第3章　供應(yīng)商管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)

●掌握供應(yīng)商管理的基本概念。

●了解并掌握供應(yīng)商選擇的原理和方法。

●了解并掌握供應(yīng)商考核的內(nèi)容。

●掌握供應(yīng)商關(guān)系管理的概念、內(nèi)容。

知識(shí)點(diǎn)

新的供應(yīng)商管理理念；供應(yīng)商選擇時(shí)的原則和標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商績效考核的要點(diǎn)；供應(yīng)商關(guān)系管理中的合作機(jī)制

【案例導(dǎo)入】

西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略

作為全球領(lǐng)先的電子和電氣工程公司，西門子高度重視采購工作，并且在全球采購市場扮演舉足輕重的角色。西門子每年的采購量大約有110多億歐元。目前的采購來源絕大部分還是在歐洲。但最近幾年，這種形勢(shì)開始發(fā)生很大的變化，西門子在亞洲的采購量已經(jīng)達(dá)到15億歐元／年的水平。在這15億歐元的采購中，在中國采購并且使用的約8億歐元，余下的被用于其他國家。

全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展使得西門子這樣的企業(yè)都不可能在本企業(yè)或本土內(nèi)生產(chǎn)出所需的全部零部件。因此，選擇并管理好散布于世界各地的供應(yīng)商是大型跨國企業(yè)保證質(zhì)量和信譽(yù)的關(guān)鍵。

供應(yīng)商與西門子合作能在很大程度上提升他們的價(jià)值。如果能夠與西門子建立長期的業(yè)務(wù)聯(lián)系，對(duì)于這個(gè)供應(yīng)商來講是非常有益的，因?yàn)榕c什么樣的公司合作能反映出這個(gè)供應(yīng)商是一個(gè)什么樣的水平。所以，西門子對(duì)采購的質(zhì)量要求非常高，對(duì)供應(yīng)商的要求也非常高。

一、供應(yīng)商是伙伴而不是對(duì)手

供應(yīng)商管理是整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)系統(tǒng)由原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和最終客戶組成，每一個(gè)環(huán)節(jié)既是上一個(gè)環(huán)節(jié)的用戶，又是下一個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商，供應(yīng)系統(tǒng)的所有成員組成了廣泛意義上的全體供應(yīng)商聯(lián)盟，共同努力來擊敗真正的競爭者——其他供應(yīng)系統(tǒng)聯(lián)盟，而不是在供應(yīng)商系統(tǒng)內(nèi)部相互競爭，消耗內(nèi)力。

西門子公司在其供應(yīng)商管理戰(zhàn)略中明確提出“Your success is our success，our success is your success”的口號(hào)，將傳統(tǒng)意義上企業(yè)與供應(yīng)商之間的那種短期的、松散的、互為競爭對(duì)手的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的、緊密的、互為合作伙伴的關(guān)系。西門子將與供應(yīng)商的關(guān)系放在經(jīng)營戰(zhàn)略的高度來考慮是有其實(shí)際原因的：原材料、零部件的采購成本包括對(duì)服務(wù)的需求已經(jīng)超過公司銷售收入的50%，而且這種成本上漲的趨勢(shì)還在繼續(xù)，若不及時(shí)采取措施降低成本、提高質(zhì)量，將無法在競爭中立于不敗之地。因此，西門子提出供應(yīng)商管理的目標(biāo)就是與所有供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同“在中國市場上具有競爭力”。

西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略包括管理目標(biāo)、供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的評(píng)估和供應(yīng)商的發(fā)展4個(gè)方面，因此整個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)容是層層深入、目標(biāo)明確的、可操作性很強(qiáng)。

二、管理目標(biāo)

在供應(yīng)商管理的目標(biāo)上，西門子公司要求各級(jí)供應(yīng)商必須不斷改進(jìn)工作，降低運(yùn)費(fèi)，縮短訂貨時(shí)間，及時(shí)送貨；而且還必須通過ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證，達(dá)到西門子的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和世界級(jí)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，盡量降低失誤率。供應(yīng)商還必須與西門子簽訂嚴(yán)格的質(zhì)量保證協(xié)議。

三、供應(yīng)商的選擇

西門子在供應(yīng)商選擇方面的具體目標(biāo)是：與供應(yīng)商發(fā)展高標(biāo)準(zhǔn)的信任與合作關(guān)系，把買賣關(guān)系從對(duì)手、勝利者—失敗者、契約—討價(jià)還價(jià)的關(guān)系改為合作的、團(tuán)隊(duì)型關(guān)系，使彼此能為對(duì)方考慮；與供應(yīng)商建立一種能促進(jìn)其不斷降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的契約關(guān)系；與供應(yīng)商達(dá)成長期共識(shí)、彼此在物流流程的高度一體化下同步展開業(yè)務(wù)；與供應(yīng)商之間開放溝通渠道，實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；使供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新過程中，使每個(gè)供應(yīng)商確實(shí)感覺到“西門子的用戶就是我的用戶、讓用戶滿意是我應(yīng)盡的責(zé)任”。

四、供應(yīng)商的評(píng)估

供應(yīng)商的選擇依賴于對(duì)供應(yīng)商的全面評(píng)估，因此供應(yīng)商的評(píng)估也可以看成是供應(yīng)商選擇的核心環(huán)節(jié)。西門子由采購部、技術(shù)部、生產(chǎn)部和質(zhì)保部組成評(píng)估小組，制訂正規(guī)的評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估，將結(jié)果作為供應(yīng)商選擇的依據(jù)。

1.技術(shù)能力的評(píng)估

眾所周知，西門子在世界電器行業(yè)中占有舉足輕重的地位，因此必然要求比競爭對(duì)手擁有更為優(yōu)秀的供應(yīng)商，西門子尤為考察供應(yīng)商對(duì)研究部門的重視程度。

2.價(jià)格和成本評(píng)估

評(píng)價(jià)內(nèi)容包括價(jià)格行為及政策、降低成本的努力、適應(yīng)市場和西門子要求的能力即服務(wù)和支持方面的表現(xiàn)等方面。

3.質(zhì)量評(píng)估

質(zhì)量評(píng)估是從質(zhì)量性能、質(zhì)量體系和對(duì)質(zhì)量重要性的認(rèn)識(shí)及合作服務(wù)和支持方面的表現(xiàn)考慮。

4.后勤考察

后勤考察主要是交貨方面的評(píng)估。要求供應(yīng)商必須能按照要求小批量準(zhǔn)時(shí)供貨。

五、供應(yīng)商類型及發(fā)展戰(zhàn)略

經(jīng)過嚴(yán)格的評(píng)估，所有供應(yīng)商被評(píng)為四類：良好型供應(yīng)商、可以接受型供應(yīng)商、受限制型供應(yīng)商和終止型供應(yīng)商。

良好型供應(yīng)商是西門子要與之發(fā)展戰(zhàn)略伙伴的供應(yīng)商，尋找這種供應(yīng)商是西門子整個(gè)供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的靈魂所在。

對(duì)可以接受型供應(yīng)商，西門子根據(jù)材料需求情況，與之保持一定的供貨關(guān)系，視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，作為防范供貨危險(xiǎn)的必要手段。

對(duì)于受限制型的供應(yīng)商，采取保守合作的態(tài)度，降低采購量并不再考慮與之發(fā)展長期關(guān)系。

對(duì)最后一類供應(yīng)商，采取盡快終止合作的策略。

3.1　供應(yīng)商管理概述

供應(yīng)商管理就是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商管理的目的就是要建立一個(gè)穩(wěn)定可靠和高效率的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)提供可靠的物資供應(yīng)，并提高企業(yè)整體效率。

供應(yīng)商的管理一般包括幾個(gè)基本環(huán)節(jié)：

1）供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃的提出

根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃提出供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃。

2）供應(yīng)商信息的收集

對(duì)已有的供應(yīng)商信息的收集和尋找新的供應(yīng)商信息，主要包括供應(yīng)商的一些基本信息如：市場信譽(yù)度、合作的意愿、財(cái)務(wù)狀況、地理位置等。

3）供應(yīng)商情況的審核

根據(jù)企業(yè)制訂的審核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審核、挑選。

4）供應(yīng)商的評(píng)估

供應(yīng)商的評(píng)估是一項(xiàng)長期工作，它分布在供應(yīng)商管理的各個(gè)階段：在供應(yīng)商的選擇過程中要進(jìn)行評(píng)估，在供應(yīng)商的使用階段也要評(píng)估，當(dāng)然不同階段的評(píng)估內(nèi)容和形式不完全相同。

