還是四年前那俊朗的面孔和匆忙的腳步，還是四年前的利落和干練。如果走近端詳，剛過不惑之年的他，昔日濃密漆黑的頭發(fā)，已日漸稀疏，透過一絲絲摻雜其中的銀發(fā)，頭皮清晰可見，傳神的雙目常常布滿血絲。他就是中鐵十七局集團四公司執(zhí)行董事、黨委書記王應權(quán)。

在這四年來一千多個日日夜夜里，他殫精竭慮，勵精圖治，用責任詮釋了對公司的忠誠，把一個陷入危機的公司連續(xù)兩年引領到了“中國鐵建20強”。2011年公司被重慶市委、市政府授予“文明單位標兵”；2012年榮獲“重慶市AAA誠信建筑企業(yè)”“重慶市先進企業(yè)”“全國文明單位”；2013年被中國公路建設行業(yè)協(xié)會評為“公路建設百家誠信企業(yè)”。

幾年來，王應權(quán)深一腳淺一腳走遍了公司分布在全國各地的幾十個項目工程，走過了公司重新崛起的每一個日子。隧道掌子面上和大橋的基坑里，都留下了他沾滿混凝土、粉塵和泥水的身影。經(jīng)營承攬，工期告急和質(zhì)量、成本風險管控，以及資金、資源調(diào)配和對各方的溝通協(xié)調(diào)，他都要親力親為。終年奔波，他經(jīng)常疲憊不堪。好不容易回到機關(guān)，來不及把行李帶回家就直奔辦公室，迎接他的卻是等待請示和簽字的長隊。節(jié)假日里，他不是在來去工地的途中，就是在辦公室。緩解疲勞最好的方式就是在車上或飛機上小憩。不喜煙酒的他，不得不借之以抵抗疲勞，過早地透支了自己的健康。不少同事多次勸他，不要如此拼命，否則身體會出問題的。他卻說，時間不等人，企業(yè)等不起，要解決的問題太多，一個點的引爆就可能給企業(yè)帶來滅頂之災。王應權(quán)背負著責任，為企業(yè)走出困局負重爬坡。

在危局中再造管理流程

2010年12月，王應權(quán)接任公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理后，呈現(xiàn)在他面前的局面是：人心渙散，職工怨言滿腹；在建工程的安全質(zhì)量問題此起彼伏；施工項目大面積虧損，成本居高不下；融資負債大，歷史遺留問題嚴重。雖經(jīng)幾任管理者的潛心治理有所好轉(zhuǎn)，但是，近十年的業(yè)績下滑，企業(yè)已積重難返。雖已人心渙散，但人心思變的愿望依然強烈。他們不愿看到這個從抗美援朝走過來、曾經(jīng)在集團公司領跑過多年的企業(yè)就此一蹶不振，渴望有一個人能夠帶領企業(yè)從低谷中崛起，重塑四公司昔日輝煌。經(jīng)過組織考察和職工無記名投票，王應權(quán)被推上了力挽狂瀾的風口浪尖。

1992年離開校門走進這家公司的王應權(quán)，深受鐵道兵“逢山鑿路，遇水架橋，鐵道兵前無險阻；風餐露宿，沐雨櫛風，鐵道兵前無困難”精神的影響。近二十年來，他從工程項目部一名普通的技術(shù)員出發(fā)，一路走上過項目總工程師、項目副經(jīng)理、公司安質(zhì)部長、項目經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、公司常務副總經(jīng)理等崗位，每一個崗位上都精彩不斷，每一步都扎實生輝。他在公司發(fā)展歷程上具有代表性的武廣、南廣高鐵項目擔任項目經(jīng)理期間，創(chuàng)造了安全、質(zhì)量、進度、技術(shù)創(chuàng)新等多項全線的標桿，并取得了良好的經(jīng)濟效益。帶著這些輝煌，主管一個瀕臨危局的公司，不知道他需要多大的勇氣。

