第1章　在具體情境中的管理決策

【學習目標】

學完本章內(nèi)容后，你應該能夠：

■在一個更為宏觀的理論情境中選擇決策方法。

■識別和評價規(guī)范性決策模型。

■識別和評價描述性決策模型。

■區(qū)分程序化決策和非程序化決策。

■區(qū)別結(jié)構(gòu)化決策和非結(jié)構(gòu)化決策。

■認真思考你的決策行為和行動。

1.1　引言

在塞繆爾·貝克特（Samuel Beckett）的戲劇《等待戈多》（Waiting for Godot）中，弗拉季米爾（Vladimir）說：“萬事開頭難。”他的伙伴愛斯特拉岡（Estragon）答道：“你可以從任何事情做起?！备ダ久谞柗瘩g道：“是的，不過首先你得決定（做什么）?！保ㄘ惪颂?，1981：63）他們的對話反映了決策制定者遇到的一些困難，實際上影射了這樣一種情況：有時人們雖然面臨不確定的結(jié)果，但是仍需采取行動；他們借助決策的力量去判斷用新行為和新經(jīng)驗實踐的潛在可能性。的確，一個人可以從任何地方開始，至少在理論上如此。但是，在實踐中，決策的起點是由多種因素決定的，它們可能是內(nèi)部的（對于決策者而言）或者是外部的。種種明顯的原因使我們的起點很像一個末日童話（實例1.1）。

實例1.1　去Jaffa城的路上

這是以色列的一個雨天。兩個大學講師剛剛與幾個以色列同僚辦完一個員工發(fā)展研討會，正準備返回他們下榻的旅店。這個時段交通有些繁忙，這使司機很懊惱，因為他正等著把兩位講師送回位于海岸的旅店。這兩個講師上車后坐在后座，開始總結(jié)研討會上的內(nèi)容。他們沒有系安全帶。正如他們事后彼此證實的那樣，他們兩人當時都能通過司機不穩(wěn)定和挑釁式的駕駛感覺到司機正表達著他的暴怒。出租車在車流里左右穿梭，擋風玻璃上的刮水器掙扎著刷去玻璃上的雨水和塵土。盡管很危險，但是這兩個人都沒有系上他們的安全帶，相互之間也沒有關(guān)切的問候。更明顯的是，他們都沒有采取任何影響司機并使其改變現(xiàn)有行為的措施。

未完待續(xù)……

練習1.1

你曾遭遇過上述情境嗎？其實這種情況是可以預見的，但是你是否背離了當時的判斷，并未采取任何規(guī)避危險的措施？

我們稍后將回到這個例子，但是在此之前，讓我們先解決有關(guān)整合的問題。

1.2　問題整合

在前言中我們談道，本書的根本哲學建立在試圖將對立的哲學觀點整合為一體的基礎(chǔ)之上。在實踐中要做到這一點并不是一件簡單的事情。整合的一種方法是對一組決策方案進行解構(gòu)分析，并將每一個決策看成一個獨立的事件，從而使我們能夠從不同的視角評價案例。而在處理這些獨立事件時，我們可以借助“重新組合”的方法，即依照我們的主觀意圖將決策理論按主題領(lǐng)域進行歸類。仔細想想，這種方法不失為一種捷徑。借助這種方法，讀者能更容易地解決諸如“文化”或“模式”之類的問題。而且，很明顯地，這種方法也更易于使作者抓住研究重點，也就是關(guān)注我們所認為的決策應該考慮的那些方面。不過這種哲學式的整合思想也會產(chǎn)生問題，因為它意味著我們能夠加總和綜合不同的觀點。

伊斯頓和斯科林（Easton and Schelling，1991）為了強調(diào)這種整合問題，借用了鄧福德（Dumpty）的故事來隱喻知識已經(jīng)被人們——至少是西方文明社會中的人們——通過規(guī)律將其分裂和簡化了。但是，在日常生活中，我們遇到的往往是作為整體存在著的問題，而不是問題的某些部分。借用伊斯頓（伊斯頓和斯科林，1991）的說法就是：