5）供應(yīng)商關(guān)系管理

通過與不同供應(yīng)商的合作，建立不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，控制供應(yīng)商的數(shù)量，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。

3.1.1 供應(yīng)商的開發(fā)

1）供應(yīng)商的尋找

（1）要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的需要制訂企業(yè)的供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃

由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提出供應(yīng)商戰(zhàn)略開發(fā)規(guī)劃，再根據(jù)供應(yīng)商戰(zhàn)略開發(fā)規(guī)劃制訂供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃。

（2）尋找供應(yīng)商之前的準(zhǔn)備

在尋找供應(yīng)商之前應(yīng)該對(duì)本企業(yè)內(nèi)部所需物料進(jìn)行分類，便于采購部門人員尋找和開發(fā)供應(yīng)商：

①將主要生產(chǎn)物料和輔助生產(chǎn)物料等按采購金額比重分成ABC三類。

②按材料成分或性能分類，比如：塑膠類、電子類、化工類、包裝類等。

（3）尋找供應(yīng)商的方法

企業(yè)在尋找供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)該根據(jù)自身所需確定供應(yīng)商范圍，比如：行業(yè)類別、地域范圍等，在收集資料時(shí)根據(jù)材料的分類來尋找，每類以5～10家為宜。目前企業(yè)一般從以下幾個(gè)途徑尋找供應(yīng)商：

①從目前客戶的供應(yīng)渠道尋找；

②從企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)中尋找；

③從行業(yè)協(xié)會(huì)中尋找；

④從相關(guān)的專業(yè)雜志中尋找；

⑤從網(wǎng)上尋找；

⑥如果碰到特殊產(chǎn)品，可在有能力的客戶中定制；

⑦國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、展銷會(huì)；

⑧政府組織的各類商品訂貨會(huì)。

2）供應(yīng)商的基本信息

一般供應(yīng)商的基本信息包括：公司基本情況（注冊(cè)資金、組織結(jié)構(gòu)、地理位置、企業(yè)文化、技術(shù)水平、服務(wù)意識(shí)、規(guī)模、性質(zhì)、優(yōu)勢(shì)等）、各項(xiàng)品質(zhì)資質(zhì)證明（ISO 9000、ISO 14000及各種安全規(guī)范認(rèn)證書等）、產(chǎn)品一覽表、產(chǎn)能報(bào)告、生產(chǎn)與檢驗(yàn)設(shè)備一覽表、供應(yīng)商品質(zhì)保證所使用的工具、市場信譽(yù)度等。

供應(yīng)商的信息管理又被稱為資質(zhì)管理，是選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)，主要是通過對(duì)相關(guān)情況的掌握，對(duì)供應(yīng)商的經(jīng)營理念、服務(wù)意識(shí)、作業(yè)流程進(jìn)行初步了解，為企業(yè)選擇合格的供應(yīng)商打好基礎(chǔ)。對(duì)供應(yīng)商的基本信息的收集的過程同時(shí)也是一個(gè)初步選擇的過程，明顯不合適和有問題的供應(yīng)商可以在這一步就被淘汰。初選可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行審核：

（1）持續(xù)經(jīng)營能力

持續(xù)經(jīng)營能力主要檢查供應(yīng)商的工商注冊(cè)文件、納稅證明文件以及生產(chǎn)企業(yè)的授權(quán)代理等文件資料，主要檢查真實(shí)性，并以此對(duì)該企業(yè)實(shí)力進(jìn)行基本判斷。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量控制能力

產(chǎn)品質(zhì)量控制能力主要考察其產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、功能設(shè)計(jì)以及與質(zhì)量控制相關(guān)的資質(zhì)證明，比如ISO 9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，美國的QS質(zhì)量管理體系認(rèn)證，施工登記證、施工資質(zhì)等。

（3）服務(wù)能力

服務(wù)能力主要考察供應(yīng)商在服務(wù)方面的具體措施，比如：服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的布置、售后服務(wù)能力、公告媒體能力、客戶意見處理等，可以從側(cè)面反應(yīng)供應(yīng)商的實(shí)力。

（4）履約能力

考察供應(yīng)商對(duì)合同的履行情況，如表3-1所示。

表3-1　供應(yīng)商調(diào)查表

3）供應(yīng)商的認(rèn)證流程

供應(yīng)商的認(rèn)證流程主要由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：

供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)—→跨部門的評(píng)價(jià)小組—→評(píng)價(jià)供應(yīng)商

（1）供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)

主要是填寫供應(yīng)商基本信息表，并了解客戶需要的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，完成自我評(píng)價(jià)。

（2）跨部門的評(píng)價(jià)小組的成立

評(píng)價(jià)小組應(yīng)該由不同部門的主要相關(guān)管理者組成，最好由采購副總（分管副總）擔(dān)任組長，小組成員由5～6人組成，而且受過相關(guān)培訓(xùn)。評(píng)價(jià)小組構(gòu)成及責(zé)權(quán)如表3-2所示。

表3-2　供應(yīng)商評(píng)價(jià)小組結(jié)構(gòu)及責(zé)權(quán)

續(xù)表

（3）評(píng)價(jià)供應(yīng)商

企業(yè)的評(píng)價(jià)小組應(yīng)先派專人到候選供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，在確定真實(shí)性后，再應(yīng)用定量的分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，最后反饋給有關(guān)部門。

供應(yīng)商的認(rèn)證是一個(gè)詳細(xì)而具體的工作，需要較長的時(shí)間，一般需對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部管理進(jìn)行長達(dá)一個(gè)月以上的考察與評(píng)估，而其結(jié)果又分為合格（入選）、待改進(jìn)（改進(jìn)達(dá)標(biāo)后入選）和不合格（淘汰）三種，具體的方法見下一節(jié)。

4）供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)和供應(yīng)商管理的目的。供應(yīng)商選擇的來源是供應(yīng)市場，供應(yīng)商的選擇對(duì)于企業(yè)來說是多目標(biāo)的，選擇的過程與根據(jù)則是供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，包含許多可見和不可見的多層次的因素。實(shí)際上供應(yīng)商選擇，融合在供應(yīng)商開發(fā)的全過程中。在眾多供應(yīng)商中，每個(gè)品種要選擇5～10個(gè)供應(yīng)商進(jìn)入初步調(diào)查。初步調(diào)查以后，要選擇1～3個(gè)供應(yīng)商，進(jìn)行深入調(diào)查。深入調(diào)查后又要作一次選擇，初步確定1～2個(gè)供應(yīng)商。初步確定的供應(yīng)商進(jìn)行試運(yùn)行，又要對(duì)試運(yùn)行的供應(yīng)商進(jìn)行考評(píng)，確定最后的供應(yīng)商。

5）供應(yīng)商的績效管理

供應(yīng)商的績效管理的主要目的是確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，而淘汰績效差的供應(yīng)商。供應(yīng)商的績效管理同時(shí)也是了解供應(yīng)存在的不足之處，將不足之處反饋給供應(yīng)商，可以促進(jìn)供應(yīng)商改善其業(yè)績，為日后更好地完成供應(yīng)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。

3.2　供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇對(duì)企業(yè)能否在激烈的競爭中取得優(yōu)勢(shì)具有相當(dāng)重要的作用，所以現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)在供應(yīng)商的選擇上都非常謹(jǐn)慎，而且采取了很多有效的方法。

3.2.1 供應(yīng)商的選擇與評(píng)審

1）供應(yīng)商選擇的基本決策

（1）供應(yīng)商戰(zhàn)略的確定

企業(yè)在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段、業(yè)務(wù)流程策劃與再造等過程中，都需要考慮產(chǎn)品的哪些零部件需要自產(chǎn)、哪些需要由供應(yīng)商提供、哪些供應(yīng)商是企業(yè)的重要供應(yīng)商以及企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商建立一種什么樣的關(guān)系問題。這些問題的解決就是企業(yè)的供應(yīng)商戰(zhàn)略確立的過程。

①企業(yè)自產(chǎn)與外購的選擇。對(duì)零部件的自產(chǎn)和外購的選擇必須綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身實(shí)際情況以及供應(yīng)商的總體情況。

