沉默是金_鬼谷子商學院：歷史上最偉大的公關(guān)口才講義

2．商務(wù)談判篇：鉤言術(shù)

根據(jù)對方的反應(yīng)做出反應(yīng)

〈原　典〉

古善反聽者，乃變鬼神以得其情。其變當也，而牧之審也。牧之不審，得情不明；得情不明，定基不審。變象比，必有反辭，以還聽之。欲聞其聲反默，欲張反瞼，欲高反下，欲取反與。欲開情者，象而比之，以牧其辭，同聲相呼，定理同歸。

〈釋　義〉

古人善于從反面聽別人言論，這可以改變鬼神而刺探到實情。他們隨機應(yīng)變很得當，對對手的控制也很周密。如果控制不周密，得到的情況就不明了；得到的情況不明了，心里底數(shù)就不實。要靈活運用形象和類比，就要會說反話，以便觀察對方的反應(yīng)。想要聽別人講話，自己就要沉默；想要敞開，就要先收斂；想要升高，就要先下降；想要獲取，就要先給予。要想了解對方的內(nèi)情，就要運用模仿和類比的方法，以便把握對方的言辭。同類的聲音可以彼此呼應(yīng)，合乎實際的道理會有共同的結(jié)果。

古為今用

商務(wù)談判實際上是一種對話，在這個對話中，雙方說明自己的情況，陳述自己的觀點，傾聽對方的提案、發(fā)盤并作反提案，還盤、互相讓步，最后達成協(xié)議。掌握談判技巧，就能在對話中掌握主動，獲得滿意的結(jié)果。在商務(wù)談判中，對方的底價、時限、權(quán)限及最基本的交易條件等內(nèi)容，均屬機密。誰掌握了對方的這些底牌，誰就會贏得談判的主動。因此，在談判時要想最大地有利于我方，就要采取一些技巧探測對方的反應(yīng)，比如多聽少說、巧提問題、使用條件問句等技巧。

多聽少說：

“談”是任務(wù)，而“聽”則是一種能力，甚至可以說是一種天分?！皶牎笔侨魏我粋€成功的談判員都必須具備的條件。在談判中，我們要盡量鼓勵對方多說，我們要向?qū)Ψ秸f：“是的”、“請繼續(xù)”，并提問題請對方回答，使對方多談他們的情況，以達到盡量了解對方的目的。

巧提問題：

察看對方反應(yīng)的第二個重要技巧是巧提問題。通過提問，我們不僅能獲得平時無法得到的信息，而且還能證實我們以往的判斷。對對方的回答，我們要把重點和關(guān)鍵問題記下來以備后用。

使用條件問句：

當雙方對對方有了初步的了解后，談判將進入發(fā)盤和還盤階段。在這個階段，我們要用更具試探性的條件問句進一步了解對方的具體情況，以修改我們的發(fā)盤。

商學案例

在激烈的商戰(zhàn)中，資訊是很重要的。為了了解對方更多的資訊，我們應(yīng)在交談中把握主動權(quán)，先聲奪人，以發(fā)問方式刺探“軍情”，獲取資訊。資訊的充足與否關(guān)系到商戰(zhàn)的成敗。

長時間、大規(guī)模的商戰(zhàn)還可以從容地布局，設(shè)計謀略，一旦面臨短兵相接，必須速戰(zhàn)速決時，怎么辦呢？就要采用“發(fā)問”策略。

王經(jīng)紀受理一件大型廠房中介委托案。標的物市價1億多元，準買主是一位來自日本的日商代表。該人有完全決策權(quán)，來臺前已和本地臺商初步談過，這次來臺將做個最后的決定。

這次，王經(jīng)紀特意安排和臺商代表一起去接機。雙方一見面，經(jīng)過簡單的寒暄，王經(jīng)紀就問他：

“先生，既然您中文不太順利，對臺灣的環(huán)境又不是很熟悉，您打算停留幾天？是不是需要我?guī)湍_認回程機票？”

這位日商看他這么客氣、友善，很高興地對他說：

“東京方面還有很多事等我回去處理，我這里的事情辦完還得趕忙回去，恐怕最多只能待7天吧！”

第一個重要資訊已經(jīng)出來了：

對手只有7天的時間做決定。以時間而言，對王經(jīng)紀有利。

王經(jīng)紀又問他：

“來臺灣這幾天，有沒有什么觀光行程，需不需要我?guī)湍才?？?/p>

日商很“曖昧”地對他笑著說：

“觀光？好??！那得看您怎么安排啦！”

第二、三個重要資訊也出來了。

觀光要花掉不少時間，顯然他已不可能在這幾天內(nèi)詳細研究這個案子了。發(fā)問是一門學問，發(fā)問本身需要高度的技巧，在無形中刺探“軍情”，而又不讓對方有所發(fā)覺。從對方的回答中去了解對手的需求、動機、困難所在及程度。對方的資訊愈清楚、愈確定，對手愈沒有伸縮反擊的空間。

