第三節(jié)　人力資源管理

人力資源管理作為一門學科同樣有自己的學科體系。對人力資源管理基本概貌的了解和掌握將對我們后面章節(jié)的學習起到一個提綱挈領的作用。在本節(jié)中，我們將介紹人力資源管理的含義、基本原理、目標與任務以及人力資源管理的基本職能和內(nèi)容。

一、人力資源與人力資源管理

（一）人力資源的含義及特征

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力。從廣義來說，智力正常的人都是人力資源。

人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進行劃分和計量的，在微觀意義上的概念則是以部門和企事業(yè)單位為單位進行劃分和計量的。因此，人力資源的概念主要是指企業(yè)組織內(nèi)具有勞動能力的人的總和。

人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分，具有以下幾個特征。

1．人力資源的生物性

人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征、基因、遺傳等緊密相連，不能直接買賣、轉(zhuǎn)讓和繼承。

2．人力資源的能動性

人不同于自然界的其他生物的根本標志之一是他具有主觀能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，能夠有目的、有意識地認識和改造客觀世界。在改造世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為、手段及結(jié)果進行分析、判斷和預測。人具有社會意識和在社會生產(chǎn)中處于主體地位，使得人力資源具有了能動作用，如自我強化、選擇職業(yè)和積極勞動等。

3．人力資源的時效性

人力資源的形成、開發(fā)和利用都受到時間方面的限制。從個體角度看，作為生物有機體的人有其生命的周期，如幼年期、青壯年期、老年期，其各階段的勞動能力各不相同；從社會角度看，人才的培養(yǎng)和使用也有培訓期、成長期、成熟期和老化期。

4．人力資源的智力性

人不僅具有主觀能動性，而且還是科學文化的載體。如人類在勞動中創(chuàng)造了機器和工具，通過開發(fā)智力使人的器官的功能有效地得到增強，從而使自身的能力迅速擴大。同時人的智慧還可以傳播、深入，正是一代一代的人吸收了他們的先輩在生產(chǎn)和生活中積累起來的經(jīng)驗、知識，才形成了我們今天豐富的社會文化。

5．人力資源的兩重性

人是生產(chǎn)者，同時又是消費者。人的兩重性要求我們既要重視對人口數(shù)量的控制，又要重視人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)。充分地利用、開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，將會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟效益和社會效益。

6．人力資源的再生性

人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程。人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了遵循一般生物學規(guī)律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。

（二）人力資源管理的含義

人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

根據(jù)定義，我們可以從兩個方面去理解人力資源管理。

1．對人力資源外在要素———量的管理

凡社會化大生產(chǎn)都要求人力與物力按比例合理配置，在生產(chǎn)過程中人力與物力在價值量上的比例是客觀存在的。

對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

2．對人力資源內(nèi)在要素———質(zhì)的管理

就人的個體而言，主觀能動性是積極性和創(chuàng)造性的基礎，而人的思想、心理活動和行為都是人的主觀能動性的表現(xiàn)。就人的群體而言，每一個個體的主觀能動性，并不一定都能形成群體功能的最佳效應，因為這里有一個內(nèi)耗的問題（1＋1＜1，1＋1＝0；一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃）。只有群體在思想觀念上一致，在感情上融洽，在行動上協(xié)作，才能使群體的功能等于或大于每一個個體功能的總和。

對人力資源進行質(zhì)的管理，就是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)、控制與管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

（三）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1．管理內(nèi)容上的區(qū)別

在管理內(nèi)容上，人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務性工作，即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫（檔案、內(nèi)勤、統(tǒng)計）、調(diào)調(diào)配配、進進出出（員工招聘、補缺、離退休）”的日常工作；而人力資源管理以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極主動、創(chuàng)造性地開展工作。

2．管理形式上的區(qū)別

在管理形式上，人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當一名員工進入一個組織，經(jīng)過人事部門必要的培訓后，被安排到一個崗位，基本上員工是被動地工作，順其自然地發(fā)展；而人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標和個人情況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3．管理方式上的區(qū)別

在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物資刺激手段；而人力資源管理采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵、少懲罰，多表揚、少批評，多授權(quán)、少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值。