上任伊始，為了創(chuàng)造一個風清氣正、干事成事的良好環(huán)境，王應權(quán)對公司當下面臨的歷史遺留問題和各類資源狀況、企業(yè)管理短板以及經(jīng)營布局，進行了仔細梳理，他要對癥下藥。針對管理中存在的問題，王應權(quán)與班子成員一道，對各類管理制度進行了論證。有益的制度保留，對過時或與生產(chǎn)關(guān)系不相匹配的制度進行了添平補齊。如項目經(jīng)理競聘上崗制度、末次計價公司審核簽認、項目上場組織管理制度、綜合考核獎懲制度等，明確強調(diào)了以制度為核心的管理理念。經(jīng)過四年多時間的運行，在制度的框架下，達到了班子成員和諧共事、公司上下風清氣正、項目經(jīng)理團隊積極創(chuàng)業(yè)、大面積虧損有效扼制、融資負債成本逐年減少、在建項目安全質(zhì)量事故受控和涉訴涉法事件大幅減少的效果。特別是那些來自經(jīng)營管理、市場風險、管理體制和管理者個體因素造成的大量歷史遺留問題，處理起來極為棘手，稍不留意就會牽一發(fā)而動全身。有的需要大量資金和調(diào)集各方資源才能解決。盡管前任領導為此付出了大量心血，遏制了持續(xù)惡化的趨勢，但依然難以扭轉(zhuǎn)乾坤。王應權(quán)經(jīng)過深思熟慮，根據(jù)輕重緩急，用盡了渾身解數(shù)輾轉(zhuǎn)騰挪，一年之中終于得以解決。經(jīng)過初期的內(nèi)外治理，管理信心在治理中得以重建，人心再次凝聚，一個瀕臨散架的公司，終于重現(xiàn)生機，為公司走出持續(xù)多年的低谷創(chuàng)造了條件。至此，王應權(quán)主導公司在危局中完成了管理流程再造的目標。

在逆境中重塑經(jīng)營格局

彌補資質(zhì)缺陷，重塑經(jīng)營格局，為公司再次騰飛插上翅膀。20世紀末，集團公司進行企業(yè)改制時，作為集團公司領頭雁的四公司，被劃為分公司，這就意味著四公司所有的業(yè)績、資質(zhì)都歸集團公司所有，市場經(jīng)營必須使用集團公司的資質(zhì)，沒有獨立經(jīng)營市場的資格。2005年企業(yè)再次改制，四公司與另一分公司重組搬遷至重慶，把四公司劃為具有獨立法人資格的子公司后，四公司又面臨著大量經(jīng)營資質(zhì)缺失、業(yè)績嚴重不足的局面，從而在很大程度上喪失了市場參與權(quán)與話語權(quán)，嚴重缺乏經(jīng)營自信，先天不足給市場經(jīng)營布局帶來了明顯的硬傷。

怎么辦？“加快補齊短板！爭取主動！”王應權(quán)的話語擲地有聲。于是，公司迅速調(diào)集各方力量進行搶救性彌補。經(jīng)過不到兩年的努力，公司新增了鐵路工程施工總承包三級、礦山施工總承包三級、地質(zhì)災害治理工程施工和測繪乙級資質(zhì)；公司試驗室2011年取得了交通部公路工程綜合乙級檢測機構(gòu)等級證書，2012年通過了國家計量認證復查評審，2014年接受國家計量認證擴項評審，增加試驗檢測參數(shù)120多個，2011年至2014年試驗室增加檢測面積120多平方米，增加了60余套價值130多萬元的試驗檢測儀器設備，增強了公司在試驗檢測方面的競爭優(yōu)勢。由此，公司補齊了資質(zhì)缺陷的短板。與此同時，以集團公司資質(zhì)經(jīng)營中標的工程項目，公司與相關(guān)業(yè)主進行協(xié)商溝通，對中標資質(zhì)進行了部分更改，工程業(yè)績得到了迅速積累。資質(zhì)的完善和業(yè)績的積累，增強了企業(yè)對外市場的參與權(quán)和話語權(quán)。

施工企業(yè)沒有經(jīng)營，就沒有了存在的理由。有了市場名片，觸角該伸向哪里？如何重塑經(jīng)營格局？2005年，公司重組改為子公司后落戶西南重鎮(zhèn)重慶。根據(jù)集團公司的整體布局和公司所處的西南地理位置以及西南地區(qū)未來建筑市場發(fā)展態(tài)勢，王應權(quán)確立了“立足西南，面向全國”的經(jīng)營布局。

