專欄1.4　測試員工的工作能力

測試員工的工作能力是一把多刃劍，原因如下：

●心理測試和其他個(gè)性測試都只能揭示當(dāng)前的個(gè)性特點(diǎn)，而不能揭示當(dāng)前和未來的績效水平。人力資源管理與開發(fā)機(jī)構(gòu)曾聲稱這些測試對預(yù)測績效毫無用處，但仍有近80%的管理提升和任職使用這些測試。

●技能和才干測試可以顯示能力，而不是意愿或承諾。但如果有能力，管理的重點(diǎn)就要放在態(tài)度上。

●態(tài)度很難把握，只能在日后行為的觀察、分析和評價(jià)中來了解。

用這種機(jī)械的方法來了解他人會(huì)引起麻煩，許多組織現(xiàn)在用另一種方法來解決這一問題，通過設(shè)計(jì)組織的、部門的、區(qū)域性的和職能性的制度來消除可能引起不良態(tài)度、行為和士氣的因素，一般包括以下做法：

●建立、保持并發(fā)展一種公開、透明和公平的管理方式，形成強(qiáng)烈的合作意識(shí)及群體認(rèn)同感，簡化、完善每個(gè)人的申訴程序。

●進(jìn)行深入持續(xù)的引導(dǎo)、定向工作或職業(yè)培訓(xùn)，包括相關(guān)的員工意愿和志向培訓(xùn)。工作設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)彈性和變化。

●公平地獎(jiǎng)勵(lì)員工而不人為劃分等級。

●避免草率地解決問題，特別是大規(guī)模的裁員。

●盡可能將努力集中在生產(chǎn)性的活動(dòng)上，一些“瑣碎的”工作，像清潔、整理、打印、歸檔等盡量外包。

作為回報(bào)，員工按照企業(yè)的期望工作，這也意味著：

●早期形成的積極態(tài)度、行為和認(rèn)同感得以建立并發(fā)展。

●深入的工作和職業(yè)培訓(xùn)已到位，一開始就關(guān)注員工的態(tài)度和工作意愿。

●有關(guān)態(tài)度和工作意愿的問題能被確認(rèn)并矯正，必要時(shí)也可以解雇員工。

這種方法最先由日本的尼桑、本田、索尼、夏普和豐田公司介紹到英國，日本企業(yè)把它視為持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)、高質(zhì)量、價(jià)值增長和長期經(jīng)營成功的基石。類似的方法同樣被用在EasyJet、Ryan Air、Body Shop、Virgin等企業(yè)以及一些私立學(xué)校和醫(yī)院中（見專欄1.5）。