要想了解世界，似乎有必要把世界分解成許多小塊后再來分析——按照一定原則和它們各自的類別——就像鄧福德，也就是“知識蛋”一樣，當他（它）從墻上跌下時，就摔成了碎片。但是，若要將關(guān)于世界的認識運用于實踐，努力地解決那些需要理解高度專業(yè)化的知識才能解決的問題，我們就需要把小塊重新組合。然而，困難出現(xiàn)了——我們再怎么努力也不可能像國王所有的馬和所有的仆人進行匹配一樣，把我們的知識重新整合，進而處理世界中的全部現(xiàn)實問題。

伊斯頓（伊斯頓和斯科林，1991）特別識別了商業(yè)管理教育中的問題整合。他認為，商學院是一所濃縮的大學，能反映大學中它們所對應的那一部分的結(jié)構(gòu)。它們按照傳統(tǒng)的科目設置自己的結(jié)構(gòu)，而當實踐要求學校對科目進行整合時，學校通常都會讓學生自己去完成這一過程。上述事實一方面隱隱約約地表明這種狀況是不令人滿意的，另一方面也清晰地反映了目前還沒有明確的方法可以解決這一問題。

遺憾的是，我們關(guān)于整合的最初嘗試像鄧福德一樣失敗了。從整體來看，本書給出了關(guān)于管理決策的綜合性描述；但是基于決策制定需要考慮多方面的特性，本書并沒有提供關(guān)于決策制定的終極理論或者任何單一的解決方案。不過這并不意味著我們不去嘗試整合的方法。實踐告訴我們，如果對問題感到疑惑，再怎么努力都是徒勞。這就要求我們用更為深入和彈性的方法來考察一個人的行為，并敢于對關(guān)于什么構(gòu)成一個合適的基礎(chǔ)理論的假設提出質(zhì)疑。

本書是按照主題思想和話題來組織結(jié)構(gòu)的。四個主題思想分別是不確定性、研究、抉擇和執(zhí)行。每一個主題思想都包含一系列互不相關(guān)的話題。然而，在每一個主題思想和話題之間卻也包含著共識、對立和交融。根據(jù)每一主題思想，我們設立了相關(guān)章節(jié)。

雖然我們希望讀者能夠深入本書并且能夠有選擇地研讀相應章節(jié)，但是我們也希望您能研讀那些您本不想讀的章節(jié)。換言之，如果您是一個“門外漢”，您有必要強迫自己讀一讀那些基礎(chǔ)性章節(jié)；反之亦然。我們將在標題為“數(shù)量維度和質(zhì)量維度”那一節(jié)繼續(xù)討論這個問題（1.10節(jié)）。

本章接下來將要介紹決策制定的領(lǐng)域及其廣泛的維度。決策是我們往往無法控制或者認為我們無法控制的事情的結(jié)果，也是對某一行動及他人決策的反應，或者是我們自己或者他人先驗理論假設的產(chǎn)物?？傊?，決策的類型有很多種，決策制定者的類型也有很多種。在第1章中，我們先考慮下列問題：

（1）應該制定何種類型的決策？

（2）由誰來制定決策？

（3）在何處制定決策？

（4）為什么要制定決策？

（5）怎樣制定決策？

實例1.1（續(xù)）

同時，在回雅法—巴勒的一個小城（Jaffa）的路上，由于一輛大型載重機動車要通過一座距其200米遠的低橋，造成尾隨其后的車輛被迫停下。交通的忽然停止讓出租車來了一個急剎車。但是，由于當時的路面很滑，車子根本不能及時停住以避免與前面的機動車相撞。最后車子終于停了下來。然而，不幸的是，緊跟著出租車后的一輛車也隨之急剎車，并撞上了出租車。于是，在去往Jaffa城的路上，兩位講師就這樣陷入了一場高速公路的連環(huán)車禍當中。

