新型“法人行動者”_“法人行動”與當代中國社會

五　網絡組織：新型“法人行動者”

科爾曼認為，韋伯所說的科層制是與工業(yè)革命時期的特定社會環(huán)境和經濟條件相聯(lián)系的，在那個時代，工人們擁有的資源極為有限，為了獲得報酬、提高自己的生活水平就必須放棄很多權利，比如對自身勞動的控制權。然而社會發(fā)展到今天，情況已經發(fā)生了許多變化，（西方國家）社會整體福利水平顯著提高，不工作的居民也可以得到國家的幫助，有時其救助水平甚至會超過他們從事某些艱苦工作的報酬。也就是說，個人的資源增加了，在很多情況下人們已經沒有必要無條件地聽命于他人。社會條件的改變使組織管理面臨許多難題，比如難以激發(fā)人們的工作熱情，難以有效地控制雇員的行動等。

科爾曼認為，隨著這種趨勢的發(fā)展，必將出現(xiàn)類似這樣的組織或“法人行動者”：組織本身承擔授權者、提供便利者和行動指導者的角色，它將一定的資源和權利授予具有自主地位的代理人，只有這樣才能使資源得到有效的利用，法人行動者的目標才能實現(xiàn)。這種“新型”的法人行動者只是科爾曼提出的一個理想化的簡單設想，對于這種法人行動者將在何時以何種方式出現(xiàn)，科爾曼并沒有進行詳細的分析和預測。

早在若干年前，作者已經注意到，在社會生活中實際上已經出現(xiàn)類似這種組織的萌芽，即所謂的“網絡組織（Network Organization）”。^[19]在網絡組織里，各個行動主體的自主性地位更加明顯，它對資源和權利的運用更加靈活，大型組織的管理中樞只是為這些行動個體的活動提供信息，對其行動進行組織協(xié)調與一定的指導。那么，這種新型“法人行動者”究竟能給組織生存和發(fā)展帶來哪些新的變化呢？要探究這個問題，就必須對網絡組織的一些基本問題進行初步的了解。^[20]

近十幾年來，隨著網絡組織的發(fā)展演變，人們對它的認識也經歷了一個發(fā)展的過程。本世紀之初，網絡組織剛剛興起之時，一些研究者認為，所謂“網絡組織”，指的是“一個由活性結點的網絡聯(lián)結構成的有機的組織系統(tǒng)。信息流驅動網絡組織運作，網絡組織協(xié)議保證網絡組織的正常運轉，網絡組織通過重組來適應外部環(huán)境，通過網絡組織成員合作創(chuàng)新實現(xiàn)網絡組織目標”。^[21]有人認為網絡組織主要是指目前社會上出現(xiàn)的一種“以專業(yè)化聯(lián)合的資產、共享的過程控制和共同的集體目的為基本特性的新型企業(yè)組織模式”，對于網絡組織內涵邊界應該從產權歸屬關系及是否具有相對穩(wěn)定的合作兩個核心指標進行判定，至于連鎖經營、企業(yè)集團及產業(yè)集群則不屬于網絡組織的范疇。^[22]