4．管理策略上的區(qū)別

在管理策略上，人事管理側(cè)重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠的規(guī)劃，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理；而人力資源管理不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預測和規(guī)劃，根據(jù)組織的長遠目標，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理。

5．管理技術(shù)上的區(qū)別

在管理技術(shù)上，人事管理照章辦事，機械呆板；而人力資源管理追求科學性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段。

6．管理體制上的區(qū)別

在管理體制上，人事管理多為被動反應型，按部就班，強調(diào)按領導意圖辦事；而人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據(jù)組織的現(xiàn)狀和未來，有計劃、有目標地開展工作。

7．管理手段上的區(qū)別

在管理手段上，人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財力；而人力資源管理的信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確地提供決策依據(jù)。

8．管理層次上的區(qū)別

在管理層次上，人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策；而人力資源管理部門則處于決策層，直接參與組織的計劃與決策，是組織最重要的高級決策部門之一。

二、人力資源管理的基本原理

（一）同素異構(gòu)原理

同素異構(gòu)原理本是化學中的一個原理，意指事物的成分因在空間關系即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同的結(jié)果，甚至發(fā)生質(zhì)的變化。最典型的例子是石墨與金剛石，其組成是同樣的碳原子，但碳原子之間的空間關系不同、結(jié)構(gòu)方式不同，而形成了物理性能差別極大的兩種物質(zhì)，石墨很軟，而金剛石則十分堅硬。

把自然界的同素異構(gòu)原理移植到人力資源管理領域，意指同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡連接起來，形成不同的權(quán)責結(jié)構(gòu)和協(xié)作關系，可以取得完全不同的效果。因此，合理的組織結(jié)構(gòu)，先進的組織文化，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。

（二）能級層序原理

能位和能級的概念出自物理學。能，是表示外力對物體做功使物體增加能量；能位（能級），表示事物系統(tǒng)內(nèi)部按個體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序、層次。如物理學中原子的電子層結(jié)構(gòu)，在不同層上的電子具有不同的勢能（能位），由于不同能量的電子各在其位，所以才形成了穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就是能級對應關系。

將能級層序原理引入人力資源管理領域，主要指具有不同能力的人，應擺在組織內(nèi)部不同職位上，給予不同的權(quán)力和責任，實行能力與職位的對應和適應。

（三）要素有用原理

要素有用原理的含義是：在人力資源管理中，任何要素（人員）都是有用的，關鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。換言之，“沒有無用之人，只有沒用好之人”。因此，一個優(yōu)秀的管理者應當成為善于捕捉每個人身上的閃光點并加以利用的伯樂。

（四）互補增值原理

人作為個體，不可能十全十美，而是各有長短，所謂金無足赤，人無完人。但我們的工作往往是由群體承擔的，作為群體，完全可以通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢，達到組織目標，這就是互補增值原理。因此，在人力資源的管理中有意識地應用互補增值原理，往往會收到事半功倍之效。

（五）動態(tài)適應原理

在人力資源管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的，是一個動態(tài)的適應過程，這就是動態(tài)適應原理。從動態(tài)適應原理出發(fā)，應該把人事調(diào)整作為一種經(jīng)常性的任務抓好，權(quán)變地對待人力資源的管理，包括崗位調(diào)整、人員調(diào)整、彈性工作時間等。

（六）激勵強化原理

激勵是指創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵是管理的一項重要職能，也是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。根據(jù)管理學家的統(tǒng)計研究結(jié)果，一個計時工，只要發(fā)揮個人潛力的20%～30%即可保住飯碗，但通過恰當?shù)募?，這些工人的個人潛力可以發(fā)揮出80%～90%。顯然，激勵可以調(diào)動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著提高勞動生產(chǎn)率，這就是激勵強化原理。根據(jù)這一原理，對人力資源的管理，除了應注意人在量（技術(shù)、能力、知識、專長）上的調(diào)配之外，更應注意對人的動機的激發(fā)，即對人的激勵。

（七）公平競爭原理

公平競爭是指對競爭各方遵循同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用、晉升和獎懲的競爭方式。在人力資源管理中引進競爭機制，可以較好地解決獎勤罰懶、用人所長、優(yōu)化組合等問題。但要使競爭機制產(chǎn)生積極的效果，就要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭的原則。