②供應(yīng)商的重要性分類。企業(yè)可以按照供應(yīng)商提供的零部件對(duì)產(chǎn)品影響的重要程度分Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ三類，Ⅰ類供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有非常重要的影響；Ⅱ類供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響；Ⅲ類供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有一般的影響。

③與供應(yīng)商的關(guān)系選擇。與供應(yīng)商的關(guān)系選擇可以與供應(yīng)商的類別結(jié)合起來。對(duì)于第Ⅲ類供應(yīng)商，通常可采用最簡單的合作方式，即直接采購。而對(duì)于第Ⅰ類供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)傾向于與之建立互利共贏的合作關(guān)系。對(duì)于第Ⅱ類供應(yīng)商，可以綜合考慮供應(yīng)商所供應(yīng)零部件的價(jià)值、數(shù)量以及供應(yīng)商的規(guī)模等因素，來進(jìn)行適當(dāng)?shù)年P(guān)系定位。

（2）供應(yīng)商的基本情況調(diào)查

①對(duì)企業(yè)的老供應(yīng)商，可查詢企業(yè)對(duì)該供應(yīng)商的評(píng)定資料和以往供貨的業(yè)績記錄。

②對(duì)準(zhǔn)備合作的新供應(yīng)商，可以根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)商的具體情況設(shè)計(jì)調(diào)查表。由其主要領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)調(diào)查內(nèi)容的真實(shí)性。

（3）供應(yīng)商審核

①審核的對(duì)象和內(nèi)容。企業(yè)在分析供應(yīng)商基本情況的基礎(chǔ)上，對(duì)于Ⅰ類和Ⅱ類供應(yīng)商，如果認(rèn)為有必要，可以對(duì)其作進(jìn)一步的審核，了解供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，作為供應(yīng)商選擇和確定哪些供應(yīng)商可以優(yōu)先成為供應(yīng)商和戰(zhàn)略伙伴的依據(jù)。新入選的供應(yīng)商，對(duì)提供重要零部件、大批量供貨或有可能成為供應(yīng)商的主要供應(yīng)商進(jìn)行審核；對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商，主要是對(duì)批量提供產(chǎn)品的供應(yīng)商或質(zhì)量有問題的供應(yīng)商進(jìn)行重新評(píng)價(jià)審核。

②供應(yīng)商審核的時(shí)機(jī)。對(duì)待選供應(yīng)商進(jìn)行審核的時(shí)機(jī)，一般來說，在批量供貨之前進(jìn)行審核，審核合格的供應(yīng)商正式列入合格供應(yīng)商名單。對(duì)提供重要產(chǎn)品的Ⅰ類供應(yīng)商，企業(yè)可能會(huì)將供應(yīng)商審核提前到產(chǎn)品試制階段；有些產(chǎn)品特別重要或者投資額特別巨大，企業(yè)為了減少風(fēng)險(xiǎn)，甚至在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)的初期也可能需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審核。

對(duì)原有的供應(yīng)商的審核一般分為例行審核和特殊情況下的審核兩種：

a.例行審核是根據(jù)雙方規(guī)定的時(shí)間間隔，定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的審核。

b.特殊情況下的審核：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量特性波動(dòng)較大，經(jīng)常出現(xiàn)不合格；顧客對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品有抱怨或投訴，經(jīng)過分析，這些抱怨或投訴與供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)；企業(yè)的經(jīng)營有重大變化或外部市場有重大變化，需要供應(yīng)商進(jìn)行比較大的改進(jìn)等時(shí)機(jī)。供應(yīng)商審核的分類及其相互關(guān)系：

供應(yīng)商審核一般分為產(chǎn)品審核、過程審核和質(zhì)量管理體系審核三類。

a.產(chǎn)品審核。產(chǎn)品審核主要是確認(rèn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，必要時(shí)還可以要求供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量以符合企業(yè)的要求。

產(chǎn)品審核的主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品的功能性審核、產(chǎn)品的外觀審核和產(chǎn)品的包裝審核等。

b.過程審核。只有當(dāng)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)的依賴性的時(shí)候，特別是其關(guān)鍵、特殊過程，才有必要進(jìn)行過程審核。

c.質(zhì)量管理體系審核。質(zhì)量管理體系審核是針對(duì)供應(yīng)商整個(gè)質(zhì)量管理體系進(jìn)行的審核。一般來說，對(duì)供應(yīng)商審核的順序應(yīng)該是，首先進(jìn)行產(chǎn)品審核，然后進(jìn)行過程審核，最后進(jìn)行質(zhì)量管理體系審核。

（4）選擇供應(yīng)商的原則

①系統(tǒng)全面性原則。全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立與使用。

②簡明科學(xué)性原則。供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。

③穩(wěn)定可比性原則。評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)作，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

④靈活可操作性原則。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活可操作性。

⑤門當(dāng)戶對(duì)原則。供應(yīng)商的規(guī)模和層次與采購商相當(dāng)。

⑥半數(shù)比例原則。購買數(shù)量不超過供應(yīng)商生產(chǎn)能力的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。

⑦供應(yīng)商源數(shù)量控制原則。同類物料的供應(yīng)商數(shù)量為2～3家，有主次供應(yīng)商之分。

⑧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。與重要的供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

⑨學(xué)習(xí)更新原則。評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷地更新。

【知識(shí)拓展】 選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)注意的問題

（1）自制與“外包”采購

一般情況，外包的比率越高，則選擇供應(yīng)商的機(jī)會(huì)越大，并以能夠分工合作的專業(yè)廠商為主要對(duì)象。通過外包，企業(yè)可以將精力集中于核心能力上，避免了精力分散。

（2）單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商

單一供應(yīng)商是指某種物品集中向一家供應(yīng)商訂購，這種購買方式的優(yōu)點(diǎn)是供需雙方的關(guān)系密切，購進(jìn)物品的質(zhì)量穩(wěn)定、采購費(fèi)用低；缺點(diǎn)是無法與其他供應(yīng)商相比較，容易失去質(zhì)量、價(jià)格更為有利的供應(yīng)商，采購的機(jī)動(dòng)性小，另外如果供應(yīng)商出現(xiàn)問題則會(huì)影響本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。多家供應(yīng)商是指向多家訂購所需要的物品，其優(yōu)缺點(diǎn)正好與單一供應(yīng)商相反。

（3）國內(nèi)采購與國際采購

選擇國內(nèi)的供應(yīng)商，價(jià)格可能比較低，由于地理位置近，可以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)或者零庫存策略；選擇國際供應(yīng)商則可能采購到國內(nèi)企業(yè)技術(shù)無法達(dá)到的物品，提升自身的技術(shù)含量，擴(kuò)大供應(yīng)來源。

（4）直接采購與間接采購

若是大量采購或者所需物品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響重大，則宜采用直接采購，從而避免中間商加價(jià)，以降低成本；如果采購數(shù)量小或者采購物品對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)影響不大，則可通過間接采購，節(jié)省企業(yè)的采購精力與費(fèi)用。

2）供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)

華中科技大學(xué)管理學(xué)院CIMSSCM課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：目前我國企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)一致；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一，如圖3-1所示。

從調(diào)查數(shù)據(jù)及與企業(yè)管理人員的交談中，我國企業(yè)評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí)存在較多問題：企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)主觀成分過多；供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

目前，供應(yīng)商選擇的常用標(biāo)準(zhǔn)如下：

圖3-1　供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖

（1）技術(shù)水平

技術(shù)水平是指供應(yīng)商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否達(dá)到要求。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)最重視的指標(biāo)之一。

（3）供應(yīng)能力

供應(yīng)能力即供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，能夠保證供應(yīng)所需的數(shù)量。

（4）價(jià)格

有競爭力的價(jià)格，綜合考慮成本和效益。

（5）地理位置

地理位置關(guān)系到成本、供應(yīng)的及時(shí)性和庫存量等問題。

（6）售后服務(wù)

服務(wù)水平是當(dāng)代企業(yè)競爭的主要內(nèi)容之一。

（7）供貨提前期

在供應(yīng)鏈的情況下，提前期應(yīng)有所縮短。

（8）交貨準(zhǔn)確率

隨著信息溝通的及時(shí)，準(zhǔn)確率應(yīng)有大幅度提高。

（9）快速響應(yīng)能力

供應(yīng)商對(duì)客戶的響應(yīng)能力是評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要因素。