近年來，學術界對網絡組織的理解又發(fā)生了一定的變化，研究者認為網絡組織分布于企業(yè)和市場之間譜線上，具有十分豐富的內涵，其具體形態(tài)是多種多樣的。首先，它可以指組織內部各個獨立單元的松散聯(lián)合，如企業(yè)內部以資產或事業(yè)劃分的獨立單元所形成的“專業(yè)化聯(lián)盟”的內部網絡；其次，它可以指組織的跨邊界整合，如以資源的互相依賴性和信息的共享、合作以及產品和服務的定制等為目的所形成的，由特定的人、團體以及組織單元構成的跨組織動態(tài)網絡，“這種組織模式沒有固定的組織結構和層次，可以按照需要由幾個經濟實體任意形成；組織節(jié)點的構成會隨著網絡組織的運作進程、目標完成狀況或項目進展增減、調整，網絡組織邊界具有可滲透性和模糊性；聯(lián)盟目標一旦完成，先前組成的網絡組織便可以宣布解散，成員公司又可以尋求新的合作伙伴組成新的網絡”。^[23]還有研究者發(fā)現(xiàn)，“從合作關系的持續(xù)性上，可將網絡組織分為項目型網絡組織（Project Inter－firm Network）和關系型網絡組織（Relational Inter－firm Network）。項目型網絡組織與虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise）或動態(tài)聯(lián)盟（Dynamic Alliance）的內涵基本一致，指兩個或兩個以上的獨立經濟實體，在一定時間和范圍內為了共同完成一項任務而形成的一種暫時性組織形式。項目型網絡組織結構具有顯著的動態(tài)性，成員關系主要依靠顯示性契約進行規(guī)制。關系型網絡組織是指兩個以上的網絡成員基于長遠發(fā)展和長期合作關系而形成的一種戰(zhàn)略性組織聯(lián)盟形式。關系型網絡組織結構具有較強的穩(wěn)定性，成熟的成員關系主要依靠隱含性契約或關系型契約進行規(guī)制。^[24]

網絡組織是社會發(fā)展到一定階段的產物，其最主要的生成條件就是當今社會以互聯(lián)網為核心的信息交流與傳遞的日益通暢。目前，電子計算機網絡已經將整個人類社會推進到了一個嶄新的時代，網絡作為全球高速信息公路的主體，已從最初單純的通訊與學術交流的技術手段和工具，演變?yōu)樯藤Q、教育、科研、管理的技術手段和工具。2013年1月15日，中國互聯(lián)網絡信息中心（CNNIC）在北京發(fā)布第31次《中國互聯(lián)網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》（以下簡稱《報告》）。報告顯示，截至2012年12月底，我國網民規(guī)模達到5.64億，全年共計新增網民5090萬人?；ヂ?lián)網普及率為42.1％，較2011年底提升3.8％。與之相比，手機網絡各項指標增長速度全面超越傳統(tǒng)網絡，手機在微博用戶及電子商務應用方面也出現(xiàn)較快增長。數(shù)據(jù)顯示，2012年我國手機網民數(shù)量為4.2億，年增長率達18.1％，遠超網民整體增幅。此外，網民中使用手機上網的比例也繼續(xù)提升，由69.3％上升至74.5％，其第一大上網終端的地位更加穩(wěn)固。^[25]電子網絡基礎設施的不斷更新和網絡用戶的快速增加變革了傳統(tǒng)的信息傳遞方式，在客觀上為新型社會組織的出現(xiàn)提供了歷史性的機遇。

總的來看，當前的網絡組織一般具有以下幾個基本特點：（1）關系的松散性。行動個體與組織職位是一種較松散的關系，組織等級關系逐漸弱化，個人和群體不再被限定于某一職能范圍，它們可以自由地聯(lián)結，隨時改變各自的任務角色，以靈活的變化來適應外界環(huán)境的變化。（2）成員間的合作性。網絡組織是一種松散的組織形態(tài)，它成立的基礎就在于各個成員目的一致，都是為了抓住機遇或防御威脅，都是為了提高自身的競爭優(yōu)勢，但他們之間并不像傳統(tǒng)組織一樣，用控制和命令來解決問題，網絡組織成員間是一種合作關系，是在創(chuàng)建共贏的局面，而不是在進行博弈。在運行過程中，因為還有各自的獨立意識的存在，因此需要協(xié)調，協(xié)調包括資源的協(xié)調、網絡組織成員的協(xié)調、企業(yè)間戰(zhàn)略關系的協(xié)調等。協(xié)調機制的形成是通過成員間一系列的契約，建立共同的規(guī)則與約束機制來進行的。（3）組織結構的扁平性。在網絡化的組織結構中，組織結構從金字塔形向扁平化發(fā)展，資源和信息不是高度集中和唯一的，而是分散的、眾多的，組織中的各個部門相互獨立，各部門之間是一種融合共生的關系，“管理幅度增大，管理的層級減少，高聳型的組織結構逐漸趨于扁平，直至網狀或者叫做‘比薩餅式’的平面組織結構”。^[26]（4）組織結構的不確定性。網絡組織不一定是一個獨立的法人實體，它既包括組織內部通過聯(lián)合獨立單元形成的具有獨立法人實體的組織模式，也包括通過跨邊界整合形成的跨組織動態(tài)網絡，是超越了法人實體的超組織模式。^[27]（5）運行方式的獨特性。網絡組織的運行方式與以往不同，它不像科層制那樣過度關注管理的過程，而是更加注重行為的結果。與此相適應，組織中的規(guī)章制度往往被合同所代替，而且組織成員行動的約束力從上級更多地轉向外界，他們必須時刻接受外界環(huán)境的監(jiān)督和制約，不斷改進自身辦事效率、產品質量和服務態(tài)度，只有這樣，網絡組織才能更好地生存下去。