從發(fā)問中還可以測知對方的誠意度、決策權(quán)以及買賣成交的可能性。高明的談判對手可從發(fā)問中得到資訊，判斷其中玄機，以便擬訂適當?shù)膽?yīng)對策略。

就買賣談判的原則來看，發(fā)“問”是可以問出利潤的。欲知彼，求百勝，“發(fā)問”為先。

沉默是金

〈原　典〉

人言者，動也；己默者，靜也。

〈釋　義〉

別人說話，是動態(tài)的；自己緘默，是靜態(tài)的。

古為今用

以靜制動，以不變應(yīng)萬變，是談判中一種行之有效的手段，特別是當你處于被動地位的時候，采取沉默的策略會給對方造成一定的心理壓力。比如，在涉外經(jīng)濟談判中，大部分美國人較難忍受沉默寡言，在死一般的沉靜之中，他們會感到不安、心慌，最后嘮叨起來。對方的心理失衡就會失去冷靜，不知所措，亂了方寸，發(fā)言時就有可能出現(xiàn)漏洞，甚至泄露天機。

沉默，有時可以迫使對方繼續(xù)講下去。當人們不想說而又不得不說下去的時候，就會有許多意想不到的微妙事情發(fā)生，對方也許一不小心就露了餡，從而使你有機可乘，迫使對方不得不讓步。

當然，運用沉默策略要注意審時度勢，否則會適得其反。比如，在遇到還價時沉默，對方會認為你是默認。又如，沉默的時間較短，對方會認為你是懾服于他的威力，反而增添了對手的談判力量。因而運用這一策略的前提是，頭腦要清醒，情緒要平穩(wěn)，忍耐力則要強。

商學案例

沉默是話語中短暫的間隙，是超越語言力量的一種高超的傳播方式。恰到好處的沉默能收到“此時無聲勝有聲”的效果。就一般的傾向而言，沉默是一個需要填補的空間，因此，你的沉默就很可能迫使對方來打破這種沉悶。這樣一來，你就有機會得到理想的價格了。

有一次，一位著名的談判專家替他的鄰居與保險公司交涉賠償事宜，談判在專家的客廳里進行。

理賠員先發(fā)表了意見：“先生，我知道您是交涉專家，一向都是針對巨額款項談判的，恐怕我無法承受你的要價，我們公司若是出100美元的賠償金，你覺得如何？”

專家表情嚴肅地沉默著。根據(jù)以往的經(jīng)驗，不論對方提出的條件如何，都應(yīng)表示出不滿意，此時，沉默的不屑就派上了用場。因為他知道，當對方提出第一個條件后，總是暗示著可以提出第二個、第三個……

理賠員果然沉不住氣了：“抱歉，請勿介意我剛才的提議，再加一些，200美元如何？”

良久的沉默后，談判家開腔了：“抱歉，無法接受?！?/p>

理賠員繼續(xù)說：“好吧，那么300美元如何？”

專家過了好一會兒，才道：“300美元？嗯……我不知道?！?/p>

理賠員顯得有些慌了，他說：“好吧，400美元?！?/p>

又是躊躇了好一陣子，談判專家才緩緩說道：“400美元？嗯……我不知道?！?/p>

“就賠500美元吧！”理賠員無可奈何地說。

就這樣，談判專家只是重復(fù)著他良久的沉默，重復(fù)著他痛苦的表情，重復(fù)著他那句說不厭的緩慢的話。最后，這件理賠案終于在950美元的條件下達成了協(xié)議，而鄰居原本只希望要300美元！

談判是一項雙向的交涉活動，雙方都在認真地捕捉對方的反應(yīng)，以隨時調(diào)整自己原先的方案。此時，一方若干脆不表明自己的態(tài)度，只用良久的沉默和“不知道”這些可以從多角度去理解的無聲和簡單的有聲語言，就可以使對方摸不清自己的底細而做出有利于己方的承諾。上述談判專家正是利用這一點，使得價錢一個勁兒地自動往上漲。沉默是金！

制造迷惑達到目的

〈原　典〉

故外親而內(nèi)疏者，說內(nèi)；內(nèi)親而外疏者，說外。故因其疑以變之，因其見以然之，因其說以要之，因其勢以成之，因其惡以權(quán)之，因其患以斥之。摩而恐之，高而動之，微而正之，符而應(yīng)之，擁而塞之，亂而惑之，是謂計謀。

