2.3.2　組織結(jié)構(gòu)的基本概念

1．組織結(jié)構(gòu)的定義

（1）組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)是一種由任務(wù)、報告、職權(quán)關(guān)系所組成的體系，其主要目的是指揮和協(xié)調(diào)組織成員的行動以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)對組織行為具有長期性和關(guān)鍵性的影響。

組織結(jié)構(gòu)定義的三個關(guān)鍵要素是：

1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織正式的報告關(guān)系，包括其科層制中的層級數(shù)和管理者的控制跨度。

2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織的過程。

3）組織結(jié)構(gòu)決定了一些系統(tǒng)的設(shè)計方法，這些系統(tǒng)用來保證跨部門之間的有效交流、合作與整合。

組織結(jié)構(gòu)反映了：①關(guān)于個人和部門的一系列的正式的任務(wù)安排（即工作在各個部門與組織成員之間是如何分配的）；②正式的報告關(guān)系（即誰向誰負責(zé)），包括權(quán)力鏈、決策責(zé)任、權(quán)力分層的數(shù)量（管理層次）以及管理人員的控制范圍（管理幅度）；③組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)通常是如何解決信息和協(xié)調(diào)問題的，組織結(jié)構(gòu)為保證跨部門合作提供了一種體系設(shè)計。在這個意義上，我們可以將組織結(jié)構(gòu)定義為“一個企業(yè)組織任務(wù)、安排人員完成任務(wù)，以及促使企業(yè)信息流動的一般的和持久的方式”。

一系列正式的任務(wù)安排和正式的報告關(guān)系為組織的控制奠定了基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征是可以通過組織結(jié)構(gòu)圖來描述的。不過，組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的簡化模式，并不代表真正的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)圖的作用如表2-3所示。

表2-3　組織結(jié)構(gòu)圖的作用

（2）組織結(jié)構(gòu)的基本特征。

組織結(jié)構(gòu)描述了組織的框架體系。我們可以從三個方面來描述組織結(jié)構(gòu)的基本特征：

1）復(fù)雜性（Complexity）。指組織的分化程度。一個組織勞動分工越細密，縱向的等級層次就越多；組織單位的地理分布越廣泛，則協(xié)調(diào)人員活動就越困難。我們使用復(fù)雜性這一術(shù)語來描述這一特征。

2）正規(guī)化（Formalization）。指組織依靠規(guī)則、程序來引導(dǎo)和控制員工行為的程度。有些組織僅以很少的規(guī)章制度來控制員工行為，而另一組織雖然規(guī)模較小卻有著各種各樣的規(guī)定指示員工可以做什么或不可以做什么。一個組織使用的規(guī)章制度或條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越具有正規(guī)化。

3）集權(quán)化（Centralization）。描述了決策制定權(quán)在組織內(nèi)的分布情況。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案。而在另外一些組織中，其決策制定權(quán)則授予下層人員，這被稱為分權(quán)化（Decentralization）。

衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志通常有三個：①決策的數(shù)目；②決策的重要性及其影響面；③決策審批手續(xù)的簡繁。

認識組織結(jié)構(gòu)，主要從三個維度來分析——勞動分工、管理制度和管理方法。

1）勞動分工有利于提高工作效率、減少培訓(xùn)成本、增強標(biāo)準(zhǔn)化程度、提升技能專長，但是勞動分工也有不少弊端，比如說，容易形成常規(guī)性、重復(fù)單調(diào)的工作，降低工作滿意度，減弱員工投入和承諾，還有可能導(dǎo)致人機不匹配。

要讓勞動分工得以有效實施，組織內(nèi)部必須要有相應(yīng)的管理制度和方法。

2）管理制度也可稱為組織內(nèi)部的法律或者條例，是所有組織成員和群體或部門的行為準(zhǔn)則。它明確規(guī)定了組織內(nèi)的基本單位、員工個人和管理者的責(zé)任、權(quán)力及所承擔(dān)的義務(wù)。管理制度以行為準(zhǔn)則的形式強化和支持了組織內(nèi)部的分工，從而保證組織活動有序地開展。任何組織結(jié)構(gòu)都必須配備相應(yīng)的管理制度，否則層次之間、部門之間、部門和層次之間就會發(fā)生矛盾使組織活動難以正常進行。組織在制定管理制度時通常明顯地或隱含地體現(xiàn)了它對員工的人性假設(shè)。