我們看到，在這樣的組織當中，成員不是圍繞職位，而是圍繞一定的工作任務在行動，各項任務之間，各個部門之間不是以往那種固定的關系，而是根據(jù)形勢隨時調整與變化的關系，這種特征使人們可以更好地利用各方面的信息和資源，激勵成員的工作熱情，從而促進組織效率的全面提高。盡管網絡組織的形成過程與科爾曼所設想的有所不同，但它也在客觀上產生了如下后果：組織本身在一定程度上脫離了現(xiàn)實的瑣碎工作計劃與管理，而是把更多的資源和權利賦予具體的成員和行動單位，讓他們更獨立地面對環(huán)境的變化和生存的考驗，不再像以往那樣拘泥于組織的制度形式，而是更看重行動的結果，這樣，組織實際上已經像科爾曼所預言的那樣，更多地擔任了“授權者”“提供便利者”和“行動指導者”的角色，在這種角色分配體制下，組織獲得了更好的生存機會。

以廣告公司為例，隨著市場的不斷發(fā)展變化和信息技術的巨大推動，傳統(tǒng)廣告公司的層級式組織結構已不能適應經濟發(fā)展的需要，于是，各種組織改革模式應運而生，它們大多體現(xiàn)出“扁平化”的結構特征，其管理成本降低，業(yè)務的運作也更加靈活、高效。一位廣告公司的經理在接受訪談時說：

我們公司是一家綜合性的廣告公司，提供廣告代理及設計策劃、制作安裝、展覽展示等方面的廣告服務。公司業(yè)務部門有七個，它們分別提供以下服務：（1）平面設計策劃；（2）光電大字、吸塑燈箱的制作、安裝；（3）霓虹燈工程、燈箱、看板的制作、安裝；（4）金屬牌匾、發(fā)光標牌的制作、安裝；（5）電子顯示屏（LED）的設計、制作、安裝；（6）展覽展示、展架、展臺的制作、安裝；（7）企業(yè)手冊、海報、畫冊的設計、制作。公司常設工作崗位員工不到10個人，除平面設計策劃部門外，其他六個業(yè)務部門和公司之間其實是類似于“聯(lián)合性”的模式，即公司制訂總體戰(zhàn)略，承接業(yè)務，然后根據(jù)業(yè)務性質分配給下面的部門，這些部門在業(yè)務、人員雇傭、財務等方面都具有一定的自主權，它們和總公司之間有一定的規(guī)定與協(xié)議來分配經營收入。

當然，這種模式也存在一些缺陷，比如各個部門之間缺乏橫向聯(lián)系；每個分部都追求自己的利益，因此他們相互之間潛在的協(xié)同能力不能得到有效的發(fā)揮；只適合單個項目，不適用于客戶長期的、不斷發(fā)展的傳播戰(zhàn)略需求等。

除了廣告公司這類中小型社會組織外，一些大型的生產企業(yè)也開始嘗試這種新型的組織結構與運行模式，對他們而言，相互合作的行動者可能不是單個的自然人，而是一系列的行動單位或不同層級的“法人行動者”。美國思科公司就是網絡組織獲得成功的一個典型案例。