三、人力資源管理的目標與任務

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的管理核心，不斷提高人力資源的管理水平，實現(xiàn)人力資源的管理目標與任務，是保持和提高企業(yè)競爭力的重要保證。具體來講，人力資源管理的目標與任務如下。

（一）取得最大的使用價值

人力資源管理的首要目標，就是把人與事適當?shù)嘏浜掀饋恚故碌闷淙?，人盡其才，取得最大的使用價值。

價值工程理論：

V（價值）＝F（功能）／C（成本）

表明使用價值的大小，取決于功能和成本的變化。使使用價值最大化唯一的辦法就是要提高功能，降低成本。這就是在企業(yè)管理中被稱為“大高低”的目標管理原則，即大價值、高功能、低成本。正如馬克思所說的：“真正的財富在于用盡量少的價值創(chuàng)造出盡量多的使用價值，換句話說，就是在盡量少的勞動時間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質(zhì)財富?！?/p>

具體地應用于人力資源管理中，即：

　　　　人的使用價值最大化＝人的有效技能最大地發(fā)揮

　　　　人的有效技能＝人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率

其中：

　　　　適用率＝適用技能／擁有技能（即是否用其所長）

　　　　發(fā)揮率＝耗用技能／適用技能（即干勁如何）

　　　　有效率＝有效技能／耗用技能（即效果如何）

因此，要使企業(yè)員工使用價值最大化，其努力方向就是提高適用率、發(fā)揮率和有效率。

（二）發(fā)揮最大的主觀能動性

如前文所述，按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%～30%的能力，就足以保住個人的飯碗，但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮出80%～90%。兩相對比，差距如此懸殊，可見發(fā)揮人的主觀能動性也是人力資源管理的一個十分重要的目標和任務。

影響人的主觀能動性發(fā)揮的因素主要有以下三個方面。

1．基本因素———企業(yè)價值觀

企業(yè)價值觀會隨時隨地影響每個組織成員能動性的發(fā)揮。世界著名的“電腦王國”———美國IBM公司有三條基本價值觀：第一，尊重個人；第二，顧客至上；第三，追求卓越。幾十年來，無論企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生多么劇烈的變化，但這三條基本價值觀卻從未改變。正是這種積極向上的價值觀，激勵著IBM的員工不僅創(chuàng)造出質(zhì)量最好的產(chǎn)品，而且創(chuàng)造出使用戶滿意的最佳服務。有人形容IBM員工的積極狀態(tài)“可以與狂熱的教徒媲美”。

2．實際因素———現(xiàn)實的激勵因素

現(xiàn)實激勵因素的優(yōu)劣，決定了對員工工作動機激發(fā)的強弱，只有強而有力的激勵，才會出現(xiàn)員工主觀能動性的高漲。一般而言，現(xiàn)實的激勵因素主要包括任用情況、信任程度、參與程度、晉升制度、薪酬制度、獎懲制度等內(nèi)容。

3．偶發(fā)因素———偶然事件

組織中發(fā)生的一些偶然事件同樣會影響組織成員主觀能動性的發(fā)揮。如稱贊、表揚、友好的表示、善意的交往、尊重的舉動等積極的偶發(fā)事件，會加強組織成員的滿意感、歸宿感、成就感和責任感，激發(fā)出更大的主觀能動性。反之，諷刺、挖苦、批評、貶損、冷落、不公正的對待、不友好的舉動、惡意的中傷等消極的偶發(fā)事件，則會減弱或破壞組織成員的滿意感、歸宿感、成就感和責任感，甚至產(chǎn)生不滿和敵意，其主觀能動性也就無從談起。

（三）培養(yǎng)全面發(fā)展的人

“造物之前先造人”是日本松下公司的座右銘。松下幸之助指出：“松下電器公司與其他公司最大不同的地方，就是在員工的培育與訓練上。”“這種‘造就人才’的風氣，竟成為推動公司發(fā)展的原動力。”松下幸之助要培養(yǎng)的人才，是德、智、體全面發(fā)展的人才，他把這三育稱作人類的三根支柱。他特別重視德育，指出：“德育從某種意義來說，比智育、體育還要重要?！薄爸挥形逦粏T工的商店，可以靠精神信條，趕上沒有店訓的大商店?！?/p>