〈釋　義〉

表面上親善而內(nèi)心疏遠的人要從內(nèi)心入手去游說他；對于那些內(nèi)心親善而表面上疏遠的人要從表面上入手去游說他。可以根據(jù)對方所疑惑的問題，來改變自己游說的內(nèi)容；根據(jù)對方的表現(xiàn)，來判斷游說活動是否見效；根據(jù)對方的答辭，來確定自己游說的要點；根據(jù)情勢的變化，來征服對方。根據(jù)對方的所厭進行權(quán)衡，確定利弊；根據(jù)對方所慮對之申斥，加以防范。揣摩之后，對之施以恐嚇；抬高對方之后，策化行動；削弱對方之后，加以扶正；驗證對方真假后，再決定是否響應(yīng)他。擁堵對方后，加以阻塞。攪亂之后，迷惑對方。這些就叫做計謀。

古為今用

兵法強調(diào)“示形而形不可察”，即通過示形而使對方不能正確判斷我真正的戰(zhàn)略形蹤，不能掌握我方的力量和我方運用力量的戰(zhàn)略企圖。做到這一點，就要按兵法所說的那樣，“能而示之不能，用而示之不用；近而示之遠，遠而示之近”。簡而言之，這叫做“反向示形”，即“示形”要依照自己力量真實的相反方向去“示”，使對方按此“形”做出錯誤的判斷，走入戰(zhàn)略決策的歧途。

這一方法同樣可以用之于商業(yè)談判，談判是一個斗智的過程，雙方都想爭取主動，掌握談判的局面，使其按著自己的想法發(fā)展，從而得到有利于自己的結(jié)果。當形勢不利時，不妨先掩飾內(nèi)心的想法，裝傻充愣去迷惑對方。表面上裝糊涂，實際上心明眼凈，這是一種麻痹敵人、伺機而動的謀略。內(nèi)心本來是“清清楚楚”的，但為了因應(yīng)實際的需要，在外人面前表現(xiàn)出“含含糊糊”的姿態(tài)，也許更加有助于達到自己的目的。

在商業(yè)談判中，我方的原則和底線是不能含糊的，必須“清清楚楚”地加以把握，在這個基礎(chǔ)上，“含含糊糊”地東拉西扯，使對方弄不明白我方的真正用意，能把對方侃暈了最好。這樣一來，往往容易達到目標。在談判過程中，先裝糊涂而后發(fā)制人的計策在談判中往往會收到很理想的效果。

商學案例

有一次，日本一家公司與美國一家公司進行一場許可證貿(mào)易談判。談判一開始，美方代表便滔滔不絕地向日方介紹情況，而日方代表則一言不發(fā)，認真傾聽，埋頭記錄。當美方代表講完后，征求日方的意見，日方代表卻“迷惘”地表示“聽不明白”，只是要求“回去認真研究一下”。

幾星期后，日方出現(xiàn)在第二輪談判桌前的已是全新的陣容，由于他們聲稱“不了解情況”，美方代表只好重復(fù)地說明了一次，日方代表仍是埋頭記錄，以“還不明白”為由使談判不得不暫告休會。

到了第三輪談判，日方代表因再次易將換兵故伎重演，只告訴對方：回去后一旦有結(jié)果，便會立即通知對方。

半年多過去了，正當美方代表團因得不到日方任何回音而煩躁不安，破口大罵日方毫無誠意時，日方突然派了一個由董事長親率的代表團抵美國，在美國人毫無準備的情況下要求立即談判，并拋出最后方案，以迅雷不及掩耳之勢，催逼美國人討論細節(jié)。措手不及的美方代表終于不得不同日本人達成了一個明顯有利于日方的協(xié)議。

事后，美方首席代表無限感慨地說：“這次談判是日本在取得偷襲珍珠港之后的又一重大勝利！”

日方多聽不說，裝聾作啞，在談判伊始就故意隱藏自己的實力，采取消極防御，讓對方摸不清自己的真實意圖，等敵人急躁疲倦，瀕于無望之際，積極進攻，殺了對方一個漂亮的“回馬槍”，取得了談判的戰(zhàn)功。

當然，我們并不贊同日本人這種無賴的態(tài)度，但這樣的談判技巧確實值得借見。

幫助對方理解他所知道的

〈原　典〉

物有自然，事有合離。有近而不可見，遠而可知。近而不可見者，不察其辭也；遠而可知者，反往以驗來也。

〈釋　義〉

萬物都有它們自然存在的規(guī)律，事情都有它們自然離合的道理。有的距離很近卻看不見，有的距離很遠卻能知其然；距離近的所以看不見，那是由于習而不察對方虛實的緣故；距離遠的所以能知道，那是因為經(jīng)常來往互相體察的緣故。

古為今用

在談判中，人們的心理往往都有這樣一種傾向，對身邊的事情常常視而不見，或者是沒有一個正確的認識，他們總是緊緊盯著對手，希望抓住對手的把柄，給予關(guān)鍵性的一擊，從而忽略了自身存在的問題，談判講究的是知己知彼，只有對自身的情況有了準確的認識，才能在談判中做到?jīng)]有后顧之憂，才能將更多的精力投入到與對手的博弈中去，如果對自身的認識不夠或者認識得不夠全面，很容易給對手留下把柄，給對方以可乘之機，在自己的后院煽風點火，大亂己方陣腳。這一點在談判中不可不引起重視。