思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年，公司提出利用互聯(lián)網來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網絡聯(lián)結系統(tǒng)（Cisco Connection Online，CCO），從而使思科公司成為網絡化企業(yè)管理的先驅。在這種體制下，思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有2個，其他所有供應商、合作伙伴的內聯(lián)網都通過互聯(lián)網與思科的內聯(lián)網相連，無數(shù)的客戶通過各種方式接入互聯(lián)網，再與思科的網站連接，組成了一個實時動態(tài)的系統(tǒng)，客戶的訂單下達到思科網站，思科的網絡會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商或供應商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。也就是說，作為“網絡協(xié)調者”（network orchestrator），思科并不依靠擁有大量資產、而是依靠調動合作公司的資源來取勝。依靠這一優(yōu)勢，思科得以迅速擴張，使得這個1984年才成立的公司，到1997年就擠入了《財富》的全球500強，而到1993年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年3月達到5550億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。^[28]

盡管網絡組織的存在有其固有的優(yōu)勢，然而，這種網絡型組織也并非盡善盡美，隨著時間的推移，其缺陷也在逐漸顯現(xiàn)。以企業(yè)型網絡組織為例。網絡組織這種由獨立經濟實體通過契約結成的組織，以其成員間信息的高度共享、核心能力或優(yōu)勢資源的互補和對市場機遇的敏捷反應等諸多特點，日益成為一種能夠有效整合市場資源，實現(xiàn)外部資源內部化，實施企業(yè)間競爭合作戰(zhàn)略以達到共贏的非產權合作型企業(yè)運作模式。但是，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，網絡組織雖然可以通過結點間的非正式契約相互共享知識和資源，避免重復的知識和資源浪費，但是也恰恰因為結點互動過程中的信息不對稱和契約不完全，容易出現(xiàn)承接環(huán)節(jié)的失誤、疏漏、中斷，還有可能給一些“搭便車行為”“敲竹杠行為”帶來可乘之機。所以，“如果不對網絡組織施以有效治理，不通過網絡機制對網絡結點的行為以及關系加以規(guī)制，網絡組織不僅不會帶來交易成本的節(jié)約，反而會增大交易成本，甚至會造成網絡組織的失靈和解散?！?sup>[29]

例如，在實行網絡組織形式的生產型企業(yè)中，各下級承包商相互獨立，供求雙方并不完全受總公司控制，當涉及許多不同的分包商時，若合作者的財務和物流發(fā)生問題，緊密的網絡聯(lián)系會使得網絡的領導者更易遭受連帶影響。例如，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次的重復訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長過快。其次，網絡組織所取得的設計上的創(chuàng)新很容易被竊取，因為創(chuàng)新產品一旦交由其他組織去領導生產，要對創(chuàng)新加以嚴密的防偽是不可能的，至少也是很困難的。此外，網絡組織中的逆向選擇和道德風險也有可能導致網絡組織合作的失敗。由于企業(yè)產權所有者（或經營管理者）的有限理性，網絡組織的下級成員“普遍存在著事前隱藏信息的逆向選擇和事后隱藏行動的道德風險。逆向選擇行為主要表現(xiàn)為合作合同簽訂（也可以是口頭協(xié)議等隱性合約）之前為了取得參加資格而夸大本企業(yè)的能力，合約實施后因其能力不足導致整個網絡組織合作任務失??；道德風險是指由于產品（服務）評估檢查的困難，企業(yè)有意降低承擔部分的產品質量，從而降低本企業(yè)的生產成本，獲得高利潤，這事實上也是一種“搭便車”的“偷懶”行為。^[30]上述行為都有可能導致網絡組織合作的失敗。

通過對網絡組織的分析我們可以看出，科爾曼所描述的“新型法人行動者”仍然只是一種理想的組織形式，現(xiàn)實的情況總是紛繁復雜的，新的問題總在出現(xiàn)，在網絡組織中，原來那些影響組織效率與組織發(fā)展的負面因素雖然淡化了，但這種組織形式下相互合作的行動個體似乎擁有了更多的資源，其行動往往具有更大的自主性，這樣，在效率和靈活程度增加的同時，還有可能會給組織行動目標的實現(xiàn)帶來更大的阻礙。因此，人們繼續(xù)努力的方向應當是，在組織結構變革的過程中盡量矯正和彌補新出現(xiàn)的缺陷，使組織的行動更加科學、有效，更加符合組織可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律。