3）供應(yīng)商的選擇方法

供應(yīng)商的選擇方法很多，主要分為三類：第一類為定性的分析選擇方法；第二類為定量的分析選擇方法；第三類為定性與定量相結(jié)合的分析評(píng)價(jià)方法。定性的方法主要是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，憑借以前的關(guān)系選擇供應(yīng)商。為了實(shí)現(xiàn)選擇供應(yīng)商的客觀性和科學(xué)性，應(yīng)該研究選擇供應(yīng)商的定量方法以及定性與定量相結(jié)合的方法。

目前較常用的方法有直觀判斷法、考核選擇、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、采購成本比較法和層次分析法，另外質(zhì)量與價(jià)格綜合選優(yōu)法正在引起更多企業(yè)的注意，這里僅簡單介紹前四種。

（1）直觀判斷

直觀判斷法是指通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應(yīng)商的一種方法，是一種主觀性較強(qiáng)的判斷方法，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。這種方法的質(zhì)量取決于對(duì)供應(yīng)商資料掌握得是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力與經(jīng)驗(yàn)。這種方法運(yùn)作簡單、快速、方便，但是缺乏科學(xué)性，受掌握信息的詳盡程度限制，常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

（2）考核選擇

所謂考核選擇，就是在對(duì)供應(yīng)商充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行認(rèn)真考核、分析比較而選擇供應(yīng)商的方法。

①要調(diào)查了解供應(yīng)商。供應(yīng)商調(diào)查可以分為初步供應(yīng)商調(diào)查和深入供應(yīng)商調(diào)查。每個(gè)階段的調(diào)查對(duì)象都有一個(gè)供應(yīng)商選擇的問題，而且選擇的目的和依據(jù)是不同的。

初步供應(yīng)商調(diào)查對(duì)象的選擇非常簡單，選擇的基本依據(jù)就是其產(chǎn)品的品種規(guī)格、質(zhì)量價(jià)格水平、生產(chǎn)能力、地理位置、運(yùn)輸條件等。在這些條件合適的供應(yīng)商中所選擇出的幾個(gè)，就是初步供應(yīng)商調(diào)查的對(duì)象。

深入供應(yīng)商調(diào)查對(duì)象的選擇，一是根據(jù)企業(yè)自己產(chǎn)品的ABC分類確定的產(chǎn)品重要程度；二是根據(jù)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力水平的實(shí)際情況。對(duì)于影響企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品、重要產(chǎn)品，要認(rèn)真地選擇供應(yīng)商。這些產(chǎn)品，或者是價(jià)值高，或者是精度高，或者是性能優(yōu)越，或者是技術(shù)先進(jìn)，或者是稀缺品，或者是企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵的、核心的零部件等。要對(duì)提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商進(jìn)行深入的研究考察考核，選擇真正能夠滿足企業(yè)要求的供應(yīng)商。對(duì)于那些不太重要的產(chǎn)品，例如普通的、供大于求的原材料、通用件、標(biāo)準(zhǔn)件、零部件等，可以不需要進(jìn)行深入供應(yīng)商調(diào)查。深入供應(yīng)商調(diào)查對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要是企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、質(zhì)量保障體系和管理水平等。

②考察考核供應(yīng)商。初步確定的供應(yīng)商還要進(jìn)入試運(yùn)行階段進(jìn)行考察，試運(yùn)行階段的考察更實(shí)際、更全面、更嚴(yán)格，因?yàn)檫@是直接面對(duì)實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)作。在運(yùn)作過程中，就要進(jìn)行所有各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的考核評(píng)估，包括產(chǎn)品質(zhì)量合格率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、準(zhǔn)時(shí)交貨量、交貨差錯(cuò)率、交貨破損率、價(jià)格水平、進(jìn)貨費(fèi)用水平、信用度、配合度等的考核和評(píng)估。在單項(xiàng)考核評(píng)估的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行綜合評(píng)估。綜合評(píng)估就是把以上各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算得到的一個(gè)綜合成績，可以用下式計(jì)算。

式中，S為綜合指標(biāo)；PJ為第J個(gè)指標(biāo)；WJ為第J個(gè)指標(biāo)的權(quán)數(shù)，根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要性而主觀設(shè)定。

把各個(gè)選定的單項(xiàng)考核指標(biāo)值與相應(yīng)的權(quán)數(shù)值相乘后，所有數(shù)據(jù)之和除以總權(quán)數(shù)，就可以算出綜合成績值S。S可以作為供應(yīng)商表現(xiàn)的綜合描述，這個(gè)值越高的供應(yīng)商表現(xiàn)就越好。

③考核選擇供應(yīng)商。通過試運(yùn)行階段，得出各個(gè)供應(yīng)商的綜合評(píng)估成績后，基本上就可以最后確定哪些供應(yīng)商可以入選，哪些供應(yīng)商被淘汰。一般試運(yùn)行階段達(dá)到優(yōu)秀級(jí)的應(yīng)該入選；達(dá)到一般或較差級(jí)的供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰；對(duì)于良好級(jí)的供應(yīng)商，可以根據(jù)情況將其列入候補(bǔ)名單，候補(bǔ)名單中的成員可以根據(jù)情況處理，可以入選，也可以落選?，F(xiàn)在一些企業(yè)為了制造供應(yīng)商之間的競爭機(jī)制，創(chuàng)造了一些做法，就是故意選兩個(gè)或三個(gè)供應(yīng)商，稱做AB角或ABC角。A角作為主供應(yīng)商，分配較大的供應(yīng)量；B角（或再加上C角）作為副供應(yīng)商，分配較小的供應(yīng)量。綜合成績?yōu)閮?yōu)的中選供應(yīng)商擔(dān)任A角，候補(bǔ)供應(yīng)商擔(dān)任B角或C角。在運(yùn)行一段時(shí)間以后，如果A角的表現(xiàn)有所退步而B角或C角的表現(xiàn)有所進(jìn)步的話，則可以把B角或C角提升為A角，而把原來的A角降為B角或C角。這樣無形中就造成了A角和B角或C角之間的競爭，促使他們競相改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，使得采購企業(yè)獲得更大的好處。

從以上分析可以看出，考核選擇供應(yīng)商是一項(xiàng)需要較長時(shí)間的深入細(xì)致的工作。這項(xiàng)工作需要采購管理部門牽頭負(fù)責(zé)，全廠各個(gè)部門的人共同協(xié)調(diào)才能完成。當(dāng)供應(yīng)商選定之后，應(yīng)當(dāng)終止試運(yùn)行期，簽訂正式的供應(yīng)商關(guān)系合同，進(jìn)入正式運(yùn)行期后，就開始比較穩(wěn)定正常的物資供需關(guān)系運(yùn)作。

（3）招標(biāo)選擇

當(dāng)采購物資數(shù)量大、供應(yīng)市場競爭激烈時(shí)，可以采用招標(biāo)方法來選擇供應(yīng)商。招標(biāo)采購詳見第2章。

（4）協(xié)商選擇

在可選擇的供應(yīng)商較多、采購單位難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇方法，即由采購單位選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)供應(yīng)商，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定合適的供應(yīng)商。和招標(biāo)選擇方法相比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，能確定更為合適的供應(yīng)商；和招標(biāo)選擇方法比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，因而在商品質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證，但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。當(dāng)采購時(shí)間緊迫，投標(biāo)單位少，供應(yīng)商競爭不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)選擇方法更為合適。

3.3　供應(yīng)商的績效管理

3.3.1 供應(yīng)商績效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作

1）供應(yīng)商績效考核的目的

供應(yīng)商績效管理的主要目的是確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，而淘汰績效差的供應(yīng)商。供應(yīng)商的績效管理同時(shí)也是了解供應(yīng)存在的不足之處，將不足之處反饋給供應(yīng)商，可以促進(jìn)供應(yīng)商改善其業(yè)績，為日后更好地完成供應(yīng)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。

2）供應(yīng)商績效考核的基本原則

①供應(yīng)商績效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢查目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)供應(yīng)商知道會(huì)定期地被評(píng)估時(shí)，自然就會(huì)致力于改善自身的績效，從而提高供應(yīng)質(zhì)量。