對一方來說，在談判中利用這一點也是一種有效的方法，在雙方唇槍舌劍的交流中，要善于發(fā)現(xiàn)對方的這一漏洞，如果對方存在這一問題，就要抓住不放，沒有人會不關(guān)心自己的利益，所謂事不關(guān)己才高高掛起，這事要關(guān)己，想要保持冷靜也是很困難的，后院起火，誰能不慌？

商業(yè)談判是一種智慧的較量，在這場較量中，需要運用多種方法和手段，有時候適當?shù)乜浯笃湓~也是一種策略，它可以讓對方心神不安、心浮氣躁，從而露出種種破綻。當對方對自身情況和相關(guān)后果認識不夠的時候，就可以運用這種方法來迫使對方鳴金收兵，掌握談判的主動權(quán)。

商學案例

克萊斯勒汽車公司是美國汽車行業(yè)的“三駕馬車”之一，擁有近70億美元雄厚的資本，是美國第十大制造企業(yè)。但自進入20世紀70年代以來，該公司厄運連連，在1970～1978年短短的9年之內(nèi)，竟有4年虧損，其中1978年的虧損額達2．04億美元。

在此危難之際，艾柯卡出任克萊斯勒汽車公司總經(jīng)理。為了維持最低限度的生產(chǎn)活動，經(jīng)過仔細認真的考慮，艾柯卡決定請求政府給予緊急經(jīng)濟援助，提供貸款擔保。

但這一請求立即引起了美國社會的軒然大波，社會輿論幾乎眾口一詞：克萊斯勒趕快倒閉吧！按照企業(yè)自由競爭原則，政府絕不應(yīng)該給予經(jīng)濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行的聽證會，那簡直就是在接受審判。

委員會成員坐在半圓形高出地面8英尺的會議桌旁俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業(yè)務(wù)委員會主席威廉·普洛斯邁質(zhì)問道：“如果保證貸款案通過的話，那么政府對克萊斯勒的援助將陷入更深，這與你長久以來鼓吹得十分動聽的主張（指企業(yè)的自由競爭）來說，不是自相矛盾嗎？”“您說得一點也不錯，”艾柯卡回答說，“我這一輩子一直都是企業(yè)自由競爭的擁護者，我是極不情愿來這里的。但我們公司目前進退維谷，除非我們能取得聯(lián)邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒有辦法拯救克萊斯勒?！?/p>

他繼續(xù)侃侃而談：“我這并不是在說謊，其實在座的參議員們都比我還清楚，克萊斯勒的貸款申請并非首開先例，事實上，你們的賬冊上目前已有了4090億美元的保證貸款，因此，務(wù)必請你們通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取4100萬美元的貸款，因為克萊斯勒公司乃是美國的第十大公司。它關(guān)系到60萬人的工作機會。”

艾柯卡熱心地替政府算了一筆賬：如果克萊斯勒汽車公司現(xiàn)在破產(chǎn)，那么將有60萬工人失業(yè)。僅破產(chǎn)的第一年，政府就必須為此支付27億美元的失業(yè)保險金及其他社會福利開銷。艾柯卡彬彬有禮地向當時正為財政出現(xiàn)巨額赤字而萬分窘迫的美國政府發(fā)問：您是愿意白白支付27億美元呢？還是愿意出面擔個保，幫助克萊斯勒汽車公司向銀行借出10億美元貸款呢？

對國會議員們，艾柯卡的工作做得更是滴水不漏：他吩咐手下的人，為每個國會議員開出一張詳細的清單，上面列有該議員所在選區(qū)內(nèi)所有同克萊斯勒公司有經(jīng)濟往來的代銷商、供應(yīng)商的名字，并附有一份一旦克萊斯勒公司倒閉將在其選區(qū)內(nèi)產(chǎn)生什么經(jīng)濟后果的分析報告。這樣做的實質(zhì)是暗示這些國會議員們：若是你投票反對政府為克萊斯勒公司擔保貸款，那么，你所在的選區(qū)內(nèi)將有若干與克萊斯勒公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的選民丟掉工作，這些失業(yè)的選民對剝奪他們工作機會的國會議員必然反感，那么，你的議員席位還會穩(wěn)固嗎？持反對意見的國會議員無言以對，緘默不語；貸款申請終獲通過。