美國學者布雷德福和科恩在《追求卓越的管理》一書中，把傳統(tǒng)的領導模式概括為“師傅型領導”（人治）和“指揮型領導”（法治），這兩種模式的共同點是由領導者控制、指揮一切，也統(tǒng)稱為“英雄型領導”，這樣將不利于下級素質(zhì)的提高，不利于人才的培養(yǎng)。他們認為現(xiàn)代的領導模式應該是“育才型領導”，它具有以下特點。①同舟共濟，以部屬為中心，由上級和下級共同決策，領導者充當教練的角色。②組織的目標有兩個：第一，完成工作任務；第二，使部屬不斷進步，提高素質(zhì)。③實行“育才型領導”應具備三個要素：第一，建立起共同負責的團隊；第二，持續(xù)培養(yǎng)每個人的才干（技術(shù)才干、合作精神、管理能力等）；第三，確立共同目標。④以育才為導向，使培養(yǎng)人成為組織的出發(fā)點和歸宿。

這兩位美國學者從管理理論上論證了現(xiàn)代組織的一個重要目標就是培養(yǎng)高素質(zhì)的、全面發(fā)展的人。

四、人力資源管理的基本職能

人力資源管理的職能是指它自身所具備或應該具備的作用，這種作用并不是相對其他事物而言的，而是具有一定的獨立性，反映了人力資源管理自身的屬性。人力資源管理的基本職能主要體現(xiàn)在以下四個方面。

1．獲取職能

獲取是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入到本企業(yè)，具體包括人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略、工作分析與職務設計、員工招聘等。

2．激勵職能

激勵是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效，具體包括薪酬設計、安全和健康、職業(yè)生涯設計、績效考核等。

3．開發(fā)職能

開發(fā)是指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的知識和技能，具體包括員工培訓、職業(yè)生涯設計等。

4．維持職能

維持是指讓已經(jīng)加入的員工留在本企業(yè)，人力資源管理的基本內(nèi)容都可以包含在這項職能中。

就這四個職能之間的相互關系而言，獲取是基礎，它為其他職能的實現(xiàn)提供了條件，如果不能將人員吸引到企業(yè)中來，其他職能就失去了發(fā)揮作用的對象；激勵是核心，是其他職能發(fā)揮作用的最終目的，如果不能激勵員工創(chuàng)造出優(yōu)良的績效，其他職能的實現(xiàn)就失去了意義；開發(fā)是手段，只有讓員工掌握了相應的工作技能，激勵職能的實現(xiàn)才會具備客觀條件，否則就會導致員工的“心有余而力不足”；維持是保障，只有將獲取的人員保留在企業(yè)中，開發(fā)和激勵職能才會有穩(wěn)定的對象，其作用才可能持久。

在企業(yè)的實踐過程中，人力資源管理的這四個職能通常被概括為“選、育、用、留”四個字。這里，“選”就相當于獲取職能，要為企業(yè)挑選出合格的人力資源；“育”就相當于開發(fā)職能，要不斷地培育員工，使其工作能力不斷提高；“用”就相當于激勵職能，要最大限度地使用已有的人力資源，為企業(yè)的價值創(chuàng)造作出貢獻；“留”就相當于維持職能，要采用各種辦法將優(yōu)秀的人力資源保留在企業(yè)中。

五、人力資源管理的基本內(nèi)容

一般來說，人力資源管理的基本內(nèi)容主要包括人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略、工作分析與職務設計、員工招聘、員工培訓、職業(yè)生涯設計、績效考核、薪酬設計等。

（一）人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略

人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期的人員需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測，并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供需。需要指出的是，人力資源規(guī)劃工作需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源管理。

為了能夠達到預期的目的，在進行人力資源規(guī)劃時需要按照一定的程序來進行，具體包括：準備階段———收集和調(diào)查外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、現(xiàn)有人力資源等與之有關的各種信息；預測階段———在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測；實施階段———在供需預測出來后，就要根據(jù)兩者間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足；評估階段———對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估，及時將評估的結(jié)果予以反饋，以修正人力資源規(guī)劃。