本章小結

關于組織的研究內容是異常豐富的，不同的研究者各有其側重的方面，例如，有人不斷研究組織的特性，分析如何提高工作效率，有人關注組織規(guī)模，有人關注組織間的不同結構，有人則關注組織與周圍環(huán)境的關系，組織的生存發(fā)展以及組織對現(xiàn)代人的困擾和在社會中產生的弊病等問題。總的來看，在組織研究中有幾個不同的研究分析層次：（1）組織內部的個體行動或人際關系；（2）組織的結構特征或過程；（3）組織作為一個集合體在更大的社會體系中從事的活動及其特征。在組織研究層面，科爾曼的法人行動所涉及的問題本身并無多少新意，從理論架構來看也沒有創(chuàng)造性的突破。所不同的是，科爾曼以自己所建構的理性社會行動理論為基礎，運用“法人行動”這個概念來分析組織現(xiàn)象，為人們展示了理性選擇背景下組織研究的另一番景象，從而使人們可以從一個全新的角度來看待一系列的組織問題。按照斯格特對組織研究內容的分層，本章所討論的法人行動問題涉及的是前兩個層次，即法人行動者內部行動特征和結構關系，關于第三個層次的問題，即法人行動在宏觀社會結構中的活動規(guī)律和特征，我們將其納入社會變遷的研究范疇。

對于現(xiàn)代社會的“法人行動者”（或法人組織），科爾曼的觀點是，那種以職位關系為基礎、有一定等級權威結構的正式組織可以被看作類似市場的東西，在其內部存在著利益的各種交換，每一方都是既有付出，也有收益，正是在這個交換的過程中組織才得以生存。而組織研究中一些問題的解決也要以“資源”“權利”的重新配置為著眼點，這一點正是科爾曼的法人行動理論在組織研究中的獨特之處。如在“滯后控制”中，組織就是把對來料驗收的權利賦予生產線中的工人，他們有權拒絕不合格的來料，從而使生產線上的工人要為自己的產品質量承擔責任，最終達到提高生產效率的目的。

從整個社會來看，現(xiàn)代社會的復雜性在于，大量的“法人行動者”不斷出現(xiàn)，它們均由眾多的委托人和眾多的代理人組成，許多人往往身兼兩種角色，分別有相應的利益所在。在一個組織內，每個代理人都有各自的利益（如薪水、升職），部門內部和部門之間的代理人也存在利益沖突，跨過組織，人們所擔任的不同角色之間也存在利益沖突……正是這些固有的利益沖突成為組織控制必須面對的障礙。

就研究內容而言，“法人行動”所涉及的組織研究范圍是有限的，例如，當面臨生存危機時，組織需要進行變革和改進，所有變革的行為都要經過對新的權力體制、整合方式的接受與認同，然而，與此同時，組織制度的一個主要特征就是僵化性，變革的障礙往往在于那一系列按部就班的具體行為規(guī)則，在于這些規(guī)則對人們的長期束縛。如何才能克服這些障礙，哪些組織能更好地進行適應形勢的變革，這些問題在科爾曼的論述中均未涉及。

需要注意的是，當今組織研究的難題之一在于無法得到組織內部運作的資料，實證資料的缺乏在很大程度上影響了該領域的順利發(fā)展。科爾曼在其理論闡釋過程中盡管也有不少例證，但幾乎沒有統(tǒng)計學意義上的證明，而且所涉及的例子也都集中在通用汽車公司、杜邦公司這類經濟組織，對其他形式的社會組織則較少涉及，在這一點上后人或許可以有所作為。