這是一場困難重重的談判，談判的環(huán)境對艾柯卡極為不利，談判對手也是盛氣凌人，然而，這又是一次成功的談判。

距離近而互相不了解，是因為沒有仔細考慮其言辭。艾柯卡所引述的材料，參議員們不一定不知道，只是他們沒有去認真分析這些材料。艾柯卡所做的一切只是將參議員們所知道的一切再告訴他們，并讓他們真正明白他們所知道的。艾柯卡成功的奧妙就在這里。

克萊斯勒起死回生了，又開始重振昔日雄風了。這首先要歸功于艾柯卡的雄辯，歸功于他爭取到的4100萬美元的保證貸款！談判創(chuàng)造了奇跡，談判挽救了一個企業(yè)！

分散對手的注意力

〈原　典〉

散勢法鷙鳥。散勢者，神之使也。用之，必循間而動。

〈釋　義〉

（在戰(zhàn)爭中）發(fā)展各部分的威力，要效法鷙鳥。分散自己的實力，要在一定思想原則的指導下，實施時必須按著一定的空間順序活動。

古為今用

談判可以說是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”，為了看穿對方的意圖并迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰(zhàn)過程中，最重要的莫過于注意力集中與否了。談判的場所若凌亂不堪，談判的人注意力則容易分散，無法將全部心思放在談判上。

心理學家告訴人們，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間只能集中于某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。在談判進行中，如果對方的注意力突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會如何呢？

假設(shè)對方的談判實力在你之上，但他是有潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實力便難以完全發(fā)揮了……

在談判雙方的實力不差上下、難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發(fā)揮原本的實力，但談判又不至于因此而中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個機會，敵消我長，談判的結(jié)果自然便有利于你了。

在談判中，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個的談判局面。如果談判是在自己一方的地方進行，對環(huán)境的布置就需要用心去安排，讓環(huán)境為自己服務(wù)，將主場的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。

除了運用環(huán)境來分散對方的注意力外，在談判中還可以利用對自己不太重要的問題吸引和分散對方注意力。假如在談判中己方最關(guān)注運輸問題，而對方把注意力放在價格上，這時就可以提出付款問題，把對方注意力引到這一問題上來，以圖迷惑對方，并相應(yīng)給對方一點好處，以誘迫對方在關(guān)鍵條款上做出讓步。同時，也可以為協(xié)商最重要條款爭取準備時間，并緩解爭議，以變換手法，采取新的對策等。

有時，有些問題可以通過答非所問來給自己解圍，分散對方的注意力。答非所問在知識考試或?qū)W術(shù)研究中是不能給分的，然而，從談判技巧的角度來研究，這是一種對不能不答的問題的一種行之有效的答復(fù)方法。

當對方的注意力被分散后，己方人員要抓住這樣的機會，變不利局勢為有利局勢，以逸待勞，掌握好時機，瞅準對手有了漏洞，勇猛出擊，一舉成功。

商學案例

20世紀80年代初，丹麥一家規(guī)模宏大的技術(shù)建設(shè)公司要進一步擴張世界市場，有意參加聯(lián)邦德國在中東的全套工廠設(shè)備簽約的招標工程。

一開始，丹麥公司以為根據(jù)現(xiàn)狀，他們無法中標，后來經(jīng)過戰(zhàn)術(shù)上的進一步討論，相信自己比其他競爭對象有更優(yōu)越的條件，逐漸感覺到有得標的機會。

兩家公司的談判代表進行了首輪會談之后，丹麥公司方面有意結(jié)束討論，盡量提早和德方簽訂合同，以免再發(fā)生意外?？墒锹?lián)邦德國公司的代表認為，應(yīng)該再進行一次會談。

在第二輪的會談中，德方的一位年齡頗大的高級官員說：“我們進行契約招標時，對金額部分采取了保留態(tài)度，這一點相信你們能夠了解。現(xiàn)在，我要再說一些意見，這可能很傷感情，但也是不得已而為之，就是請貴公司再減2．5%的要價。我們曾經(jīng)把同一提案告訴其他投標者，只等他們回答，便可做出決定了，因為對我們來說，選擇誰都一樣，不過，我們沒有這樣做，我們是真的有意和貴公司做這筆交易。”

聽了這番話，丹麥代表團感到問題有點兒棘手，而一時也很難有合適的應(yīng)對之策，于是決定拖延時間，以分散對手氣勢，丹麥代表表示：“那我們必須重新商量一下?！?/p>

經(jīng)過一個小時的緊急磋商，丹麥代表團又重新回到談判桌上，他們故意裝出誤解了德方的意圖，向德方重新出示規(guī)格明細表，并說：“貴公司剛才提出削減2．5%的問題，我方認為完全可以行得通?！?/p>

原來，丹麥方面已將規(guī)格明細表依照德方所希望削減2．5%金額的價格編寫，并且還一一列出可以刪除的一些項目。

聽到這里，德方公司趕緊聲明：“你們錯了，我們公司的意思是希望你們?nèi)詫⒁?guī)格明細表保持原狀，在這個基礎(chǔ)上削減工程2．5%的金額?！?/p>