②要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評(píng)估以確立整體的目標(biāo)。

③供應(yīng)商績效考核的內(nèi)容與范圍。供應(yīng)商的績效包括很多內(nèi)容，概括地說，就是企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的要求。不同的單位針對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)的考評(píng)要求不同，相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)也就不一樣，最簡單的做法是僅衡量供應(yīng)商的交貨質(zhì)量。成熟一些的除考核質(zhì)量外，也跟蹤供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)；較先進(jìn)的系統(tǒng)則進(jìn)一步擴(kuò)展到供應(yīng)商的支持與服務(wù)、供應(yīng)商參與本公司產(chǎn)品開發(fā)等表現(xiàn)，也就是由考評(píng)訂單、交單實(shí)現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程。

總的來說，與本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶滿意度及所有財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密相關(guān)的都屬于供應(yīng)商績效考核范圍。

（4）供應(yīng)商績效考核的準(zhǔn)備工作

要實(shí)施供應(yīng)商考評(píng)，就必須制訂一個(gè)供應(yīng)商考評(píng)辦法或工作程序，以便有關(guān)部門或人員依文件實(shí)施。實(shí)施過程中要對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)（如質(zhì)量、交貨、服務(wù)等）進(jìn)行監(jiān)測記錄，為考評(píng)提供量化依據(jù)?？荚u(píng)前還要選定被考評(píng)的供應(yīng)商，將考評(píng)做法、標(biāo)準(zhǔn)及要求同相應(yīng)的供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通，并在本公司內(nèi)對(duì)參與考評(píng)的部門或人員做好溝通協(xié)調(diào)。供應(yīng)商考評(píng)工作常由采購人員牽頭組織，品質(zhì)、企劃等人員共同參與。

3.3.2 供應(yīng)商的績效評(píng)估要點(diǎn)

1）經(jīng)營能力

考察供應(yīng)商的經(jīng)營能力，主要是考察它的經(jīng)營方針、管理層能力和財(cái)務(wù)狀況。

2）技術(shù)能力

供應(yīng)商的技術(shù)能力決定了其可持續(xù)發(fā)展能力，對(duì)于建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系有重要意義。產(chǎn)品隨市場而變，供應(yīng)商的技術(shù)研發(fā)能力如果不能跟上競爭需要，就要被淘汰。企業(yè)也不愿意和沒有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商合作。

3）成本對(duì)應(yīng)

在滿足企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，把供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、運(yùn)輸成本等與其他供應(yīng)商進(jìn)行比較。對(duì)于企業(yè)而言，價(jià)廉物美的產(chǎn)品當(dāng)然最好。

4）管理能力

供應(yīng)商的管理水平也是評(píng)價(jià)供應(yīng)商好壞的因素之一，比如：計(jì)劃能力、采購能力、現(xiàn)場管理水平、突發(fā)事件處理能力等。

5）企業(yè)文化

考察供應(yīng)商的企業(yè)文化和本企業(yè)的企業(yè)文化是否趨同，在今天物流管理現(xiàn)代化的趨勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理成為潮流，而想要成為長期的合作伙伴，需要在企業(yè)文化方面有較一致的認(rèn)同。

3.3.3 供應(yīng)商的績效考核的指標(biāo)體系

為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)商供應(yīng)活動(dòng)的運(yùn)作情況，應(yīng)該建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)商績效考核指標(biāo)體系。在制訂考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該突出重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，盡可能地采用實(shí)時(shí)分析與考核的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)活動(dòng)時(shí)間運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比做事后分析有價(jià)值得多。評(píng)估供應(yīng)商績效的因素主要有質(zhì)量指標(biāo)，供應(yīng)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，支持、配合與服務(wù)指標(biāo)等。

1）質(zhì)量指標(biāo)

供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等。其中，來料批次合格率是最為常用的質(zhì)量考核指標(biāo)之一。

來料批次合格率=合格來料批次／來料總批次×100%

來料抽檢缺陷率=抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×100%

來料在線報(bào)廢率=來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×100%

其中，來料總報(bào)廢數(shù)包括在線生產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的廢樣品。

來料免檢率=來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×100%

此外，還有的公司將供應(yīng)商體系，質(zhì)量信息，供應(yīng)商是否使用、如何使用SPC于質(zhì)量控制等也納入考核，比如供應(yīng)商是否通過了ISO 9000認(rèn)證或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達(dá)到一定的水平。還有些公司要求供應(yīng)商在提供產(chǎn)品的同時(shí)，要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件如過程質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、出貨質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、產(chǎn)品成分性能測試報(bào)告等。

2）供應(yīng)指標(biāo)

供應(yīng)指標(biāo)又稱為企業(yè)指標(biāo)，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及供應(yīng)商企劃管理水平相關(guān)的考核因素，其中最主要的是準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。其中，交貨周期是指自訂單開出日到收貨日的時(shí)間長度，常以天為單位；訂單變化接受率是衡量供應(yīng)商對(duì)訂單變化靈活性反應(yīng)的一個(gè)指標(biāo)，是指在雙方確認(rèn)的交貨周期中可接受的訂單增加或減少的比率。

準(zhǔn)時(shí)交貨率=按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×100%

訂單變化接受率=訂單增加（或減少）的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×100%

值得一提的是，供應(yīng)商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計(jì)劃安排與反應(yīng)快慢及庫存大小與狀態(tài)（原材料、半成品或成品）；后者主要取決于供應(yīng)商的反應(yīng)、庫存（包括原材料與在制品）大小及因減單帶來的可能損失的承受力。

3）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

供應(yīng)商考核的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總是與采購價(jià)格、成本相聯(lián)系的。與質(zhì)量及供應(yīng)指標(biāo)不同的是，質(zhì)量與供應(yīng)考核通常每月進(jìn)行一次，而經(jīng)濟(jì)指標(biāo)則相對(duì)穩(wěn)定，多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次；此外經(jīng)濟(jì)指標(biāo)往往都是定性的，難以量化。具體考核點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

（1）價(jià)格水平

往往同本公司所掌握的市場行情比較或根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)及利潤率進(jìn)行判斷。

（2）報(bào)價(jià)是否及時(shí)

報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明（分解成原材料費(fèi)用、加工費(fèi)用、包裝費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、稅金、利潤等，以及相對(duì)應(yīng)的交貨與付款條件）。

（3）降低成本的態(tài)度及行動(dòng)

是否真誠地配合本公司或主動(dòng)地開展降低成本活動(dòng)，制訂改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)行動(dòng)，是否定期與本公司檢討價(jià)格。

（4）分享降價(jià)成果

是否將降低成本的好處也讓利給本公司。

（5）付款

是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件及要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、及時(shí)，是否符合有關(guān)財(cái)稅要求。

有些單位還將供應(yīng)商的財(cái)務(wù)管理水平與手段、財(cái)務(wù)狀況及對(duì)整體成本的認(rèn)識(shí)也納入考核。

4）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)

同經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一樣，考核供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)通常也是定性的考核，每季度一次，相關(guān)的指標(biāo)大致有諸如反應(yīng)與溝通、表現(xiàn)合作態(tài)度、參與本公司的改進(jìn)與開發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)等，具體如下所述。

（1）反應(yīng)表現(xiàn)

對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反應(yīng)是否及時(shí)、迅速，答復(fù)是否完整，對(duì)退貨、挑選等是否及時(shí)處理。

（2）溝通手段

是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求（電話、傳真、電子郵件及文件書寫所用軟件與本公司的匹配程度等）。

（3）合作態(tài)度

是否將本公司看成是重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人物是否重視本公司的要求，供應(yīng)商內(nèi)部溝通協(xié)作（如市場、生產(chǎn)、計(jì)劃、工程、質(zhì)量等部門）是否能整體配合并滿足本公司的要求。

（4）共同改進(jìn)

是否積極參與或主動(dòng)參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)，或推行新的管理做法等，是否積極組織參與本公司共同召開的供應(yīng)商改進(jìn)會(huì)議，配合本公司開展的質(zhì)量體系審核等。

（5）售后服務(wù)

是否主動(dòng)征詢本公司的意見，主動(dòng)訪問本公司，主動(dòng)解決或預(yù)防問題。

（6）參與開發(fā)

是否參與本公司的各種相關(guān)開發(fā)項(xiàng)目，如何參與本公司的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開發(fā)過程。

（7）其他支持

是否積極接納本公司提出的有關(guān)參觀、訪問事宜，是否積極提供本公司要求的新產(chǎn)品報(bào)價(jià)與送樣，是否妥善保存與本公司相關(guān)的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關(guān)公司或單位進(jìn)行合作等。

3.4　供應(yīng)商的關(guān)系管理

傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是一種短期的、松懈的、兩者之間作為競爭對(duì)手的關(guān)系，而現(xiàn)在企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下與供應(yīng)商的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種“雙贏”機(jī)制。