合理布局全國經(jīng)營網(wǎng)點，資源向重點區(qū)域傾斜。精選經(jīng)營人才，重點片區(qū)專職經(jīng)營，在建片區(qū)以該片區(qū)擅長經(jīng)營的項目經(jīng)理兼職經(jīng)營。并確立了“干好在建，以干促攬，不斷拓展優(yōu)勢地域，實現(xiàn)滾動發(fā)展”的經(jīng)營思路，以品牌贏得市場，奠定既有區(qū)域的優(yōu)勢地位，把雪球越滾越大。為調(diào)動經(jīng)營工作者的積極性，王應權(quán)帶領主管領導、經(jīng)營人員親臨在建項目，調(diào)動一切積極因素，動員一切力量，嚴格落實經(jīng)營業(yè)績考核獎懲制度。與此同時，積極參與股份公司、集團公司牽頭的BT項目，努力向產(chǎn)業(yè)鏈的上游邁進，增加工程項目的含金量。通過一系列經(jīng)營措施的建立和實施，企業(yè)新簽合同額從2011年的30.18億元增長到2014的79.05億元，經(jīng)營業(yè)績和質(zhì)量不斷提升，多元化經(jīng)營格局更趨均衡合理。至此，王應權(quán)主導企業(yè)在逆境中完成了經(jīng)營格局重塑的目標。

在管理中提升核心競爭力

如果說王應權(quán)從規(guī)整企業(yè)管理制度、重塑經(jīng)營格局入手，創(chuàng)造了從低谷中崛起的先決條件，那么，企業(yè)最終靠什么打造騰飛的核心競爭力？顯然，他把整合優(yōu)勢資源、選準優(yōu)勢方向、提升科技實力、打造品牌工程、建設平安企業(yè)，作為管理的發(fā)力點。

由于多年來各類資源沒有得到最佳整合，與生產(chǎn)力發(fā)展不同步，導致部分資源閑置浪費。“資源的優(yōu)化重組，就是讓生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力更加契合匹配，讓資源發(fā)揮出最大效能，催生生產(chǎn)力的發(fā)展?！蓖鯌獧?quán)如此闡述。他以項目管理為抓手，對項目源頭的人員配備、設備配置、方案優(yōu)化、勞務隊伍選擇、施工組織和物資招標采購以及對外關(guān)系協(xié)調(diào)等所需的相關(guān)資源進行了全盤優(yōu)化。優(yōu)化項目結(jié)構(gòu)，指導項目編制、優(yōu)化實施性施工組織設計，將各種資源進行合理調(diào)配，嚴格要求項目從上場伊始就步入標準化、規(guī)范化的管理軌道，使得公司的施工生產(chǎn)能力顯著增強，四年來，累計完成產(chǎn)值207.54億元。針對安全風險高、質(zhì)量要求嚴、工期緊張等業(yè)主緊盯的項目，王應權(quán)實行統(tǒng)籌兼顧，有針對性地采取措施，抓大不放小，由公司主管或分管領導分片管控，分別到重難點項目現(xiàn)場辦公，疏通內(nèi)外關(guān)系，解決實際問題。對一時遇到困難、出現(xiàn)告急的項目，采取加大協(xié)調(diào)力度、積極調(diào)配資源等措施，為扭轉(zhuǎn)被動局面、建造核心競爭力起到了重要作用。

為進一步打造企業(yè)核心競爭力，王應權(quán)選擇了以隧道施工見長的發(fā)展方向，使得公司在長大隧道、陡坡斜井隧道、大涌水反坡排水隧道、軟弱大變形隧道等施工方面繼續(xù)保持了領先優(yōu)勢。在云桂鐵路、廣大鐵路和大廣高速公路長大隧道施工中，進度、安全、質(zhì)量等各項指標均遙遙領先，為全線樹立了標桿，實現(xiàn)了品牌形象、技術(shù)開發(fā)和人才培養(yǎng)、經(jīng)驗積累四大目標。與此同時，王應權(quán)還注重多領域經(jīng)營擴展。近幾年承建的重慶公租房項目（獲得重慶“三峽杯”質(zhì)量獎）、昆明保障房項目和重慶龍門大橋項目（獲得2014年重慶市政工程金杯和全國市政工程金杯示范工程獎）以及廣西貴港西南大橋的建設，都取得了令人矚目的成績，在房建和橋梁領域?qū)崿F(xiàn)了突破性跨越。