（二）工作分析與職務設計

工作分析是指分析各具體工作的特點及所需人員的素質(zhì)及知識結(jié)構(gòu)，從而把合適的人安排到合適的崗位上去。一般來說，工作分析內(nèi)容包括確定工作內(nèi)容（what）、指派負責人（who）、確定工作時間（when）、確定工作地點（where）、說明如何做（how）以及為什么這樣做（why）。

在工作分析的基礎上，對職務進行合理的設計，包括職務所需要的員工的素質(zhì)（包括生理、心理和知識儲備等）、數(shù)量以及人員如何搭配，在進行職務設計的時候還要考慮組織今后的發(fā)展方向，將來對具體職務的要求。

（三）員工招聘

員工招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)就是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位。

其基本步驟為：確定職位空缺———只有明確獲知企業(yè)中的空缺職位以及職位的具體要求后，才能夠開始進行招聘；選擇招聘渠道———包括外部招聘和內(nèi)部招聘；制定招聘計劃———對招聘規(guī)模、范圍、時間、預算等進行綜合考慮；選擇招聘來源和方法———對于不同的招聘渠道來說，招聘的來源和方法也是不同的；回收應聘資料———以便進行下一步的選拔錄用；評估招聘效果———這樣可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)招聘過程中存在的問題，優(yōu)化招聘計劃、方法和來源，提高以后招聘的效果。

（四）員工培訓

培訓是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。

進行員工培訓是建立學習型組織的必然要求，也是不斷提高員工素質(zhì)、增強企業(yè)競爭力的重要途徑。越來越多的企業(yè)非常重視對員工的培訓，如通用、海爾均建有自己專門的培訓機構(gòu)以加強對員工的再教育。而可提供大量的培訓機會也成為企業(yè)在招聘員工時的重要籌碼。一般來說，培訓要按照一定的程序來進行：首先要進行培訓前的準備；接著就是培訓的實施，這其中有很多項工作內(nèi)容需要完成；然后就是培訓結(jié)束后培訓成果的轉(zhuǎn)化；最后是培訓的評估和反饋。

（五）職業(yè)生涯設計

職業(yè)生涯設計是指為滿足員工的心理成就感，對個體在未來的工作和發(fā)展進行策劃與準備，確定短期和長期職業(yè)目標，尋找適合個體的發(fā)展道路。職業(yè)生涯設計最能體現(xiàn)與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，也最能體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。它最大限度地挖掘員工的潛力，幫助員工實現(xiàn)自我價值，而不只是把員工當做實現(xiàn)組織目標的工具。

進行合理的職業(yè)生涯設計要從主觀、客觀兩個方面來考慮。主觀方面，涉及人的價值觀、個性、能力、愛好、發(fā)展取向等；客觀方面，涉及個體所處的社會環(huán)境等。職業(yè)生涯設計的內(nèi)容包括職業(yè)目標、職業(yè)發(fā)展道路、知識與能力發(fā)展性培訓、行為活動與態(tài)度、價值觀等方面。

（六）績效考核

績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？冃Э己擞欣趩T工發(fā)現(xiàn)自己的長處與不足，從而給自己準確定位，實現(xiàn)自己的價值；為組織制定政策與決策提供依據(jù)，如可作為職務升遷、工資水平高低等的根據(jù)；有利于改進人力資源管理工作，可以檢查諸如招聘、培訓和激勵機制中存在的問題，以便于改進?？冃Э己说姆椒ㄓ信判蚍?、比較法、等級分配法、目標管理法、量表評分法、行為錨定等級評級法等。

（七）薪酬設計

薪酬是組織根據(jù)員工的貢獻大小，結(jié)合績效考核，以工資、獎金、津貼、補貼、股權(quán)、福利等形式向員工支付的報酬。合理的薪酬管理體系可以極大地提升員工的滿足感與公平感，調(diào)動其工作積極性與熱情，因此薪酬體系是一種重要的激勵機制，在人力資源管理中占據(jù)重要的位置。

在較低的工資水平下，好的薪酬設計有可能比高的薪酬水平產(chǎn)生更好的激勵效果，因此好的薪酬體系未必是一味地提高員工的工資水平。薪酬設計的學說有分享理論、公平理論與激勵理論。