供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對(duì)雙方資源和競爭優(yōu)勢(shì)的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的企業(yè)管理模式。

Gartner Group對(duì)SRM給出了這樣的定義：“它是建立商業(yè)規(guī)格所需的實(shí)際運(yùn)作，以及與對(duì)企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商之間交互所需的理解”。還有一些人認(rèn)為SRM將是下一代的電子采購模式，甚至是一種集成的解決方案，可以“在價(jià)值鏈中的產(chǎn)品開發(fā)、采購、供應(yīng)計(jì)劃以及調(diào)配之間架起橋梁”。

3.4.1 供應(yīng)商關(guān)系管理的必要性

SRM需要在整個(gè)生命周期內(nèi)對(duì)公司與供應(yīng)商的關(guān)系提供支持，也就是：

①吸引新的供應(yīng)商：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品可以在世界任何一個(gè)地方進(jìn)行生產(chǎn)，找出“最好”的供應(yīng)商變得十分復(fù)雜；

②通過交易獲取新的供應(yīng)商；

③供應(yīng)商的保持和發(fā)展：保持最好的供應(yīng)商是維持競爭優(yōu)勢(shì)最好的保障；通過拒絕或中止合同結(jié)束供應(yīng)關(guān)系：中止與“差”的供應(yīng)商之間的合同是維護(hù)公司利益所必須采取的措施，同時(shí)，理解“好”的供應(yīng)商為什么離開對(duì)于公司來說也很重要。企業(yè)—供應(yīng)商關(guān)系生命周期如圖3-2所示。

圖3-2　企業(yè)—供應(yīng)商關(guān)系生命周期

SRM的目的是為了通過加深對(duì)供應(yīng)商的理解，用以幫助公司成為更好的采購者。有些服務(wù)可以直接幫助供應(yīng)商，或支持供應(yīng)商與供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系，因此SRM能夠幫助公司獲得以下的競爭優(yōu)勢(shì)：

①提高對(duì)采購商品和服務(wù)的滿意度，通過提升與供應(yīng)商之間知識(shí)和技術(shù)的共享加快產(chǎn)品開發(fā)速度。

②提高供應(yīng)商的滿意度，用以吸引和保留最有競爭力的供應(yīng)商。

③通過改進(jìn)供應(yīng)鏈商業(yè)流程，降低商品采購和儲(chǔ)存的成本。

3.4.2 如何進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理

在當(dāng)今社會(huì)，競爭日益激烈，供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭力的重要因素之一。要想管理好供應(yīng)商應(yīng)做好三個(gè)方面的工作：

1）供應(yīng)商細(xì)分

供應(yīng)商細(xì)分是指在供應(yīng)市場上，采購方依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性及供應(yīng)商對(duì)采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應(yīng)商劃分成若干個(gè)群體。供應(yīng)商細(xì)分是供應(yīng)商關(guān)系管理的先行環(huán)節(jié)，只有在供應(yīng)商細(xì)分的基礎(chǔ)上，采購方才有可能根據(jù)細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實(shí)行不同的供應(yīng)商關(guān)系策略。

根據(jù)不同方法可以將供應(yīng)商細(xì)分為以下幾種。

（1）公開競價(jià)型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型

①公開競價(jià)型。這是指采購方將所采購的物品公開地向若干供應(yīng)商提出采購計(jì)劃，各個(gè)供應(yīng)商根據(jù)自身的情況進(jìn)行競價(jià)，采購方依據(jù)供應(yīng)商競價(jià)的情況，選擇其中價(jià)格低、質(zhì)量好的供應(yīng)商作為該項(xiàng)采購計(jì)劃的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商就稱為公開競價(jià)型供應(yīng)商。在供大于求的市場中，采購方處于有利地位，采用公開競價(jià)選擇供應(yīng)商，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的途徑之一。

②供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型。這是指采購方通過與供應(yīng)商長期的選擇與交易中，將在價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)、綜合實(shí)力等方面比較優(yōu)秀的供應(yīng)商組成供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的某些物品的采購只限于在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的實(shí)質(zhì)就是采購方的資源市場，采購方可以針對(duì)不同的物資組建不同的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型的特點(diǎn)是采購方與供應(yīng)商之間的交易是一種長期性的合作關(guān)系，但在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)采取優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，以便長期共存、定期評(píng)估、篩選，適當(dāng)淘汰，同時(shí)吸收更為優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)入。

③供應(yīng)鏈管理型。這是以供應(yīng)鏈管理為指導(dǎo)思想的供應(yīng)商管理，采購方與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購方與供應(yīng)商之間通過信息共享，適時(shí)傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實(shí)時(shí)的信息，將采購方所需的物資按時(shí)、按質(zhì)、按量地送交采購方。

（2）重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商

根據(jù)采購的80／20規(guī)則可以將供應(yīng)商細(xì)分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商，其基本思想是針對(duì)不同的采購物品應(yīng)采取不同的策略，同時(shí)采購工作精力的分配也應(yīng)各有側(cè)重，相應(yīng)地對(duì)于不同物品的供應(yīng)商也應(yīng)采取不同的策略。根據(jù)80／20規(guī)則可以將采購物品分為重點(diǎn)采購品（占采購價(jià)值80%的20%的采購物品）和普通采購品（占采購價(jià)值20%的80%的采購物品）；相應(yīng)地，可以將供應(yīng)商進(jìn)行依據(jù)80／20規(guī)則分類，劃分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商，即占80%采購金額的20%的供應(yīng)商為重點(diǎn)供應(yīng)商，而其余只占20%采購金額的80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80%的時(shí)間和精力進(jìn)行管理與改進(jìn)。這些供應(yīng)商提供的物品為企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器，電視機(jī)廠需要采購的彩色顯像管及一些價(jià)值高但供應(yīng)保障不力的物品。而對(duì)于普通供應(yīng)商則只需要投入20%的時(shí)間和精力跟蹤其交貨。因?yàn)檫@類供應(yīng)商所提供的物品的運(yùn)作對(duì)企業(yè)的成本質(zhì)量和生產(chǎn)的影響較小，例如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件等物品。

在按80／20規(guī)則進(jìn)行供應(yīng)商細(xì)分時(shí)，應(yīng)注意如下問題：

①80／20規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商并不是一成不變的，是有一定的時(shí)間限度的，隨著企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線的調(diào)整，需要重新進(jìn)行細(xì)分；

②對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略。

（3）短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型

①短期目標(biāo)型。這是指采購方與供應(yīng)商之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買賣關(guān)系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自所關(guān)注的是如何談判、如何提高自己的談判技巧使自己不吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應(yīng)商根據(jù)交易的要求提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽(yù)，當(dāng)交易完成后，雙方關(guān)系也就終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，而其他部門的人員一般不參加雙方之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)，也很少有什么業(yè)務(wù)活動(dòng)。

②長期目標(biāo)型。這是指采購方與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同的利益對(duì)改進(jìn)各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方工作重點(diǎn)是從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高共同的競爭力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)部的多個(gè)部門。例如，采購方對(duì)供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而供應(yīng)商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對(duì)供應(yīng)商提供技術(shù)資金等方面的支持；同時(shí)，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新也會(huì)促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)，所以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支持與鼓勵(lì)有利于企業(yè)長期利益。

③滲透型。滲透型供應(yīng)商關(guān)系是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其指導(dǎo)思想是把對(duì)方公司看成自己的公司，是自己的一部分，因此對(duì)對(duì)方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對(duì)方活動(dòng)，有時(shí)會(huì)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。同時(shí)，在組織上也采取相應(yīng)的措施，保證雙方派員加入到對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以更好地了解對(duì)方的情況，供應(yīng)商可以了解自己的產(chǎn)品是如何起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進(jìn)方向；而采購方可以知道供應(yīng)商是如何制造的，也可以提出改進(jìn)的要求。

④聯(lián)盟型。聯(lián)盟型供應(yīng)商關(guān)系是從供應(yīng)鏈角度提出的，其特點(diǎn)是更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，雙方維持關(guān)系的難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個(gè)處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系，因而它也被稱之為供應(yīng)鏈核心企業(yè)。

⑤縱向集成型?？v向集成型供應(yīng)商是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個(gè)企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以及在充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識(shí)，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，而實(shí)踐中的案例卻很少。