接下來的談判，丹麥方面抓住規(guī)格明細表不放，把討論主題緊緊圍繞著規(guī)格明細表打轉(zhuǎn)，雙方根本沒有提及降價的問題。

大約又過了1個小時，丹麥方面一看時間差不多，想再一次結(jié)束討論。

“你們希望減價多少？”丹麥代表重新提出這一問題的目的是想看一看德方的反應(yīng)。

德方代表的回答正是丹麥方面所希望聽到的：“如果我們要求貴公司削減成本，可是明細表不做更動，我們的交易還能達成嗎？”

很明顯，德方開始轉(zhuǎn)化，再經(jīng)過一番舌戰(zhàn)，德方終于同意了丹麥公司的意見，不再修改招標數(shù)。

之后，丹麥公司又就應(yīng)如何進行工作，德方才能獲得更大利益，向德方提出了建議，德方對此表現(xiàn)出了極大興趣。丹麥方面自動要求，請德方撥出負責監(jiān)察的部分工作，交由丹麥公司分擔。

這樣一來，交易達成，雙方皆大歡喜，在丹麥公司幾乎不做任何讓步的情況下，德方獲得了所希望的剩余利益。

在這場談判中，丹麥公司的聰明之處就在于，以拖延時間，避開了對方關(guān)注的重點，轉(zhuǎn)移了對方的視線，從而取得了成功。聲東擊西的這種迂回戰(zhàn)術(shù)能在對方不知不覺中把其注意力吸引到一個對己方不太重要的問題上，這樣就有利于己方利用突然襲擊的方法，突然改變態(tài)度，使對方在毫無準備的情況下，在主要交易條件上不知所措，進而獲得以奇制勝的效果。

要正確領(lǐng)會對方的意思

〈原　典〉

故計國事者，則當審權(quán)量；說人主，則當審揣情。謀慮情欲，必出于此。乃可貴，乃可賤；乃可重，乃可輕；乃可利，乃可害；乃可成，乃可?。黄鋽?shù)一也。故雖有先王之道、圣智之謀，非揣情，隱匿無所索之。此謀之大本也，而說之法也。常有事于人，人莫先事而至，此最難為。故曰：揣情最難守司，言必時其謀慮。故觀飛蠕動，無不有利害，可以生事美；生事者，幾之勢也。此揣情飾言，成文章，而后可論之。

〈釋　義〉

決策國家大事的人，必須會權(quán)衡得失利弊；同理，游說人主的謀士，也必須會揣摩人主的心理。策劃、謀略、探察人的欲求，均同此理。揣情之術(shù)，可以使人富貴，也可以使人貧賤；可以使人有重權(quán)，也可以使人微不足道；可以使人受益，也可使人受害；可以使人成功，也可以使人失??；這些都是揣情之術(shù)產(chǎn)生的后果。所以，即使有賢明君王的大德，有上智之人的聰慧，若無忖度時勢，探人心理的揣情之術(shù)，面對著隱藏了真實情況的事實，也依然不能識破它。由此可知，揣情之術(shù)是策劃事物的基本條件，游說人主的基本法則。

事情發(fā)生在人們面前，往往人們難以事先預(yù)料。事先預(yù)料是一般人難以做到的。所以說，揣情之術(shù)是最難以把握運用的。揣情之時，必須根據(jù)不同時勢、情態(tài)做出判斷。在現(xiàn)實中，連昆蟲的飛行與蠕動，都是按照自身的生理規(guī)律存在，應(yīng)變于環(huán)境。世上萬物都是利害共生，而且全在變化之中。事情一開始，都會產(chǎn)生一種微小的態(tài)勢。揣情者，就要用合情合理的言辭裝飾成文章，而后再與對方論說。

古為今用

談判最重要的一件事就是了解對手的詳細情況，只有對對手有了深入的了解，才能在談判桌上掌握主動，才能在討價還價的時候做到心中有數(shù)，所以，在傾聽對方的回答時，一定不要被對方的言語所迷惑，要從對方的言語中聽出對方真正想表達的意思或心中所想，才能在談判中不致落入對方的圈套，陷入對方布下的陷阱。而要想有效提高傾聽的效率，提高收聽的效果，就必須掌握“聽”的要訣，想盡辦法克服聽力障礙。

第一，專心致志，集中精力地傾聽。

專心致志地傾聽講話者講話，要求談判人員在聽對方講話時，要特別聚精會神，同時，還要配以積極的態(tài)度去傾聽。

為了專心致志，就要避免出現(xiàn)心不在焉“開小差”的現(xiàn)象發(fā)生。即使自己已經(jīng)熟知的話題，也不可充耳不聞，萬萬不可將注意力分散到研究對策問題上去，因為這樣非常容易出現(xiàn)講話者的內(nèi)容為隱含意義時，萬一我們沒有領(lǐng)悟到或理解錯誤，就會產(chǎn)生事倍功半的效果。