3）管理信息的活動路線也是組織結(jié)構(gòu)的一個基本要素。管理信息的特征通常反映在組織內(nèi)部使用的管理方法上。管理方法不同，管理信息的流動方式、流動路線、信息自身的性質(zhì)也就不同。管理方法的類型很多，如垂直集中管理、集中管理分散經(jīng)營、間接誘導(dǎo)式管理等。

2．組織結(jié)構(gòu)的形式

由于組織所確立的目標(biāo)、所處外部環(huán)境以及所擁有的資源等方面的差異性，不同組織會采用不同的組織結(jié)構(gòu)。這里介紹幾種常見的組織結(jié)構(gòu)：

（1）直線制。

直線制的特點是組織的各級行政單位，從上到下進行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級主管對所屬單位的所有事務(wù)負責(zé)。這樣，對行政主管在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高要求。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底。另外，這種結(jié)構(gòu)簡單靈活、職權(quán)明確，沒有什么繁文縟節(jié)，適應(yīng)于簡單和動態(tài)的環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，直線制組織結(jié)構(gòu)不僅能夠提高工作效率，而且也能降低管理費用。今天在規(guī)模小且生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)或單位，直線制結(jié)構(gòu)仍大量存在，但這種結(jié)構(gòu)比較脆弱，經(jīng)不起打擊。如果組織規(guī)模擴大了，管理任務(wù)繁重復(fù)雜了，這種結(jié)構(gòu)就無法應(yīng)付，也就不再適合了。

（2）直線職能制。

采用直線職能制的組織有兩大類部門。一類是執(zhí)行管理層次職能的部門，如生產(chǎn)部門，它們屬于直線領(lǐng)導(dǎo)體制上起承上啟下作用的中間環(huán)節(jié)；另一類是執(zhí)行參謀職能的部門，如計劃部門，這類部門并不屬于直線領(lǐng)導(dǎo)體制上的環(huán)節(jié)，而是執(zhí)行某層次領(lǐng)導(dǎo)者所授予的某些專門領(lǐng)域的職能職權(quán)。相應(yīng)的，組織中的管理人員也分為兩類：直線經(jīng)理與職能參謀。直線經(jīng)理擁有對下級機構(gòu)實行指揮和命令的權(quán)力，并對某一層次以下或組織整體的工作承擔(dān)責(zé)任；職能參謀只能對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，除非上級直線經(jīng)理授權(quán)，才能對他們直接進行指揮和命令。

直線職能制的優(yōu)點是各級直線經(jīng)理都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對管轄范圍內(nèi)的工作實施有效的組織和控制。這種組織結(jié)構(gòu)模式既可減輕直線管理人員的負擔(dān)又可充分發(fā)揮專家的特長，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效應(yīng)。

缺點是各部門工作的順利開展都需要與其他部門進行有效的溝通和協(xié)調(diào)，這對部門主管的溝通協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求。如果部門主管缺乏這些方面的能力，不同部門之間、不同層次之間將經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，從而需要高層領(lǐng)導(dǎo)花費大量時間和精力在協(xié)調(diào)各方的工作上。這樣，高層領(lǐng)導(dǎo)就沒有足夠的時間來研究和處理其他更為關(guān)鍵的問題。另外，職能參謀通常僅僅重視有關(guān)的專業(yè)知識和技能，沒有機會站在戰(zhàn)略高度去解決問題，因此，直線職能制組織結(jié)構(gòu)不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的高級管理人員，對職能參謀進行崗位轉(zhuǎn)換可以在一定程度上彌補這方面的缺陷。

（3）事業(yè)部制。

事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)模式。其特點是將組織按產(chǎn)品、地區(qū)或其他標(biāo)志進行劃分，在組織內(nèi)部形成獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營事業(yè)部。

這種模式的優(yōu)點是組織領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)的管理，能把主要精力集中在制定關(guān)系到組織長期發(fā)展的重大決策上，如部門之間的資源配置、對外部環(huán)境的快速反應(yīng)、對產(chǎn)品及市場的重視等。這一方面增強了組織對發(fā)展戰(zhàn)略及整體經(jīng)營狀況的控制，另一方面也提高了經(jīng)營事業(yè)部的積極性。