（4）商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型

根據(jù)供應(yīng)商分類模塊法可以將供應(yīng)商分為商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型4種形式。

在供應(yīng)商分類的模塊中，如果供應(yīng)商認(rèn)為本單位的采購業(yè)務(wù)對(duì)于他們來說非常重要，供應(yīng)商自身又有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力等，同時(shí)該采購業(yè)務(wù)對(duì)本公司也很重要，那么這些采購業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商就是“伙伴型”；如果供應(yīng)商認(rèn)為本單位的采購業(yè)務(wù)對(duì)于他們來說非常重要，但該項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)于本單位卻并不是十分重要，這樣的供應(yīng)商無疑有利于本單位，是本單位的“優(yōu)先型”；如果供應(yīng)商認(rèn)為本單位的采購業(yè)務(wù)對(duì)他們來說無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對(duì)本單位卻是十分重要的，這樣的供應(yīng)商就是需要注意改進(jìn)提高的“重點(diǎn)商業(yè)型”；對(duì)于那些對(duì)于供應(yīng)商和本單位來說均不是很重要的采購業(yè)務(wù)，相應(yīng)的供應(yīng)商可以很方便地選擇更換，那么這些采購業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商就是普通的“商業(yè)型”。

2）供應(yīng)商的防范

許多企業(yè)對(duì)某些重要材料過于依賴于同一家供應(yīng)商，這種供應(yīng)商常常能左右采購價(jià)格，對(duì)采購方施加極大的影響。這時(shí)采購方已落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有唯一的一家供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商受到強(qiáng)有力的專利保護(hù)，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或許采購方已被“套住”，處在進(jìn)退維谷的兩難境地，因?yàn)榱韺らT路不劃算。比如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如要更換，使用的相應(yīng)軟件就必須做出重大變動(dòng)。

采購方要對(duì)付壟斷供應(yīng)商，有時(shí)還沒等動(dòng)手就已產(chǎn)生挫敗感，因?yàn)榱α康奶炱矫黠@偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來，采購方可能無計(jì)可施，但“自古無絕路”，采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。

（1）全球采購

當(dāng)采購方得到許多商家的競價(jià)時(shí)，采購方可以深信數(shù)字“3”的神奇魔力。不管能實(shí)際供貨的有幾家，比如有50家供應(yīng)商，采購方只管要求3家報(bào)價(jià)，采購方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。

（2）再找一家供應(yīng)商

獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況：一為Single Source，即供貨商不止一家，但僅向其中一家采購；另一種為Sole Source，即僅此一家別無其他供應(yīng)商。通常Single Source多半是買方造成的，譬如企業(yè)將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家；Sole Source則是賣方造成的，譬如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)者或獨(dú)家代理商等。

在Single Source的情況下，只要“化整為零”，變成多家供應(yīng)（Multiple Sources），造成賣方的競爭，賣方自然不會(huì)任意抬高價(jià)格，另找一家供應(yīng)商是值得的。西門子公司的一項(xiàng)重要的采購政策就是：除非技術(shù)上不可能，每個(gè)產(chǎn)品會(huì)由兩個(gè)或更多供應(yīng)商供貨，規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保持供應(yīng)商之間的良性競爭。

在Sole Source的情況下，破解之道在于開發(fā)新來源，包括新的供貨商或替代品。當(dāng)然這并非一蹴而就，必須假以時(shí)日。因此，在短期內(nèi)必須“忍”，即保持低姿態(tài)，不主動(dòng)找供貨商洽談價(jià)格，避免賣方借機(jī)漲價(jià)。

另外，在Sole Source情況下，由于市場信息缺乏，討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是買方依然吃虧；此時(shí)，若能與供貨商建立良好的人際關(guān)系，簽訂長期合約，也可以避免買方在缺貨時(shí)必須支付很高的現(xiàn)貨價(jià)（Spot Price）。

（3）增強(qiáng)相互依賴性

多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù)，這樣就提高了供應(yīng)商對(duì)采購方的依賴性。

（4）更好地掌握信息

要清楚了解供應(yīng)商對(duì)采購方的依賴程度。例如，有家公司所需要的元件只有一家貨源，但他發(fā)現(xiàn)自己在供應(yīng)商僅有的三家客戶中是采購量最大的一家，供應(yīng)商離不開這家公司，結(jié)果在要求降價(jià)時(shí)供應(yīng)商做出了相當(dāng)大的讓步。

（5）利用供應(yīng)商的壟斷形象

一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責(zé)時(shí)，他們都會(huì)極力辯白，即使稍微有一點(diǎn)不利于他們壟斷現(xiàn)象的宣傳暗示也會(huì)讓他們坐臥不寧。

（6）注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本

當(dāng)供應(yīng)商知道采購方?jīng)]有其他貨源，可能會(huì)咬定一個(gè)價(jià)，但采購方可以說服供應(yīng)商在其他非價(jià)格條件上做出讓步。采購方應(yīng)注意交易中的每個(gè)環(huán)節(jié)，并全都加以利用。總成本中的每個(gè)因素都可能使采購方節(jié)約成本，而且結(jié)果往往令采購方大吃一驚。以下是一些潛在的節(jié)約成本機(jī)會(huì)。

①送貨。洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲(chǔ)和貨運(yùn)成本。

②延長保修期。保修期不要從發(fā)貨日期開始計(jì)算，而從首次使用產(chǎn)品的時(shí)間算起。采購方始終可以持這種觀點(diǎn)，即既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，從真正使用產(chǎn)品的時(shí)間起計(jì)保修期，又有何不可？

③付款條件。只要放寬正常的付款條件，都會(huì)帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。

（7）讓最終客戶參與

如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會(huì)也會(huì)隨之而來。例如，工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)商標(biāo)，因?yàn)樗麄儾涣私馄渌x擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。

（8）一次性采購

如果采購方預(yù)計(jì)所采購產(chǎn)品的價(jià)格可能要上漲時(shí)，這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價(jià)格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量后，就進(jìn)行一次性采購。

（9）協(xié)商長期合同

長期需要某種產(chǎn)品時(shí)，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價(jià)格的控制，采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的最大需求量及需求增加的時(shí)機(jī)。

（10）與其他用戶聯(lián)手

與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購，由一方代表所有用戶采購會(huì)惠及各方。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商，才是采購方應(yīng)該痛下殺手的對(duì)象。

（11）未雨綢繆，化解壟斷

如果采購方的供應(yīng)商在市場上享有壟斷地位，仗勢(shì)壓人，而采購方又不具備有效的手段與其討價(jià)還價(jià)，最終結(jié)果勢(shì)必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對(duì)方苛刻的價(jià)格和信用條款，重則自己的競爭策略備受掣肘，錯(cuò)失商機(jī)。其實(shí)，明智的企業(yè)主管完全可以未雨綢繆，化解供應(yīng)商的壟斷力量。

①虛實(shí)相間的采購策略。可以考慮通過一些策略性的舉措，向壟斷的供貨商傳遞信息，使他意識(shí)到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。如采購方可以和海外廠商聯(lián)系，扶植弱小的供貨商使其能與壟斷的供貨商一爭高低，或促成外商在壟斷廠商的領(lǐng)域投資。注意，在這里重要的是使壟斷的供貨商注意到采購方的舉措，從而在施加壟斷力量時(shí)有所顧忌；而此類舉措的力度則可隨機(jī)應(yīng)變。

②多層接觸，培養(yǎng)代言人。必須和供應(yīng)商決策鏈的各個(gè)層次加強(qiáng)接觸，包括它的高層主管及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)等職能部門，這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息；同時(shí)，由于采購方享有直達(dá)其最高層的溝通管道，供應(yīng)商的直接決策人以勢(shì)壓人多多少少會(huì)有所收斂。

在此重要的一點(diǎn)是：壟斷供應(yīng)商由于其獨(dú)特的壟斷地位，輕而易舉地就能在市場上呼風(fēng)喚雨，所以一般在內(nèi)部溝通上不會(huì)盡力；而一旦采購方掌握供應(yīng)商較為完備的信息，在談判和催貨時(shí)便能游刃有余；另外，通過人際關(guān)系的打通和企業(yè)形象的滲透，可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)采購方深懷好感的“代言人”，無意識(shí)中為采購方的利益游說，使采購方增加進(jìn)退空間。