精力集中地聽，是傾聽藝術(shù)的最基本、最重要的問題。據(jù)心理學家統(tǒng)計證明，一般人說話的速度為每分鐘120～180個字，而聽話及思維的速度則大約要比說話的速度快4倍。因此，往往是說話者話還沒有說完，聽話者就大部分都能夠理解了。這樣一來，聽者常常由于精力的富余而“開小差”。那么萬一這時對方講話的內(nèi)容與我們理解的內(nèi)容有偏差，或是傳遞了一個重要信息，這時真是聰明反被聰明誤，后悔已是來不及了。

因此，我們必須注意時刻集中精力地傾聽對方的講話。用積極的態(tài)度去聽，而不是消極地或是不專心地聽，這樣的傾聽成功的可能性就比較大。注意在傾聽時注視講話者，主動地與講話者進行目光接觸，并做出相應(yīng)的表情，以鼓勵講話者。比如可揚一下眼眉，或是微微一笑，或是贊同地點點頭，抑或否定地搖搖頭，也可不解地皺皺眉頭等，這些動作配合，可幫助我們精力集中，幫助起到良好的收聽效果。

需要特別注意的是，在商務(wù)談判過程中，當對方的發(fā)言有時我們不太理解，甚至令人難以接受時，萬萬不可塞住自己的耳朵，表示出拒絕的態(tài)度，因為這樣的做法對談判非常不利。作為一名商務(wù)談判人員，應(yīng)該養(yǎng)成耐心地傾聽對方講話的習慣，這也是一個良好的談判人員個人修養(yǎng)的標志。

第二，通過記筆記來達到集中精力。

通常人們即席記憶并保持的能力是有限的，為了彌補這一不足，應(yīng)該在聽講時做大量的筆記。記筆記的好處在于：一方面，可以幫助自己回憶和記憶，而且也有助于在對方發(fā)言完畢之后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲑|(zhì)詢，同時，還可以幫助自己做充分的分析，理解對方講話的確切含義與精神實質(zhì)；另一方面，通過記筆記，給講話者的印象是重視其講話的內(nèi)容，當停筆抬頭望望講話者時，又會對其產(chǎn)生一種鼓勵的作用。

對于商務(wù)談判這種信息量較大且較為重要的活動來講，一定要動筆做記錄，不可過于相信自己的記憶力。因為在談判過程中，人的思維在高速運轉(zhuǎn)，大腦接受和處理大量的信息，加上談判現(xiàn)場的氣氛又很緊張，所以只靠記憶是辦不到的。實踐證明，即使記憶力再好也只能記住一個大概內(nèi)容，有的則甚至忘得干干凈凈。因此，記筆記是不可少的，也是比較容易做到的用以清除傾聽障礙的好方法。

第三，有鑒別地傾聽對手發(fā)言。

在專心傾聽的基礎(chǔ)上，為了達到良好的傾聽效果，可以采取有鑒別的方法來傾聽對手發(fā)言。通常情況下，人們說話時是邊說邊想，想到哪說到哪，有時表達一個意思要繞著彎子講許多內(nèi)容，從表面上聽，根本談不上什么重點突出，因此，聽話者就需要在用心傾聽的基礎(chǔ)上，鑒別傳遞過來的信息的真?zhèn)?，去粗取精，去偽存真，這樣即可抓住重點，收到良好的聽的效果。

第四，克服先入為主的傾聽做法。

先入為主地傾聽往往會扭曲說話者的本意，從而忽視或拒絕與自己心愿不符的意見，這種做法實為不利。因為這種聽話者不是從談話者的立場出發(fā)來分析對方的講話，而是按照自己的主觀框框來聽取對方的談話。其結(jié)果往往是聽到的信息變形地反映到自己的腦中，導致本方接受信息不準確、判斷失誤，從而造成行為選擇上的失誤。所以，必須克服先入為主的傾聽做法，將講話者的意思聽全、聽透。

第五，創(chuàng)造良好的談判環(huán)境，使談判雙方能夠愉快地交流。

人們都有這樣一種心理，即在自己所屬的領(lǐng)域里交談，無須分心于熟悉環(huán)境或適應(yīng)環(huán)境；而在自己不熟悉的環(huán)境中交談，則往往容易變得無所適從，導致正常情況下不該發(fā)生的錯誤。由此可見，有利于己方的談判環(huán)境能夠增強自己的談判地位和談判實力，事實上，科學家的實驗也證實了人在自己客廳里談話比在他人客廳里談話更能說服對方這一觀點。因此，對于一些關(guān)系重大的商務(wù)談判工作，如果能夠進入主場談判是最為理想的，因為這種環(huán)境會有利于我方談判人員發(fā)揮出較好的談判水平。如果不能爭取到主場談判，至少也應(yīng)選擇一個雙方都不十分熟悉的中性場所，這樣也可避免由于客場談判給對方帶來便利和給我方帶來的不便。