為什么兩位講師沒有及時采取行動——不論是個體的還是集體的？雖然他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自己的生命處于真正的危險中，但是他們卻沒有采取任何能夠減小即將發(fā)生的惡果的行動，這似乎太不合情理了。而且，當初他們?yōu)槭裁床唤ㄗh司機減速，進而從根本上完全避免悲劇的發(fā)生呢？

如果凡事都這么顯而易見就好了。誰能坦誠地說，他沒有遭遇過類似的事情呢？根據(jù)我們在決策制定過程中的經(jīng)驗，情感和文化因素能夠影響我們在決策情境中的行為。也許兩個講師習慣于不對他人的行為指責批評，甚至當他們要為自己享受的服務付出慘重代價時也寧愿一言不發(fā)；也許作為一個陌生文化的訪客，由于不確定自己應怎樣給司機提出建議才能使其接受，所以就不能及時采取規(guī)勸行動吧；也許這就是當時情況下他們的感受，而這種感受使他們甚至忘了系上安全帶。也許，也許，也許……事實上，在這個故事中，我們唯一能確定的就是當我們安然無恙地坐在旅店吧臺喝幾大杯白蘭地時，能從這場車禍中得到一些啟發(fā)，而這也恰恰是我們編寫此書的初衷。

下面我們要探討一些由決策、決策者、決策制定引發(fā)的問題。在本書的開始，有必要給讀者提供一些關(guān)于決策制定的概念，然而，如果不針對各個主題深入展開的話，顯然是不行的。所以，我們建議你看看這些內(nèi)容，并把它作為進一步研究復雜而有趣的主題的出發(fā)點。

1.3　關(guān)于決策制定的若干定義

決策是指在若干可供選擇的行動方案中進行選擇，以便產(chǎn)生預定的效果。同時，該選擇必須是建立在對通過明確的標準篩選的相關(guān)信息的回顧基礎(chǔ)之上的。

——羅斯、薩拉曼和湯普森的周報中曾引用過，1980：187

決策是一個有意識的人類活動，它涉及個體和社會現(xiàn)象，并以事實和價值前提為基礎(chǔ)。它需要在一個或多個行為活動選擇方案中作出選擇，并且此選擇要能保證使事態(tài)朝著理想狀況的方向發(fā)展。

——沙爾，哈里森，1999：4

決策是為達到某一目標而評估權(quán)衡各種方案的這一運動過程中的一個時刻。在該時刻，對行動的預期結(jié)果要求決策制定者選擇最可能使目標完成的那一行動方案。

——哈里森，1999：5

決策就是行動的承諾。

——明茨伯格，1983：188

練習1.2

閱讀上述關(guān)于決策的定義，標出你認為定義管理決策中的關(guān)鍵詞語，然后按照你所認為的決策制定過程的順序?qū)⑵渑判?。我們將在本章后面談到的決策的規(guī)范性模型中繼續(xù)討論排序后的內(nèi)容。

由于諸如決策之類的概念在實際操作中會采取多種形式，所以，在定義此類現(xiàn)象時，會遇到一些困難。換言之，由于決策的內(nèi)涵是豐富的、多面的，所以，我們在識別界定決策要素時，雖然能保證定義適用于某些決策，但是絕不意味著所有的決策在性質(zhì)上都是相同的。盡管類似“選擇”、“評價”和“承諾”之類的詞語可以用來描述決策的要素，但是在實踐中，決策的性質(zhì)更主要的是由其當時的情境和決策參與者決定的。所以，上述定義并不能傳達某一個體在具體選擇時所具有的情感因素。不過，這并不妨礙我們深入學習決策制定過程中所涉及的方方面面。歸納和建立假說的方法能使我們的視角超越我們當前感知的范圍，而且能讓我們以一種新的思路去評價我們現(xiàn)有的信念和行動。當然，改變作出決策的方法并非能改善最后的結(jié)果，因為改善本身取決于我們判斷成功的標準。例如，決策的好壞主要是由作出決策的速度和果斷程度來衡量的還是由決策所帶來的效果衡量的？什么是決策？你剛剛看到的所有的關(guān)于決策的定義都試圖給決策定性，然而，每個定義卻將重點放在不同的決策要素上。我們可以從決策過程和決策結(jié)果的角度來思考決策，這樣也許對我們學習本書有所幫助。本書致力于通過加深你對決策過程的理解來提高你取得滿意結(jié)果的幾率。事實上，這二者共同形成了連續(xù)體的一個部分。達到目標要求行動能帶來一個理想的結(jié)果。在理論上，一個人表現(xiàn)如何將直接影響他會獲得什么，相應地，這將進一步影響將來的行動?？傊?，我們要記住，不僅僅是有知識、經(jīng)驗、技能或覺悟就能保證獲得成功的。