③營建一流的專業(yè)采購隊(duì)伍。要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷，必須委用富有才干的專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)采購重任。若是像一般企業(yè)任用平庸之才主管采購，則采購方勢(shì)必成為壟斷供應(yīng)商的刀下魚肉。

本章小結(jié)

供應(yīng)商管理是采購管理非常重要的一環(huán)，包括：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建立供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃，對(duì)老的供應(yīng)商進(jìn)行例行考評(píng)，尋找新的供應(yīng)商，對(duì)其進(jìn)行評(píng)估、試運(yùn)行，追蹤考評(píng)然后決定是否進(jìn)行長期合作建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該建立系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估和績效考核體系。

供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為現(xiàn)代物流管理的主流，而供應(yīng)商管理也是供應(yīng)鏈管理重要的一環(huán)，良好的供應(yīng)商管理可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

復(fù)習(xí)思考題

1.企業(yè)如何確定所需供應(yīng)商的范圍？

2.你認(rèn)為尋找供應(yīng)商的辦法有哪些？

3.波導(dǎo)手機(jī)供應(yīng)商的選擇給了你怎樣的啟示？請(qǐng)?jiān)u價(jià)其供應(yīng)商選擇的利弊！

案例　國美電器采購管理案例分析

1）現(xiàn)狀簡介

①國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少貨進(jìn)多少貨，斷貨現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，經(jīng)常用店里擺著的空包裝箱充當(dāng)產(chǎn)品。采購也全是靠人力進(jìn)行的，員工填單，領(lǐng)導(dǎo)審批，煩瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，員工出錯(cuò)率高，速度和質(zhì)量無法保證，采購議價(jià)能力低，成本高。

②收購永樂后，供應(yīng)商的數(shù)量過多而供應(yīng)實(shí)力參差不齊，采購重復(fù)，物流路線交叉過多。供應(yīng)商管理不完善，與大供應(yīng)商沒有建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

③營業(yè)員收款、驗(yàn)貨以什么樣的規(guī)范操作能更方便顧客和有利于商品的流通；在制訂進(jìn)貨政策上，進(jìn)什么樣的貨，怎么進(jìn)，進(jìn)多少；供貨商的價(jià)格、促銷、服務(wù)、售后政策如何；在庫存商品的管理上，安全存量是多少；商品為什么滯銷，如何脫離滯銷；根據(jù)銷售商品的流向和趨勢(shì)，物流部門如何協(xié)調(diào)廣宣部、企劃部、業(yè)務(wù)部等不同的部門進(jìn)行運(yùn)作。

④為了保持低價(jià)的經(jīng)營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運(yùn)營成本和產(chǎn)品價(jià)格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響到供應(yīng)商的關(guān)系。

2）問題綜述

國美的快速發(fā)展帶來以下問題：

（1）收購永樂等區(qū)域零售商后，對(duì)外缺少統(tǒng)一形象

（2）傳統(tǒng)的采購成本過高

（3）重復(fù)采購現(xiàn)象普遍

（4）由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商

（5）缺乏統(tǒng)一的采購流程和采購規(guī)范化

（6）供應(yīng)商的數(shù)量多，實(shí)力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應(yīng)商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢(shì)所趨

（9）隨著公司的急劇擴(kuò)張發(fā)展，其采購系統(tǒng)也越來越復(fù)雜

3）可供選擇的改進(jìn)方案

對(duì)案例可采用以下方案：

（1）集中采購

（2）統(tǒng)一采購

（3）電子采購

（4）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)

（5）創(chuàng)建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經(jīng)過考慮，國美決定綜合運(yùn)用集中采購、統(tǒng)一采購和電子采購等采購方式，實(shí)施ERP系統(tǒng)，建立物流信息系統(tǒng)和創(chuàng)建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動(dòng)。國美從供應(yīng)商優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)、創(chuàng)建自己的供銷模式、建議物流信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面著手實(shí)現(xiàn)采購成本壓縮。

（1）供應(yīng)商優(yōu)化

國美經(jīng)過這么多年的發(fā)展，供應(yīng)商的數(shù)量日益增加，再加上收購永樂、大中等地區(qū)性零售商，供應(yīng)商的數(shù)量過多而復(fù)雜，并且供應(yīng)能力參差不齊，加大了國美對(duì)供應(yīng)商的管理難度。國美專門設(shè)置了供應(yīng)商考核小組，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，淘汰了一部分實(shí)力不足的供應(yīng)商，而與實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商建議長期合作，確保了供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量和速度。同時(shí)國美將供應(yīng)商分為大、中、小三個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)實(shí)行不同的管理和采購系統(tǒng)。

（2）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計(jì)劃的簡稱，目的為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。國美的膨脹發(fā)展后，對(duì)供應(yīng)商的供貨的反應(yīng)速度和庫存的控制要求進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其是物流成本的控制。而實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對(duì)接之后，供應(yīng)商和國美都有機(jī)會(huì)降低交易成本，而供應(yīng)商將更為依賴國美系統(tǒng)所提供的各種數(shù)據(jù)資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關(guān)系。實(shí)現(xiàn)ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應(yīng)商可以使用電子訂單來下單、確認(rèn)銷售以及發(fā)貨計(jì)劃等，整個(gè)過程全部由系統(tǒng)完成，不需要人工干預(yù)，從而提高了效率。

而對(duì)接的理想狀態(tài)，是國美和供應(yīng)商不僅能利用系統(tǒng)處理訂單，而且還可以互相了解對(duì)方的庫存情況，以及通過系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。

（3）創(chuàng)建自己的供銷模式

向生產(chǎn)商訂的貨越多，拿到的價(jià)格就越便宜，向消費(fèi)者推出的售價(jià)越低，來買貨的消費(fèi)者就越多，需要向生產(chǎn)商訂的貨就越多。供銷商層層加價(jià)轉(zhuǎn)給下一層零售商，是司空見慣的商業(yè)現(xiàn)象。而國美企業(yè)要想發(fā)展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生產(chǎn)商貿(mào)易，把市場營銷主動(dòng)權(quán)控制在自己手中。為此，國美經(jīng)過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷的責(zé)任而且必須保證生產(chǎn)廠家鏟平相當(dāng)大的銷售量。承諾銷量的風(fēng)險(xiǎn)極高，但國美變壓力為動(dòng)力。他們將廠家的價(jià)格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢(shì)，以較低價(jià)格占領(lǐng)了市場，銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統(tǒng)

采購活動(dòng)離不開物流活動(dòng)，以前以批發(fā)商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現(xiàn)在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對(duì)國美物流服務(wù)的要求也越來越高。

國美自主開發(fā)的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關(guān)方面的庫存就會(huì)自動(dòng)消減，在門店可以實(shí)時(shí)了解到每項(xiàng)貨品的庫存量，根據(jù)庫存銷售，實(shí)時(shí)進(jìn)行采購補(bǔ)充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產(chǎn)品使庫存成本過高。物流信息系統(tǒng)中的車輛管理和過程管理使每個(gè)車輛的配送裝貨效率能達(dá)到最優(yōu)，降低采購物流成本。

6）實(shí)施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進(jìn)效果表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

（1）采購成本明顯降低

當(dāng)“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)在國美實(shí)施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價(jià)能力大大提升，供應(yīng)商唯恐失去國美這么一個(gè)大客戶，所以國美拿到的價(jià)格低于其他零售商的價(jià)格。統(tǒng)一采購使國美和旗下的永樂等區(qū)域零售商綁定在一起，采購統(tǒng)一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時(shí)又避免重復(fù)采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個(gè)采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當(dāng)建立物流信息系統(tǒng)后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統(tǒng)對(duì)采購路線的優(yōu)化和對(duì)庫存的管理，減少了無效的采購次數(shù)和保持穩(wěn)定的庫存成本。從而降低了整個(gè)采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高

在優(yōu)化供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，基于電子采購的實(shí)施，國美公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內(nèi)部的員工滿意度提升了50%，“獨(dú)立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。

（4）供應(yīng)商的滿意度提高

采用了ERP系統(tǒng)后，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統(tǒng)一的流程，標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎通過簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與國美進(jìn)行商業(yè)往來，與國美一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到共同降低成本、共同增強(qiáng)競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

（5）供應(yīng)商逐漸從中間商過渡到生產(chǎn)商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生產(chǎn)商合作，從根本上降低了采購成本。同時(shí)，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議取得更多的優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，并且將廠家的價(jià)格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢(shì)，以較低價(jià)格占領(lǐng)了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。