三、印度科研機構和企業(yè)接受“外包”業(yè)務并向國外擴展

1.跨國公司向印度研發(fā)機構“外包”業(yè)務

除了在印度設立研發(fā)機構之外，跨國公司在印度研發(fā)的另一突出特點是向印度研發(fā)機構“外包”研發(fā)業(yè)務，使印度成為全球科技業(yè)的“外包”中心。

企業(yè)將產品、服務或零部件的供應“外包”，是指把這些業(yè)務指派給第三方提供商，無論該提供商在國外還是國內?！皹I(yè)務流程外包”是一種更為特殊的外包形式，它指的是把整個業(yè)務流程，如財務、采購或人力資源，交給第三方。知識流程外包(KPO)，覆蓋多種“以知識為主體”的商業(yè)活動，如數(shù)據(jù)搜集、管理服務、財務及法律盡職調查，這些服務都依賴于商業(yè)活動，而非流程處理方面的專業(yè)技能。⁽²⁴⁾而“離岸”是指企業(yè)把業(yè)務流程或生產轉移到成本較低的國外子公司或附屬公司。

跨國公司到印度開辦了許多軟件研發(fā)中心?？鐕驹谟《乳_發(fā)的軟件是直接供總部應用，而總部產品的市場又是面向全球的，且市場需求非常巨大，跨國公司在印度的軟件開發(fā)公司難以滿足全部需求，為此一部分業(yè)務通過轉包或協(xié)作等辦法讓印度當?shù)剀浖就瓿?，這樣就帶動了印度本地軟件業(yè)的發(fā)展。目前，印度本地軟件企業(yè)已逐步成為印度軟件產業(yè)的主體，在前20家軟件企業(yè)排名中，印度本地軟件企業(yè)數(shù)已超過跨國公司。經過這十幾年的發(fā)展，除了吸引美、歐、日本等地的著名跨國公司到印度投資外，當年出國發(fā)展并獲得成功的海外印度人也開始把目光投向國內，開始回國創(chuàng)辦企業(yè)，謀求發(fā)展。⁽²⁵⁾

通用電氣進入印度較早，第一階段是1993年，它注意到印度當?shù)厥袌觥＿M入印度后，通用電氣認識到印度市場成熟不夠快，而把目光轉向別處。但通用電氣發(fā)現(xiàn)在美國不可能找到的軟件工程師，在印度可以找到，這導致通用電氣在1998年開設了辦公室支持業(yè)務，開始在印度建立了辦公室支持(Back-Office)企業(yè):“通用資本國際服務公司(Gecis)”。通用電氣通過建立通用電氣資本國際服務公司GE(Capital International Services，GECIS)而開始起飛，該公司的辦公室支持業(yè)務為通用電氣的全球業(yè)務服務，這是第二階段。建立GECIS是前GE總裁韋爾其的主意，他看到了印度的人才，投資建立了GECIS。韋爾其的信條是“低成本、高質量”，這個理由使他先于其他跨國公司來到印度，目的是要利用印度從藥物到技術的服務以及工程設計能力。在韋爾其的后任伊梅爾特領導下，通用電氣在印度更加雄心勃勃。通用電氣公司看到印度正在轉變之中，是它的產品的一個完美的市場。

通用電氣在印度的第三階段開始于2004年，實際是通用電氣原來所想的第一階段，即通用電氣關注當?shù)厥袌觥Ｆ湫掠媱澥峭ㄓ秒姎獾氖杖霃?004年的7億美元增長到2008年的30億美元，2010年要達到50億美元。⁽²⁶⁾

通用電氣公司在印度建立了辦公室支持(Back-Office)企業(yè)“通用資本國際服務公司”(Gecis)后，Gecis的銷售額增長到4.3億美元，在4個國家有雇員1.7萬人。它的業(yè)務除了客戶服務，還包括處理復雜的程序，例如，數(shù)字模型和保險統(tǒng)計分析。

與Gecis類似的美國運通公司和標準渣打銀行在印度經營的呼叫中心和辦公室支持業(yè)務，由于其規(guī)模迅速擴大和運作成本比當?shù)仄髽I(yè)高，將其保持在企業(yè)內部很不劃算。這兩個單位在印度有4 000多名雇員。這樣的單位僅為它們的母公司服務，它們不像本地企業(yè)那樣有進取心。這些所謂的“被母公司控制的企業(yè)”的成本，比本地企業(yè)高40%。所以，它們的母公司與GE決定分離它的辦公室支持業(yè)務，與以前一樣，都面對同樣的壓力。⁽²⁷⁾

2.外包業(yè)務向印度國外擴展

跨國公司除了向印度“外包”業(yè)務，將其變?yōu)槿蚩萍夹g的外包中心外，還開始由印度向外擴展。

例如，2004年底，通用電氣資本國際服務集團脫離通用電氣集團獨立(在體現(xiàn)這種獨立關系的新名字是Genpact公司，現(xiàn)在是一個獨立的公司)。如今，Genpact正把目光投向了印度之外，并在其他大陸設立中心，在這些地區(qū)滿足客戶需求。