第六，注意不要因輕視對方、搶話、急于反駁而放棄傾聽。

人們在輕視他人時，常常會自覺或不自覺地表現(xiàn)在行為上。比如，對對方的存在不屑一顧，或?qū)Ψ降恼勗挸涠宦劦?。在談判中，這種輕視的做法有百害而無一益。因為這不僅表現(xiàn)了自己的狹隘，更重要的是難以從對方的話中獲得我們所需要的信息，比如判斷對方真?zhèn)蔚男畔?、反駁對方的信息等。同時，輕視對方還可招致對方的敵意，甚至導致談判關(guān)系破裂。

在談判中，搶話的現(xiàn)象也是經(jīng)常發(fā)生的。搶話不僅會打亂別人的思路，也會耽誤自己傾聽對方的全部講話內(nèi)容。因為在搶話的同時，大腦的思維已經(jīng)轉(zhuǎn)移到如何搶話上去了。這里所指的搶話是急于糾正別人說話的錯誤，或用自己的觀點取代別人的觀點，是一種不尊重他人的行為。因此，搶話往往會阻塞雙方的思路和感情交流的渠道，對創(chuàng)造良好的談判氣氛非常不利，對良好的收聽更是不利。

另外，談判人員有時也會出現(xiàn)在沒有聽完對方講話的時候就急于反駁對方某些觀點，這樣也會影響到收聽效果，事實上，如果我們對對方的講話聽得越詳盡、全面，反駁起來就越準確、有力。相反，如果在對對方談話的全部內(nèi)容和動機尚未全面了解時，就急于反駁，不僅顯得自己淺薄，而且還常常會使己方在談判中陷入被動，對自己十分不利。

不管是輕視對方還是急于搶話和反駁，都會影響傾聽效果，必須加以注意。

商學案例

一位機械工具制造商正在對一項合同進行投標，其競爭對手來自德國和美國的其他供應(yīng)商。買方公司的董事會已經(jīng)同意接受他的投標了，但采購負責人告訴總裁，他希望能使這位制造商再壓一下價。

他首先給這位制造商的銷售人員打電話說：“喬，我很遺憾地告訴你一個壞消息……”

喬立即感覺到他可能拿不到這筆生意的訂貨單了，他問是不是這么一回事。

那位采購負責人說：“事情是這樣的，你知道，如果我能決定這件事的話，你明天就可以拿到訂單了，但是現(xiàn)在董事會從我的手中接管了這件事。僅僅是為2．5%的折扣，我認為這沒多大道理……”

喬聽說他僅僅因為2．5%的折扣就要輸了，感到很驚訝。他問對方是否有機會等他一天再做決定。

采購負責人告訴他已經(jīng)簽好了給他的競爭對手的信件了，但他可以把這項買賣凍結(jié)24小時。

“但我不能僅因為2．5%的折扣再和董事會交涉這筆買賣了?！彼又f，“你們應(yīng)該做得更漂亮一點。”

這話是一種壓價者的術(shù)語，尤其是買方對賣方說話時更是如此。

喬請示他的主管，主管又請示總經(jīng)理。

總經(jīng)理對失掉這筆本來很有把握的訂貨很害怕，因為他的營業(yè)狀況不佳，銷售遠遠低于預(yù)定指標。

這位總經(jīng)理指示說：“好吧，你最多可以壓低3．5%，但是你還需要壓價的話，先給我打個電話，不管怎樣，也要拿到訂貨單?！?/p>

于是這位采購負責人得到了3．5%的壓價并欣然接受。

喬認為3．5%實在是小意思，因為它在總數(shù)為200萬美元的銷售額中只占7萬美元。但是總經(jīng)理明白，這筆折扣實際上只能從合同的毛利中支出，它幾乎卷走了這筆交易的全部利潤，而他也別無良策，只得折價出售。

事實上，既然這家公司先前已經(jīng)拿到了這筆交易，他們本來是無須再付出這筆額外折扣的。

那么，這一切又是怎樣發(fā)生的呢？

原因之一：6個星期以前，喬曾會見購買方的主任工程師，并討論了技術(shù)細節(jié)問題。他解釋說，他公司銷售狀況不佳，公司正面臨著巨大的壓力。這僅僅是一次偶然的談話，卻被主任工程師告知了采購負責人。采購負責人抓住了這個壓價的極好的砝碼。

原因之二：這不能不歸于喬糟糕的傾聽能力。采購負責明明是要壓價，他卻在能否拿到訂單上做文章，迫使喬接受他提出的所謂董事會的意見。