立了面談?dòng)涗浿贫然驅(qū)T工離職原因統(tǒng)計(jì)分析,而基于該分析報(bào)告著手改善銀行內(nèi)部留用人環(huán)境及管理文化的銀行幾乎不足調(diào)查銀行的3%。

培養(yǎng)和留住高度忠誠的雇員群體,需要人力資源經(jīng)理以及共同承擔(dān)人員管理職能的主管經(jīng)理像銀行內(nèi)部研發(fā)部門一樣,在提升個(gè)人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí),將更多的時(shí)間與精力投注在部屬的身上,關(guān)心部屬的成長、與部屬保持良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績效極限,將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品或客戶的開發(fā)一樣對(duì)待。當(dāng)員工離職時(shí),主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理應(yīng)該與人力資源經(jīng)理一起參與,開誠布公地與離職員工進(jìn)行溝通訪談,了解離職的真實(shí)原因?！笆聦?shí)上真正對(duì)銀行內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化以及銀行內(nèi)部其他內(nèi)部問題能夠做出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費(fèi)昂貴請(qǐng)來的咨詢顧問,而恰恰正是那些辦理離職的人”。(馬勝祥)

3.11.1　了解離職的真實(shí)原因

研究發(fā)現(xiàn),導(dǎo)致高績效員工離職的原因很多,分析起來比較復(fù)雜,據(jù)全球著名的人力資源咨詢公司H EWIT T調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下七個(gè)方面:①領(lǐng)導(dǎo)層:員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度;②工作/任務(wù):員工工作/任務(wù)的影響(獲得認(rèn)可),工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣;③人際關(guān)系:與上司/同事/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理;④文化與目的:員工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值;⑤生活質(zhì)量:實(shí)際工作環(huán)境,工作與家庭生活之間的平衡;⑥發(fā)展機(jī)會(huì):獲得晉升、成長、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);⑦全面薪酬:工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

在個(gè)人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中,筆者(筆者曾做過一段時(shí)間的心理咨詢)曾經(jīng)有一位客戶,他是一家獵頭機(jī)構(gòu)(人才中介公司)引薦到目前的這家非國有銀行的。他向我大吐苦水,“工作開展起來很沒有效率,老板事必躬親抓小事,直接延伸到我的部屬的部屬那個(gè)層面,作為主管市場服務(wù)的副總裁,我沒有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題,所有時(shí)間都被耗在一些雞毛蒜皮的小事上。更讓人難以接受的是,有一段時(shí)間市場拓展?fàn)顩r不理想,他居然電話里質(zhì)問我在想什么。老板太不信任我了?！蔽疫@位客戶原來在一家著名跨國通信公司擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理,來到這家非國有銀行面臨了這樣的問題,如果老板不能夠很好地洞察這些細(xì)微的沖突,并有意識(shí)地去變換角色,最后可能會(huì)導(dǎo)致通過高成本招聘的高級(jí)人才的離職。

3.11.2　離職員工管理注意的幾個(gè)問題

研究發(fā)現(xiàn),具有離職員工關(guān)系管理意識(shí),并具備離職員工面談程序的銀行不多,能夠根據(jù)離職員工面談?dòng)涗涍M(jìn)行數(shù)據(jù)集成,并建立員工流失關(guān)鍵要素分析、流失成本分析的銀行幾乎沒有。為了“失有所得”,筆者認(rèn)為,應(yīng)該根據(jù)離職員工的面談,對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析,找出離職的真實(shí)原因,以便擬訂改進(jìn)人力資源管理績效的實(shí)踐計(jì)劃。

(1)檢討銀行是否有一套嚴(yán)格的甄選與招聘程序,在人員招聘時(shí)是否嚴(yán)格評(píng)估候選者對(duì)銀行價(jià)值、文化的認(rèn)同,甚至此前銀行是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的價(jià)值文化手冊。

(2)銀行是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入行輔導(dǎo)程序,人力資源部門是否有專兼職人員督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評(píng)估。

(3)推進(jìn)銀行目標(biāo)管理,并促成互動(dòng)式匯報(bào)渠道,對(duì)員工崗位進(jìn)行分析,保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力。

(4)銀行是否有一套清晰的績效管理程序,績效管理能否有效地促進(jìn)銀行經(jīng)營效率的提高,是否與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。

(5)銀行的分配體系是否公平、公正,是否有與銀行的戰(zhàn)略相匹配的相對(duì)外部競爭力。

(6)銀行能否針對(duì)員工的學(xué)習(xí)需求保持合理的資源投入,能否鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí),為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和環(huán)境。

(7)銀行是否考慮福利細(xì)分策略,滿足員工多元化需求。

(8)銀行能否積極推動(dòng)建立開放的管理服務(wù)文化,協(xié)助并創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓銀行的高層向普通員工傳播銀行的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

(9)銀行是否關(guān)愛員工,關(guān)心員工家庭,將員工的成功與其家人分享。

天獅集團(tuán)——離職面談:請(qǐng)?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員,不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的,人力資源部都要與之談話,問他們?yōu)槭裁措x開?如果時(shí)間能倒退,企業(yè)怎樣做才能留住他?并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案,給公司留下他們的意見。但是,有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問他,那時(shí)候可能他已經(jīng)沒有顧慮了,會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來。員工離開時(shí),集團(tuán)公司還要通過不同形式進(jìn)行歡送,讓員工離開得非常愉快。

建立離職員工檔案:麥肯錫公司——建立名錄:一網(wǎng)打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”,即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?離職員工就是他們遍布各處的“校友”,其中不乏首席執(zhí)行官、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展,他們將會(huì)成為其潛在客戶,無疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”,事實(shí)證明,這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

實(shí)行離職員工關(guān)系管理:貝恩公司——真心牽掛:人走心連

世界著名的管理咨詢公司貝恩公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管,負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況,公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫,其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料,不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息,甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊,邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資,也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。