一　三種商業(yè)模式

要尋找未來的發(fā)展之路，最好的辦法是研究歷史和現(xiàn)狀。商業(yè)模式也是如此。當今媒體的主流商業(yè)模式，大致有三種：

第一種是通過發(fā)行和副產品開發(fā)贏利，也就是銷售內容產品，可以叫做內容產品商業(yè)模式。在國內，媒體最初的“商業(yè)模式”幾乎都屬于內容產品商業(yè)模式，那就是媒體不需要負責經營，只需要生產出有“宣傳價值”的產品，政府來買單。以報紙行業(yè)為例，傳媒市場化改革前，報紙主要依靠發(fā)行以及政府補貼來生存或者實現(xiàn)贏利。今天的《讀者》、《新華文摘》、《體壇周報》以及付費電視頻道都屬于內容產品商業(yè)模式。

這種模式之下，媒體產品的銷售過程相對簡單，直接面對最初也是最終的消費者——觀眾或者讀者，媒體經營者思考的出發(fā)點是最大化地實現(xiàn)銷售，賣得越多，成本越低，產生的利潤就越多。隨著經濟的發(fā)展、信息的爆炸直接導致了受眾的分化，市場也被分割，內容產品商業(yè)模式逐漸式微。

在這種背景之下，媒體的另一種商業(yè)模式逐漸形成，即主要依靠廣告收入來贏利，可以稱之為廣告產品商業(yè)模式。

今天，幾乎90%以上的報紙和雜志以及將近100%的電視臺都依靠廣告收入來維持生存和發(fā)展，因此廣告任務額度也成為懸在各大媒體廣告部主任頭上的達摩克利斯之劍。

在這種模式之下，報紙行業(yè)單純的發(fā)行基本虧本或者不賺錢，觀眾免費收看電視臺的節(jié)目（目前觀眾支付的電視收視費是為網絡公司傳輸節(jié)目支付的傳輸費用，而并非為電視臺制作節(jié)目支付的費用）。電視臺為了讓更多的觀眾看到節(jié)目，還經常搞有獎收視，吸引觀眾收看，每年投入數(shù)千萬開展落地、入戶工作，收入主要依靠廣告補貼。

隨著商業(yè)的進一步發(fā)展，競爭更加激烈，企業(yè)渠道成本急劇增長，媒體作為信息傳播的渠道所具有的成本優(yōu)勢得以體現(xiàn)。于是誕生了第三種模式——渠道產品商業(yè)模式。簡單地說，媒體通過作為展示和銷售產品的平臺和渠道而贏利。

近年來興起的“電視購物”欄目及電視購物頻道就是此種贏利模式的典型代表。目前國內較大規(guī)模的100多家電視購物實體中，有2/3以上是電視臺通過出租或提供相對閑置的頻道和時段，與專業(yè)的電視直銷公司合作來運營的，如重慶的GS模式、東方的CJ模式。

這種模式的意義在于，通過商業(yè)營銷與電視媒體的結合，打破了電視臺過分依賴收視率和廣告收入的單一贏利模式，同時充分利用電視臺閑置的人才、技術設備，打造電視臺贏利的替代性資源；另一個意義還在于，它有可能成為運營困難的地方電視臺的新機會。2004年，上海文廣集團的“東方CJ”銷售業(yè)績是1.56億元，2008年達到15億元；湖南廣電更是將“電視購物”視為電視臺運營發(fā)展的拐點，希望借電視購物改寫單一的傳媒產品；貴州電視臺也在2007年申辦了專業(yè)購物頻道“家有購物”。

從目前來看，一部分媒體實際兼有廣告產品和內容產品兩種商業(yè)贏利模式的特征。例如《讀者》、《體壇周報》等媒體的收入就是廣告和發(fā)行各占一部分。而許多媒體還兼有廣告產品模式和渠道產品模式的特征，例如現(xiàn)在中國的許多衛(wèi)視頻道和一些地面頻道，在銷售品牌廣告的同時還充分利用一些非黃金時間做電視購物節(jié)目。

但是，這種情況不會長久，模式混用造成的直接結果是定位模糊，并導致媒體內部矛盾加深。真正理想的選擇是以某一種商業(yè)模式逐漸占據絕對主導的地位，以獲得清晰的目標，這是任何企業(yè)發(fā)展的基礎。

就中國媒體環(huán)境，以上三種商業(yè)模式將長期并存，但廣告產品商業(yè)模式將處于絕對的主導地位，因此筆者將就該模式下的媒體經營觀念進一步展開探討。

內容模式思維

內容產品商業(yè)模式與廣告產品商業(yè)模式雖然是兩種不同的模式，但從時間軸上來看，前者出現(xiàn)的時間和發(fā)展的歷史遠遠比后者早，而且影響也根深蒂固，盡管今天的媒體收入絕大部分已經來源于廣告，但是，相當一部分媒體的營銷觀念和思想依然還停留在內容產品商業(yè)模式時代，這種觀念的錯位必然為媒體營銷帶來巨大的障礙。