1.4　決策的結(jié)構(gòu)

這一節(jié)要解決下述問題：我們應該作出哪種類型的決策？關(guān)于決策的結(jié)構(gòu)，學術(shù)界有一個廣為接受的類型劃分，包括結(jié)構(gòu)的、非結(jié)構(gòu)的，程序化的、非程序化的，戰(zhàn)略性的和操作性的。對此我們稍后再論述，現(xiàn)在我們先給出上述術(shù)語的簡要解釋。結(jié)構(gòu)性決策是那些明確的、直觀的和易確定的決策；你可以猜到，非結(jié)構(gòu)性的決策就是不明確的、有關(guān)問題的信息是含糊的和難以確定的決策。程序化決策是依賴于某些形式的組織機構(gòu)或例行方法的決策，例如，當一個特殊的問題，如工商糾紛發(fā)生時，援用行政程序予以解決；非程序化決策是指那些沒有此類程序指導可循的決策。戰(zhàn)略性決策是那些涉及意識形態(tài)和（或）權(quán)力的變化進而導致組織發(fā)展方向變化的決策；操作性決策是涉及組織日常運行的決策。

實例1.2　曉峰悲劇

在1989年4月15日，那些觀看在諾丁漢森林舉行的FA杯半決賽時遲到的利物浦足球迷們被允許進入位于謝菲爾德的曉峰體育場的Leppings Lane看臺觀看球賽。當他們涌上階梯看臺時，人潮造成了一股自上而下的壓力，相應地使很多位于前排的球迷被擠在看臺和球場間固定的墻和籬笆上。這些墻和籬笆本是為了控制擁擠而設計的建筑，但是為了避免被擠到，有的球迷試圖攀越它們，甚至有些球迷因此而跑到了球場上。在場管理秩序的警察認為這屬于球場入侵，于是就迅速整頓——由于他們接受過在此種情境下如何阻止球迷亂闖球場的訓練，所以他們將此視為球場入侵行為而沒有意識到這是球迷為了避免被擠到而采取的逃生措施。警察們試著把球迷趕回階梯看臺的舉動擴大了災難的規(guī)模。當天有96人因此事喪生。

泰勒報告在官方對此事件進行了調(diào)查后指出，造成悲劇的原因之一在于警察對球場入侵的反應是程序化的和結(jié)構(gòu)性的；而事實上，它卻是一個非程序化、非結(jié)構(gòu)性的不可預知的事件。這一事件導致了相關(guān)部門對警察訓練從根本上進行了重新評價，并最終導致了訓練思想的改變——從設定情境并根據(jù)情境要求警察做出程序化、結(jié)構(gòu)性的反應，轉(zhuǎn)變?yōu)橐缶煸谑虑榘l(fā)生時采取更為深思熟慮的、分析性的方法予以解決。

我們這里面臨的一個基本的決策制定問題就是，我們要明確在任何既定情境下要處理的具體對象是什么。

在區(qū)別不同類型的決策時，所用的表述可能有差異。比如，哈里森（1999：21）把決策劃分為類別Ⅰ和類別Ⅱ。他用“類別Ⅰ”來描述那些“常規(guī)的、重復發(fā)生的、確定的”決策，與之相反的“類別Ⅱ”則是指那些“非常規(guī)的、不重復發(fā)生的、不確定的”決策。從本質(zhì)上看，哈里森區(qū)分出了通常被表述為結(jié)構(gòu)性的和非結(jié)構(gòu)性的決策，或者操作性的和戰(zhàn)略性的決策。不過，不是所有的戰(zhàn)略性決策都是非結(jié)構(gòu)性的；同理，所有操作性的決策也不盡然是結(jié)構(gòu)性的。