缺點是由于每個事業(yè)部都是一個獨立的利益中心，事業(yè)部之間的協(xié)作將會出現(xiàn)困難。部門之間脫離組織整體運行而進行的競爭將不利于組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)和整體戰(zhàn)略的實施。另外，這種組織結(jié)構(gòu)模式也可能使企業(yè)難以保持統(tǒng)一的外部形象；會增加人力資源等方面的成本；并導(dǎo)致短期行為等。

（4）責(zé)任中心制。

責(zé)任中心制是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。它既具有直線職能制的特點，又具有事業(yè)部制模式的特點。其特點是公司主要進行決策，同時還經(jīng)營部分重要業(yè)務(wù)。在一些垂直聯(lián)合型企業(yè)中，由于規(guī)模過大，不宜采取直線職能制，但由于生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系較為密切，連續(xù)性較強，又不宜采取分權(quán)式的利潤中心式組織模式，那么，為了提高管理效率，充分發(fā)揮各級管理者的積極性，企業(yè)將依據(jù)一定的責(zé)任，將企業(yè)劃分為若干單元。生產(chǎn)單元為完成責(zé)任享有一定的自主權(quán)，如人事權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、結(jié)構(gòu)建制權(quán)和部分對外聯(lián)系和協(xié)作權(quán)。通常這種生產(chǎn)單元稱為自負盈虧單位，其經(jīng)濟效益的主要考核指標(biāo)一般是成本降低或以內(nèi)部價格計算的利潤率。這種組織結(jié)構(gòu)模式結(jié)合了直線職能制和事業(yè)部制的優(yōu)點，并在一定程度上彌補了這兩種模式的不足之處。

（5）矩陣組織。

矩陣組織是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品和工程項目劃分的小組結(jié)合起來。其典型模式如圖2-2所示。

圖2-2　矩陣組織形式

為了完成一項特定的工作任務(wù)（如產(chǎn)品開發(fā)、工程項目），組織從已有的直線職能制結(jié)構(gòu)的各部門中抽調(diào)人員，組成專門機構(gòu)，形成矩陣組織。這種專門機構(gòu)可以是臨時的，也可以是長期的，具體要視工作任務(wù)的特點而定。

矩陣組織的優(yōu)點是：靈活機動，適應(yīng)性強，能有效地協(xié)調(diào)部門和層次之間的關(guān)系，使資源得到有效利用。另外，各專業(yè)同事之間的合作與協(xié)同作用增強了組織對市場的反應(yīng)能力，同時也為員工之間的相互學(xué)習(xí)營造了良好的條件，有利于員工綜合能力的提高和職業(yè)發(fā)展。

矩陣組織的弊端主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，由于工程項目和產(chǎn)品開發(fā)具有臨時性的特點，矩陣組織的人員均從現(xiàn)有部門和層次中抽調(diào)，他們各自都有自己的領(lǐng)導(dǎo)，這就容易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)問題。職能部門與項目部門之間的權(quán)力摩擦可能會導(dǎo)致沖突，會出現(xiàn)對成員相互矛盾的績效評價，從而使組織成員無所適從。只有職能部門與項目部門之間及時溝通、友好合作，才能保證有效發(fā)揮矩陣組織結(jié)構(gòu)的效率。第二，從職能部門工作情況看，人員的頻繁流動會給管理帶來困難，并且會增加管理費用。由于工作缺乏長期性，當(dāng)小組工作任務(wù)完成后，人員便要回到原單位，這會削弱他們對工作的責(zé)任感。另外，工作場所的經(jīng)常性變動會對組織成員造成某種行為性損傷，例如不斷地破壞舊的關(guān)系和形成新關(guān)系，從而使成員缺少對組織的歸屬感。

（6）國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)。

隨著我國加入WTO，越來越多的企業(yè)以跨國經(jīng)營作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。為保證在全球市場的成功，管理者必須確保其組織結(jié)構(gòu)與他們的競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)。國際市場的拓展，必然會引起組織結(jié)構(gòu)的變化。因此，隨著國際化經(jīng)營在組織中的地位的逐步增強，組織決策層應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置做相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。影響企業(yè)選擇國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的因素很多，最重要的是以下三項：①產(chǎn)品多樣化；②企業(yè)對國外銷售的依賴度；③企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。產(chǎn)品多樣性程度的高低、不同的國外銷售比例以及不同的戰(zhàn)略目的將導(dǎo)致不同的管理組織結(jié)構(gòu)形式，如國際事業(yè)部式、地理區(qū)域部式、全球職能式、全球產(chǎn)品部式和全球矩陣式等。