Genpact是印度最大的業(yè)務流程外包(BPO)服務供應商之一，年營業(yè)收入達5億美元，全球員工超過1.9萬人，其業(yè)務廣泛，從呼叫中心到高附加值的金融和財務服務等都有。盡管該公司依舊為通用電氣工作，但通用電氣已將股份從100%減至40%，它已經能自由地在全球范圍內尋找其他客戶。⁽²⁸⁾它的業(yè)務除了客戶服務外，還包括處理復雜的程序，例如，數(shù)字模型和保險統(tǒng)計分析。GE認為，Gecis作為一個半獨立的單位，為不同的客戶服務，而不是只為GE服務，它將經營得更好。所以就將它60%的股份出售給美國的風險基金。Gecis的總裁普拉莫德·巴辛說:“我們要建立一個全球性的企業(yè)?！?sup>(29)

Genpact在獨立后首要步驟之一就是加強全球銷售、營銷和業(yè)務發(fā)展團隊。當還是通用電氣的一部分時，它的業(yè)務拓展團隊不到10人，而今它在美國就有70人，歐洲4人，亞洲6人。Genpact將其廣泛的服務按流程分段，其中900項由印度提供，而其他中心都達不到這一程度，墨西哥中心提供150項服務，中國120項，匈牙利55項。

在印度之外發(fā)展新的外包中心的策略，幫助前通用電氣金融國際服務集團贏得了通用電氣的業(yè)務。出于地理、文化和語言的考慮，其前母公司更愿意將服務轉往其他地區(qū)。自脫離通用電氣后，Genpact正加大尋找、發(fā)展適宜人才和技能的力度，并調度這些人員，讓他們從才能和工作場地出發(fā)，做最有效的組合配置。

3.印度的企業(yè)不只是在印度接受外包業(yè)務，它們的業(yè)務也向國外擴展

全球的軟件業(yè)已經形成一個金字塔結構:歐美廠商雄踞塔頂，處于中堅位置的無疑是印度企業(yè)。而一些印度企業(yè)已經開始向塔頂進軍——它們已經不滿足于單純的呼叫中心、簡單編程的業(yè)務，而是把自己多年積累的經驗“升級”到IT咨詢、業(yè)務外包的層次，在某些領域甚至對歐美企業(yè)也造成了沖擊。2004年5月，印度最大的軟件公司TCS收購了美國一家做保險業(yè)整體解決方案的Phoenix Global Solutions公司，在美國軟件行業(yè)引起了很大的反響。目前，TCS已經提出了2010年進入全球IT咨詢業(yè)前10強的目標，按照目前的發(fā)展態(tài)勢，它們很有可能提前實現(xiàn)目標。

印度軟件企業(yè)已經瞄準了中國。2000年以后，越來越多的印度軟件企業(yè)進入中國。在上海的浦東軟件園，印度的前4大軟件企業(yè)已經聚齊，在北京、杭州等地都有印度軟件企業(yè)落戶，而且還會有更大的動作。除了為它們的老客戶(在中國的跨國公司)提供服務之外，它們已經悄悄地拿到了一些國內大中型企業(yè)的訂單。⁽³⁰⁾

印度最大的軟件外包公司Tata Consultancy Services中國區(qū)總裁V.Rajanna表示，作為其拓展海外市場的一部分，未來兩年其在中國的員工人數(shù)每年將成倍數(shù)增長。目前該公司在中國約有400名軟件工程師，其中300人在杭州，另外上海和北京各有50人。⁽³¹⁾

在制藥方面，如同信息技術產業(yè)那樣，印度的一些制藥企業(yè)通過外包提高了自己的能力，現(xiàn)在也在擴張自身，走向國際。

生物技術在印度正在升溫，最著名的印度制藥業(yè)的研發(fā)中心有蘭伯西(Ranbaxy)、雷迪博士實驗室(Dr Reddy's Labs)以及太陽制藥(Sun Pharma)等。Biocon和Shanta Biotech公司領導著潮流，處于領先地位。信得過生命科學實驗室(Reliance Life Sciences)的干細胞研究得到美國國家衛(wèi)生署的認可，被美國全國保健研究院(US National Institutes of Health)認定為夠資質的干細胞研究機構。不那么引人注目，但也許更有意義的是那些雨后春筍般出現(xiàn)的為全球性大公司進行合同式研究的新公司。迪威實驗室(Divi's Labs)、威姆達實驗室(Vimta Labs)和矩陣實驗室(Matrix Labs)是這一領域中的一些新的明星，研究與開發(fā)不再局限于政府科研機構和大公司，印度全國各地都在開展研究與開發(fā)工作。⁽³²⁾

印度制藥公司正采用其他商業(yè)模式進行競爭和利用機會。它們從商業(yè)推動的研究轉到研究推動的商業(yè)。事實上，印度制藥公司2003年在美國食品藥物管理局(the US Food AND Drug Administration，F(xiàn)DA)的藥品登記中處于前列，申請登記了總共126種主要藥物Drug Master Files，占進入美國市場藥物總量的20%，比西班牙、意大利，以色列和中國都要多。在2004年2月等待美國食品及藥物管理局批準的108種新藥中，多達52種是向現(xiàn)有專利挑戰(zhàn)的，其中近一半是首次登記申請(有180天的市場獨占權)。