安全質(zhì)量是事關(guān)施工企業(yè)生死存亡的大事。一次重大安全質(zhì)量事故的發(fā)生，經(jīng)過輿論媒體發(fā)聲往往會有被無限放大的效應，甚至給企業(yè)帶來滅頂之災。要建立企業(yè)核心競爭力，安全質(zhì)量是不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。對此，王應權(quán)從上任那一天就繃著這根弦，甚至把它提升到了政治的高度加以重視。除了做好常規(guī)性的安全質(zhì)量管理外，還特別注重推行標準化管理。尤其是針對隧道和高墩大跨的大橋施工，以施工技術(shù)為主分別建立了一套安全質(zhì)量管控標準體系，提出創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃。所有施工程序都有規(guī)范、有標準，做到嚴要求、抓過程、勤檢查、重實效、兌獎懲。同時加大安全管理投入，建立投入臺賬，改善員工勞動條件和作業(yè)環(huán)境，及時處理事故隱患。為落實安全質(zhì)量責任，王應權(quán)把安全質(zhì)量作為一項重要指標，列為年終考核兌現(xiàn)和項目經(jīng)理是否繼續(xù)連任的標準之一，實現(xiàn)了安全質(zhì)量零事故、零風險的目標。

科技就是生產(chǎn)力，更是核心競爭力的集中體現(xiàn)，做過多年技術(shù)工作的王應權(quán)對此深信不疑。王應權(quán)深深體會到，安全、質(zhì)量、進度、效益等硬性指標，通過常規(guī)手段不能實現(xiàn)的，依靠科技卻能迎刃而解。因此，近幾年來王應權(quán)大力倡導打造公司的科技實力。四年來，公司獲國家發(fā)明專利4項，實用新型專利35項。公司完成的中寧黃河大橋大跨鋼桁梁快速懸拼施工技術(shù)等15項科技成果通過省級技術(shù)鑒定，其中達國際先進水平的2項，國內(nèi)領先水平的9項，國內(nèi)先進水平的4項。同時，還獲得省部級工法16項，廣東省科技進步一等獎1項，中國公路學會特等獎1項，三等獎1項，中國施工企業(yè)管理協(xié)會科學技術(shù)二等獎1項，中國鐵道建筑總公司科學技術(shù)獎8項，公司被評審為省級技術(shù)中心。一大批科技成果的獲得，不僅降低了施工成本，加快了施工進度，提升了工程質(zhì)量，而且提升了企業(yè)生產(chǎn)的科技水平。至此，王應權(quán)主導企業(yè)在管理中完成了核心競爭力提升的目標。

在泥潭中提升經(jīng)濟運行質(zhì)量

毫無疑問，任何企業(yè)的任何行為都幾乎和追求利潤最大化有關(guān)，這也是企業(yè)主管領導的首要職責。但在經(jīng)歷多年持續(xù)下滑之后，一些項目經(jīng)理相互攀比的不是上繳多少利潤，而是相互比較虧損的多少，虧損多的毫無愧色，虧損少的沾沾自喜。對于這種扭曲的“政績觀”，王應權(quán)感到極為震驚?？磥恚潛p的根子首先出在項目經(jīng)理這一關(guān)鍵崗位的人事制度上。他主導迅速出臺了以《項目經(jīng)理任免制度》為主的一系列配套制度。制度規(guī)定，一旦項目中標上馬，公司派出評估小組進行評估，準確測算出材料、設備、人工、管理、利潤等各項經(jīng)濟指標。經(jīng)理人選不再由公司領導直接指派，而是自由競爭上崗，并根據(jù)項目投資大小和利潤高低按比例繳納風險抵押金，競爭者在機關(guān)職工大會上公開競爭，勝出者當眾承諾，完不成評估指標，將自行隱退，免退風險抵押金，并承擔審計責任。在項目運行過程中，公司審計部門將不定期進行跟蹤審計，一旦發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)濟運行異常，將立即進行整改，或易崗換人。制度還規(guī)定，項目經(jīng)理在項目結(jié)束后必須承擔工程余款清欠責任，以確保項目運行的連續(xù)性。四年多來，先后5人因為管理不善被就地免職。由此徹底打破了項目經(jīng)理任職的指派制和終身制，從制度上把“虧損有理、少虧有功”的怪象堵在了門外。從此，虧損項目數(shù)量迅速下降，企業(yè)迅速向利好方向發(fā)展。