此外，在組織研究中，一直存在兩種不同的認識，一些人認為，盡管組織都有一些相同的地方，但毫無疑問，在不同的歷史文化和社會背景下，組織的某些方面，甚至是重要的方面仍然會表現(xiàn)出不同的特征。所以，人們很難用某種單一或固定的模式來解釋各種組織現(xiàn)象和組織行為；另一些人則認為，隨著全球化和現(xiàn)代化步伐的加快，世界各地的差異在逐漸縮小，在這個過程中，組織間的差異也在逐漸變小。這樣看來，在組織研究中，似乎又可以用某種特定的理論框架來進行分析和比較了。對于當代中國社會組織，我們的觀點介于二者之間，即一方面關注并承認現(xiàn)代化和全球化歷程對當代中國的影響與滲透，另一方面也意識到，當代中國的社會變遷和現(xiàn)代化歷程具有不同于西方的特征，在經濟發(fā)展的過程中不可能與傳統(tǒng)的社會結構、社會制度和社會文化徹底決裂，而是盡量將這些因素溶入現(xiàn)代文明的發(fā)展洪流之中。事實上，不同類型“法人行動者”的發(fā)展趨勢各不相同，在不同類型的組織當中法人行動的特征也各不相同，有些比較明顯，有些仍在發(fā)展演變，有些則很難突破原有的行動決策模式。因此，科爾曼理性行動理論和法人行動理論的解釋框架在此將面臨十分復雜的局面，理論當中一些固有的矛盾和問題——比如理性選擇模式的適應力與生命力等問題——也將面臨比較嚴峻的挑戰(zhàn)。

當然，我們已經說過，當前的組織研究本身就是一個流派眾多、思想林立的研究領域，而不是一個獨立系統(tǒng)的學科，那么任何有助于人們增進理解和推動組織發(fā)展的觀點都不應被排除在外，包括科爾曼對法人行動的創(chuàng)新性分析。正如拉法耶所說，組織社會學不同于管理學，“它的首要任務不是向行為者、更不是向組織領導提供技術性解決方法，盡管它的某些理論可以引導他們對自己及合作伙伴的實踐活動，對他們所掌握的工具進行思考。它的目的首先在于領會和理解人們?yōu)槭蛊湫袆禹樌M行而采取的合作的社會形式和方法”。^[31]這種觀點用在“法人行動”這里倒是比較合適的。

【注釋】

[1]邱澤奇：《在工廠化和網絡化的背后——組織理論的發(fā)展與困境》，《社會學研究》，1999年第4期。

[2]［法］克羅戴特·拉法耶：《組織社會學》，安延譯，社會科學文獻出版社，2000年，第28頁。

[3]周雪光：《組織社會學十講》，社會科學文獻出版社，2003年，第148頁。

[4]周雪光：《組織社會學十講》，社會科學文獻出版社，2003年，第153頁。

[5]吳思：《中美官場比較——為〈硬球：政治是這樣玩的〉一書作的序》，2003年，下載自http://www.w3.org/tr/html4/loose.dtd.

[6]科爾曼：《社會理論的基礎》，鄧方譯，社會科學文獻出版社，1999年，第423－427頁。

[7]張東輝：《委托—代理關系中腐敗的經濟學分析》，《經濟問題》，2002年第1期，第6－8頁。

[8]許昀：《村干部的策略行為與村委會的職能偏離》，中國民間組織網，2005，http://www.chinapo.gov.cn/web/showbulltetin.do?type=next＆id=16682＆Dictionid=1500＆catid）.