印度生物和制藥公司還通過以下途徑參與跨國公司的全球化研發(fā):

①合同研究。對于全球制藥業(yè)最關鍵的挑戰(zhàn)是藥品發(fā)現(xiàn)和開發(fā)的成本增加。一種新藥從發(fā)現(xiàn)到投入市場的成本超過8億美元，這主要是由于研發(fā)的生產率下降(高磨損率與失敗的成本)，美國食品藥物管理局提高了藥品批準的管制要求(要求經過更多的病人診療試驗后才能上市)。由于印度科技人員擁有強大的分析技能和化學工作能力，對于印度公司來說，合同研究是一個可行的選擇。印度卓越的和低成本的化學合成技能適合于藥品用于臨床前階段的合作研發(fā)，以及臨床用藥階段的定制制造。

印度Max Healthcare集團旗下美國子公司Neeman Medical Internationa的首席執(zhí)行官凱西·懷特(Cathy White)表示，制藥公司將業(yè)務發(fā)包至印度，可節(jié)省20%～30%的藥物開發(fā)成本。成本的節(jié)省大部分通過在印度雇傭臨床研究員、護士和IT人員來實現(xiàn)，因為他們的薪水還不到西方國家相應人員的1/3。

②定制制造。由于降低成本的競爭和壓力，全球制藥商被迫外包它們的藥物制造業(yè)務。印度制藥公司由于其低勞動成本、低誤差率、更好的質量和強大的制造基礎而擁有優(yōu)勢，為離岸制造服務提供了特有的價值構成。這可以為全球性的制藥商節(jié)省40%～50%的成本，另外，印度擁有美國本土之外最多的美國食品和藥物管理局批準的制造設施。

③診療研究外包。診療研究外包是擁有100億美元潛力的市場。診療研究可以在印度的機構實施。雖然開發(fā)一種新藥的成本在最近幾年里有所下降，但它仍然很高——接近8億美元。根據(jù)印度政府商務部與印度產業(yè)聯(lián)盟共同發(fā)表的《在印度建立創(chuàng)新的制藥產業(yè)》的報告稱，在總成本中，花在診療試驗上的數(shù)量很大(近80%)。由于印度存在著龐大的病人人口，印度有能力以西方公司1/3的成本進行這類研究。而且，與國際標準相比，印度專家的成本也相對較低。

根據(jù)安永(Ernst and Young)公司的2004年的“進展”報告，在以后5年里，印度的生物部門預計產生50億美元收益，創(chuàng)造上百萬個就業(yè)崗位。隨著公司把焦點放在提高生產率的加速累積知識上，歐洲和美國的公司面對這樣豐富的資源，協(xié)作是它們的選擇。印度有豐富的高質量、低成本的技術人力，它正在崛起為一個選擇伙伴。

全球最大的合同研究組織美國的Quintiles從1997年起在印度開展業(yè)務，迄今已招募過6400名患者，在精神病、傳染病和腫瘤等領域進行臨床實驗。《Centerwatch》估計，在印度設立辦事處的合同研究組織，已從2001年的3家增加到目前的12家。

印度制藥巨頭的崛起，在全球研發(fā)領域起著積極作用，有助于全球制藥的研發(fā)。印度公司已經為世界頭10種銷路最好的藥物開發(fā)了制造工藝(見表7-1)。

表7-1　跨國制藥企業(yè)面臨印度公司的挑戰(zhàn)⁽³³⁾

印度最大的藥物公司蘭伯西實驗室有限公司(Ranbaxy Laboratories Ltd.)2005年9月宣布它正在進入加拿大基因藥物市場，開辦一家名為蘭伯西(加拿大)藥物公司(Ranbaxy Pharmaceuticals Canada Inc.)的子公司。公司已經得到批準出售8種產品，另有4種產品等待批準。蘭巴西實驗室公司是全球市場上的一家重要公司，在全球的銷售超過11億美元，已經在加拿大進行了5年的診療試驗。

蘭巴西也是用于抵抗HIV病毒(導致愛滋病)的基因藥物的領先生產商。美國政府2005年9月剛剛批準了第一類治療愛滋病的基因藥物AZT，其中有一種是蘭巴西公司生產的，這一行動可能降低美國接受這種治療的人們的醫(yī)療費用。印度公司長期以來一直是在第三世界推動更便宜的抗愛滋病的基因藥物的領先者。蘭巴西現(xiàn)在在美國市場有100種得到批準的基因藥物，大約有50種正在等待批準。它也在22個歐洲國家銷售藥物。⁽³⁴⁾

印度的制藥企業(yè)還通過合并走向國外。2003年進行了許多海外戰(zhàn)略合并，如Ranbaxy得到了法國RPG Aventis公司的業(yè)務; Wockhardt's合并了英國的CP Pharmaceuticals;Zydus Cadila合并了法國的Alpharma公司。