與內容產品商業(yè)模式相對應的一個理論是所謂“二次銷售理論”：媒體經營經過了兩次銷售，第一次是媒體把內容銷售給受眾，第二次是媒體把受眾銷售給廣告商。該理論雖然明確了媒體運作的整個過程，但并非經營良方。其致命的錯誤在于，以內容作為產品，但該產品卻并不直接產生商業(yè)價值。對于媒體來說，內容乃至發(fā)行都是成本中心，只有廣告才是利潤中心。

在二次銷售理論的指引下，第一次銷售與第二次銷售看起來是渾然一體的。傳媒管理者似乎也認可這樣的邏輯：第一步是要把產品銷售給觀眾和讀者；第二步才把觀眾和讀者賣給廣告商，我只要做最好的產品，吸引最多的人，利潤自然就來了。

事實并非如此，當大家把辛辛苦苦吸引來的讀者和觀眾出售給廣告商的時候，才發(fā)現(xiàn)廣告商并不買單或者并不需要，或者是成本太高。媒體靠高昂的內容投入所獲得的讀者和觀眾資源卻帶不來豐厚的回報。原因在于，所謂一次銷售和二次銷售，本質上就是脫節(jié)的。在第一個階段，媒體付錢給讀者（投入），第二個階段，廣告主付錢給媒體（收益），讀者與廣告主是不同的人群，具有不同的需求和特質，因而必然是斷層的。

有一種媒體產品——圖書可以解釋這個問題。圖書是寫給讀者看的，而且由讀者花錢買，所以圖書的銷售中，只有一個人群——讀者群，而沒有別的群體，因此，圖書出版商只需要考慮目標讀者群的需求就可以了。

然而，其他媒體不行。在媒體組織內部，采編部門考慮的完全是第一次銷售，而媒體的廣告部門考慮的完全是第二次銷售。這二者的價值一旦沒有得到結合，就不可能形成完整并且一致的價值點。這就是二次銷售過程的脫節(jié)，這種現(xiàn)象在中國的傳媒界比比皆是。電視臺的廣告部與總編室之間的矛盾，報紙的廣告部與編輯部之間的矛盾正是這種脫節(jié)的活生生的體現(xiàn)。

廣告模式思維

破除內容模式思維，是為了找出：對于媒體組織，誰是真正有價值的客戶。如前所言，如果內容和發(fā)行都是成本中心，而廣告是利潤中心的話，答案自然就分明了——廣告商才是讓媒體直接收益的群體。

讓我們換一種解釋的方式。商品是什么？商品是進行交換的勞動產品；商品必須通過讓渡使用價值，獲得價值；勞動者從獲得的價值中扣除生存資料成本，進行再生產。

盡管媒體內容是帶有意識形態(tài)的特殊商品，但既然是商品，就必須遵守市場規(guī)律。我們來看媒體商品的交換過程：

內容生產方（使用價值的提供者）——交易對象（價值提供者）

電視臺、報紙雜志等——廣告商

使用價值：收視率、閱讀率——價值：廣告收入

大家發(fā)現(xiàn)了什么？簡單的交易方式，被“二次銷售理論”復雜化了。從本質上來說，無論是內容產品商業(yè)模式和廣告產品商業(yè)模式，都可以看做只經過一次交換，不同在于前者的消費者是讀者和觀眾，后者的是廣告商。簡而言之，在廣告產品商業(yè)模式下，媒體的消費者就是廣告商。

既然廣告商才是媒體的消費者，那么，媒體經營者就需要更新思維了。在廣告產品商業(yè)模式下，媒體必須通過廣告收入維持采編成本、覆蓋發(fā)行成本及運營成本，也就必須根據廣告商的需求及潛在需求來進行經營行為的調整和戰(zhàn)略制定。在廣告模式之下，觀眾和讀者是達成傳媒與廣告商之間銷售的介質。

一定會有人反對這樣的觀點，可能還有人會跳起來將這本書撕得粉碎。但必須要強調的是，“根據廣告商的需求及潛在需求來進行經營行為的調整和戰(zhàn)略制定”并非指要根據廣告商的要求來編輯報紙或者制作電視節(jié)目，這樣會讓媒體變成軟文專版或者電視購物頻道。

或者又會有人提出疑問，難道說在廣告產品商業(yè)模式之下，讀者和觀眾已經不重要嗎？不，我們?yōu)樽x者或者觀眾下的定義是“介質”。恰如，你的目標是河的對岸，沒有橋你就無法實現(xiàn)目標。所有的交換必須通過良好的介質來實現(xiàn)，所以介質在整個運營過程中依然重要，只是考慮的程序有所不同。而最實質性的改變是：這個時候的受眾群體是特定的受眾群，并不是任何受眾群，內容也是特定的內容而不是任何的內容。

