二、由組織規(guī)則的執(zhí)行者向制定者轉(zhuǎn)變

對(duì)組織規(guī)則，中級(jí)經(jīng)理一般是執(zhí)行者角色。但作為高級(jí)經(jīng)理，再停留在規(guī)則執(zhí)行者角色就不夠了，因?yàn)槟憧赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)你如果不去制定規(guī)則的話，就沒有規(guī)則可以執(zhí)行。因此，高級(jí)經(jīng)理必須要成為組織規(guī)則的制定者。

從組織規(guī)則的執(zhí)行者到規(guī)則的制定者，這一層轉(zhuǎn)變是必然的，這是高級(jí)經(jīng)理工作價(jià)值觀的要求。高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該擺正自己作為規(guī)則制定者角色位置，洞察問題、規(guī)范管理，充分展示自己的才華與能力。

實(shí)踐引發(fā)的思考

李平錯(cuò)了嗎?

剛擔(dān)任某公司高級(jí)經(jīng)理不久的李平，就開始了對(duì)公司大規(guī)模的改革，從組織規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)到人員編制，無一不進(jìn)行了大規(guī)模的變動(dòng)。真是“新官上任三把火”。李平多年工作的成功給他帶來了很大自信，覺得自己真是無所不能。以前，他只是組織規(guī)則的執(zhí)行者，覺得上司在制定規(guī)則時(shí)有不妥的地方也不方便干涉，現(xiàn)在自己終于可以親自制定組織的規(guī)章制度、駕馭整個(gè)公司了。他感覺渾身都有用不完的勁。憑著自己的經(jīng)驗(yàn)，他進(jìn)行了這些大規(guī)模的改革。但在改革的過程中，有很多新出臺(tái)的政策根本不適合本公司的實(shí)際情況。很多人給他提出建議，他都不以為然，認(rèn)為自己沒錯(cuò)。結(jié)果不久，公司就亂作一團(tuán)，頻頻出現(xiàn)人員跳槽現(xiàn)象，公司內(nèi)部人心惶惶。

李平錯(cuò)了嗎?是他沒有從組織規(guī)則的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變到組織規(guī)則的制定者嗎?當(dāng)然不是，李平大刀闊斧的改革正是在履行一個(gè)高級(jí)經(jīng)理角色。那為什么員工頻頻跳槽、人心惶惶，問題出在哪里?

從例子中可以看出，李平確實(shí)已經(jīng)在做公司規(guī)則的制定者了，在觀念上實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)變。問題在于他沒有掌握規(guī)則制定的技能。角色的轉(zhuǎn)變不僅僅只是從組織規(guī)則的執(zhí)行者到制定者就行了，還要求高級(jí)經(jīng)理能夠正確地制定規(guī)則，切不可憑主觀思想為所欲為。

要正確地制定組織規(guī)則，高級(jí)經(jīng)理必須做到以下幾點(diǎn):

1.根據(jù)公司具體情況，制定有針對(duì)性的規(guī)則

首先對(duì)公司所處的環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，找出公司目前存在的問題或者是亟待解決的問題，然后有針對(duì)性地進(jìn)行分析。切不可照搬標(biāo)桿公司的成功經(jīng)驗(yàn)，而不去考慮它與本公司實(shí)際情況是否匹配，否則會(huì)造成嚴(yán)重的“水土不服”。也不可憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或書本學(xué)來的知識(shí)直接生搬硬套，與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。

2.與員工溝通，聽取他們的意見和建議

規(guī)則能否很好地得到貫徹和執(zhí)行，關(guān)鍵取決于公司的全體員工。因此，高級(jí)經(jīng)理在制定每一項(xiàng)規(guī)則時(shí)都要與員工進(jìn)行充分的溝通，聽取他們的意見和建議，了解他們的心聲。只有員工認(rèn)可的規(guī)則，才是適應(yīng)組織實(shí)際的規(guī)則，也才有可能得到貫徹和執(zhí)行。

3.自身不斷充電，學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)和技能

一項(xiàng)好的規(guī)則的制定，不僅需要高級(jí)經(jīng)理投入很大的熱情，還需要他擁有豐富的相關(guān)知識(shí)和相關(guān)技能。在信息、知識(shí)更新異?？焖俚默F(xiàn)代社會(huì)，任何人的知識(shí)都有可能落后于時(shí)代。唯有不斷地更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能跟得上時(shí)代的步伐。