降本增效是施工企業(yè)的一項中心工作，所牽涉的管控環(huán)節(jié)方方面面，所有活動都必須圍繞這個中心展開。善于抓主要矛盾的王應權(quán)，牢牢抓住了責任成本這個“牛鼻子”不放。王應權(quán)上任伊始，雖然責任成本已經(jīng)被提上議事日程，但由于積弊太深，還沒有真正落在實處。他下決心徹底扭轉(zhuǎn)這種被動局面。他提出了“抓兩頭、控中間、全過程、嚴監(jiān)管”和“成本領先、效益至上”的管控原則，全面推行工程項目責任成本管理流程。一是為全面摸清企業(yè)“家底”，準確掌握經(jīng)濟現(xiàn)狀，組織公司相關(guān)部門對在建項目進行經(jīng)濟運行質(zhì)量檢查。二是抓好新上項目“雙目標”測評工作，對主體工程成本、大小臨建工程成本、周轉(zhuǎn)材料使用費、設備使用費、間接費用等進行細化測評。對所有新上項目全部完成測評并下發(fā)勞務指導限價，嚴格執(zhí)行物資設備集中采購管理、外部勞務公開招標制度，想方設法做好以變更索賠、材料調(diào)差為主體的“二次經(jīng)營”工作，加大考核獎懲力度。同時通過強化資金集中管控，加大清收減貸力度，全面預算剛性管控，同步推進審計監(jiān)督與效能監(jiān)察，對收尾項目及時撤戶并賬，大力縮減管理費和非生產(chǎn)性開支等手段，減少了資金沉淀，盤活了存量，用好了增量，做大了資金池，有效控制了項目成本。在集團公司2013年開展的“五比五杯”活動中，十多年來，公司首次榮獲“經(jīng)濟效益杯”。至此，王應權(quán)主導公司在泥潭中完成了經(jīng)濟運行質(zhì)量不斷提升的目標。

在發(fā)展中讓職工共享發(fā)展成果

“發(fā)展依靠職工，發(fā)展為了職工，任何時候都不要忘記，職工是我們企業(yè)的主體，是我們千方百計謀發(fā)展的落腳點。企業(yè)發(fā)展后，一定要讓職工享受到發(fā)展成果！”這是王應權(quán)在上任后的第一次職工代表大會上做出的承諾。經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營治理，公司已連續(xù)兩年擠進股份公司“中國鐵建20強”之列，并呈逐年上升趨勢。言必信，行必果。幾年來，不僅確保了職工工資逐年成梯次上升，而且“五險兩金”足額繳納，職工福利得到了保障。先后完成了基本醫(yī)療保險和大病統(tǒng)籌醫(yī)療保險在山西、重慶兩省市屬地化管理的參保銜接工作，統(tǒng)一了繳費標準、待遇水平和報銷比例。為2868名職工辦理了公積金聯(lián)名卡，使職工查詢、提取住房公積金更加便捷，確保了職工公積金的安全性。隨著職工子弟參工和新進大學生的不斷增加，職工住房成了大家關(guān)注的熱點問題。醞釀了幾年的修建職工住房工程一直沒有得到落實，職工意見很大。如果讓職工購買商品房，必然會增加其經(jīng)濟負擔。王應權(quán)上任后，經(jīng)過與地方省市多個部門協(xié)商溝通，決定集資建房。經(jīng)過兩年多的艱苦工作，252套職工集資房如期完工，2014年5月實現(xiàn)了接房入住，有效緩解了職工的住房壓力。一系列惠民工程的實施，實現(xiàn)了職工老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、住有所居，職工的切身利益得到了保障，職工的生活質(zhì)量得到了提升，職工真正享受到了公司的發(fā)展成果。至此，王應權(quán)主導公司在發(fā)展中實現(xiàn)了與職工共享公司發(fā)展成果的目標。