媒體逆思考模式

第一，內容與廣告，誰是中心？

在重新定義了媒體的消費者之后，有必要重新來建立這個思考流程。把原有的從讀者和觀眾出發(fā)，強調內容，然后“強銷”給廣告商的思考流程進行全新的思考，從終極的消費者—廣告商入手，進行逆向思考。

全新的思考模式是：首先考慮廣告商的需求，廣告商需要什么或者說在這個市場上媒體賣給廣告商的價值是什么。如果這個市場上已經有若干媒體存在，媒體提供給他的獨特價值又在何處？他是否有需求？

圖2　從媒體角度出發(fā)到從廣告商角度出發(fā)的轉變

總體而言，廣告商需要的價值可以分為兩個方面及兩個層面。兩個方面是指目標核心人群、符合投放標準的覆蓋率；兩個層面是指：現(xiàn)有需求、潛在需求。根據廣告商的現(xiàn)有需要及潛在需要，重新思考媒體營銷組合的基本要素，選擇和界定出核心人群，為它提供合適的內容，最大化地滿足這部分人群的需求，最大化地占有這個人群，從而建立完整的價值鏈。

如今，即使是非常了解客戶需求的媒體經營部門，最關注、投入力氣最大的還是客戶的實際需求。而我們要強調的是，重視并挖掘廣告商的潛在需要，因為它潛藏著巨大的贏利空間。

媒體逆思考模式呈現(xiàn)出一種全新的視角。它從媒體的贏利模式入手，以媒體對于市場的終極價值作為思考的原點，而其后的所有行為，包括產品的規(guī)劃和設計都成為有方向的戰(zhàn)略行為，從而真正地實現(xiàn)了產品和市場需求的一致性。戰(zhàn)略行為的一致性，不僅解決了媒體的發(fā)展前景和市場空間問題，還為媒體的產品內容生產、渠道、推廣、營銷提供了方向指導。

第二，“強大”，還是“大強”？

做大與做強，是戰(zhàn)略選擇中永恒的爭論。但這個問題并不是一個“雞生蛋、蛋生雞”的無解命題，而是一個實實在在的、媒體必須正視的迫切課題。

實在是一種現(xiàn)實態(tài)度。任何媒體的資源都是有限的，這才需要戰(zhàn)略的制定，它的實質是讓媒體能夠將有限的資源正確配置，產生最大的效用。然而，對這樣一個重大問題，現(xiàn)實中的媒體沒有給予應有的重視。

“做大”成了媒體發(fā)展的主流范式。省級媒體同央視競爭，先將規(guī)模搞大了再說。大了才能強，甚至大就是強，相信這是很多傳媒人篤信的戰(zhàn)略。果真如此嗎？

今天，在電視傳媒格局里，馬太效應已經凸顯。強者愈強，以湖南電視臺為代表的省級衛(wèi)視敢于走向全國，與央視抗衡。湖南衛(wèi)視對外稱謂為“中國湖南衛(wèi)視”，安徽衛(wèi)視、河南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視則組成“星四軍”，挑戰(zhàn)全國市場?？雌饋?，“做大”是不錯的選擇。但如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，即使是如今已經“做大”的衛(wèi)視，仍然是以“區(qū)域強勢”為基礎的，在“強”的基礎上，聯(lián)合起來才有做大的可能。

就“強大”這個詞而言，其中蘊涵的邏輯關系已經十分清晰，也很少有人把它讀成“大強”，奇怪的是在現(xiàn)實當中為什么有很多人喜歡先大后強。

今天，媒體盲目求大的傾向極其嚴重，這并不是一個好的兆頭。相當一部分媒體沒有真正理解媒體商業(yè)模式的本質。一個真正強大的媒體是其具有不可取代并有足夠容量的廣告商價值的媒體，而不是那些覆蓋廣闊、貌似強大的媒體?？磥?，注意力經濟法則應該改寫，那就是在一定的范疇內（廣告商價值）、特定的人群中，高注意力可以轉化為高價值和高回報。

對于任何企業(yè)而言，區(qū)域、鋪貨量，甚至影響力都只是表象，只有贏利的能力才是最本質的追求，這對于省級衛(wèi)視而言，尤其適用。以現(xiàn)在每年僅1億-2億元廣告收入的省級電視臺為例，如果還是一味追求擴大，一味地思索如何在全國市場上獲利，那么虧損只會越來越嚴重，生存空間越小，最終弱者愈弱。回家，拿出“舍得”的勇氣，放棄做大，守住本地資源，首先做到本地“最強”，也許是更好的選擇。從這個角度講，做強比做大更重要，更具有戰(zhàn)略意義。