[9]對法人行動者代理人權力的限制存在某種內在的矛盾，一方面，組織必須對其進行控制，以避免腐敗等問題的出現(xiàn)；另一方面，這種控制又不能無限擴大，如果制約過多，代理人同樣無法為整個團體以及團體中的個人謀取利益。因此，如何合理界定代理人的權限就成為一個重要的問題。

[10]周雪光：《組織社會學十講》，社會科學文獻出版社，2003年，第288頁。

[11]科爾曼：《社會理論的基礎》，鄧方譯，社會科學文獻出版社，1999年，第434－438頁。

[12]周雪光：《組織社會學十講》，社會科學文獻出版社，2003年，第167頁。

[13]科爾曼：《社會理論的基礎》，鄧方譯，社會科學文獻出版社，1999年，第449－486頁。

[14]于顯洋：《組織社會學》，中國人民大學出版社，2001年，第363頁。

[15]在這點上，可以發(fā)現(xiàn)“法人行動者（或稱法人組織）”本身也是一種公共物品（公共資源），即組織的建立和良好運行可以給所有的成員帶來利益，所以才會出現(xiàn)“坐享其成”這一“公共物品”的固有難題?！P于公共物品的問題下一章有比較詳細的分析。

[16]科爾曼：《社會理論的基礎》，鄧方譯，社會科學文獻出版社，1999年，第500頁。

[17]［美］彼得·布勞、馬歇爾·梅耶：《現(xiàn)代社會中的科層制》，馬戎、時憲民、丘澤奇譯，，2001年，上海學林出版社，第165頁。

[18]周雪光：《組織社會學十講》，社會科學文獻出版社，2003年，第335頁。

[19]翟麗宏：《科爾曼“法人行動”理論研究》，南開大學博士學位論文，2006年，第67頁。

[20]需要注意的是，還有一個概念與網絡組織十分相似，即“網上組織”，或稱“網上社會組織”“網絡社會組織”等，它指的是在網絡社會出現(xiàn)的是一種新型的、特殊的組織形式，比如網上政府、網上學校、網上商店等等。網絡組織及網上組織的產生都與當今時代信息技術的高度發(fā)展有關，所不同的是，包括電子網絡在內的信息技術的發(fā)展只是網絡組織產生的一個技術條件，而對網上組織來說，電子網絡是其產生的根基和生存的土壤，是一刻也不能離開的生存環(huán)境，網上組織已成為網絡社會的一個重要的組成部分。另外，目前人們所探討的網絡組織主要是指一種新的企業(yè)生產和社會組織管理形式，而網上組織是在網絡社區(qū)中出現(xiàn)的各種各樣的組織形式，包括經濟組織、政治組織、文化組織、各種公益性組織等等，它們的運行方式有時候與所謂的網絡組織接近，有時候則與傳統(tǒng)組織的特征相同。因此，二者是兩個完全不同的概念，在使用“網絡組織”一詞時一定要進行必要的區(qū)分。

[21]林潤耀，李維安：《網絡組織——更具環(huán)境適應能力的新型組織模式》，《南開管理評論》，2000年第3期，第5頁。

[22]陳昆玉：《論網絡組織——基于經濟學與管理學的分析比較》，《情報理論與實踐》，2001年第5期，第340頁。

[23]朱玲、許為民：《網絡組織：21世紀的新型組織模式》，《科技進步與對策》，2004年第2期，第139頁。

[24]李毅斌、董千里：《網絡組織的概念、核心判定指標及分類探析》，2011年12月，第252頁。

[25]參見由中國互聯(lián)網絡信息中心（CNNIC）發(fā)布的第31次《中國互聯(lián)網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》，來源于新華網，2013年1月15日。http://news.xinhuanet.com/tech/2013-01/15/c_124233840.htm.

[26]汪旻艷、管新華：《網絡社會對官僚制組織結構的影響》，《新疆社會科學》，2003年第1期，第59頁。

[27]趙婭：《網絡組織結構的動態(tài)運行機制》，《現(xiàn)代企業(yè)》，2011年第10期，第75－76頁。

[28]周艷春：《從思科的案例看網絡組織的利弊》，《商業(yè)研究》，2004年第1期，第47－49頁。

[29]王博：《網絡組織治理的治理動機探析——基于制度層面與價值層面的雙重視角》，《企業(yè)研究》，2012年第12期，第53頁。

[30]周艷春：《從思科的案例看網絡組織的利弊》，《商業(yè)研究》，2004年第1期，第49頁。

[31]［法］克羅戴特·拉法耶：《組織社會學》，安延譯，社會科學文獻出版社，2000年，第110頁。