1.5　決策主體

誰來制定決策？也許按照你的觀點，每個人都是決策者或者每個人都不是決策者。什么時候行為變成了行動？什么時候行動變成了決定性的行動？我們可以簡單地說：“管理者制定決策”；但是管理者不是唯一制定決策的人，甚至在以利潤為目標的組織內(nèi)也是如此。每一個人都是潛在的決策制定者，不過在組織中，制定決策是管理者的法定職權(quán)。但是，這并不意味著沒有管理者頭銜的人們就不做決策。醫(yī)生、律師、教師、建筑師、商店的店員等，都在做著這樣或那樣的決策。只是決策活動越來越多地被視為屬于管理者特定領(lǐng)域的事情。大家之所以會形成這種印象，原因之一可能是因為非常狹義的組織決策定義被廣泛采用，而在此定義中，決策被認為包括控制、協(xié)調(diào)和分配資源（人力和物力）幾個環(huán)節(jié)。

也許“誰制定決策”的答案普遍地說應該是“每個人”。在本書中，我們提到的決策者主要是管理者以及他們所管轄的員工。如果僅僅談管理決策而不提及組織決策顯然是不合理的。因此，決策者是由具體情境決定的。庫克和斯雷克（Cooke and Slack，1991）認為“誰制定決策”的問題實質(zhì)上是有關(guān)決策主體的問題，并認為決策主體可以是個體，也可以是群體。另外，當決策是由個人而非由群體制定時，決策的制定方法將更易理解。我們將在后續(xù)章節(jié)中討論個人決策和群體決策的優(yōu)缺點。

1.6　決策情境

決策是在何地作出的？我們在前面說過，我們主要討論的是組織內(nèi)的決策，顯然，決策主要是在組織內(nèi)作出的。然而，組織不是存在于真空中的，它是廣大的社會環(huán)境的組成部分。社會將對組織決策產(chǎn)生政治、文化和道德上的影響。因此，把組織決策和廣泛的社會文化因素孤立開來就太狹隘了。

練習1.3

閉上眼睛，設想一個管理者正在作出決策的情景，然后回答下列問題：

1.你想象中的管理者處在什么環(huán)境中？

2.你想象中的管理者是男是女？

3.管理者正在做什么？

一個管理者（通常是男性）的典型形象是穿著西裝，在公開會議上或者辦公室中做決策。這種形象在媒體中被不斷強化。但是，很多決策并不是在那么正式的環(huán)境中作出的，而可能是在走廊上、停車場或在一個較長的午餐休息時間里在餐館中作出的。

1.7　決策的目的

為什么要制定決策？做管理決策的原因有很多。最普遍的看法是：由于決策是管理功能（協(xié)調(diào)管理、控制管理等）的一個基本方面，進而管理決策是一個關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)，所以人們需要做決策。但是這種觀點阻礙了我們從心理和政治的角度去思考管理者制定決策的原因。越來越被認可的一種看法是，管理者也是人，而且是有自己的個人需求、欲望和動機的人。

在《管理基礎(chǔ)》（The Foundation of Management）（1986）一書中，彼得·安東尼（Peter Anthony）界定了兩種管理理論：一種被他稱之為管理的官方理論，一種是管理的實際理論。之所以提到安東尼的這本書，是因為它有助于我們批判性地看待管理決策理論及其與在實踐中管理者們做決策的方法之間的聯(lián)系。彼得·安東尼（1986：175-6）認為，官方理論是主流的管理理論，它是“為了達成某種常用經(jīng)濟指標度量的目標而展開的一項理性的、目標明確的活動”。按照官方理論，管理是一個理性的過程，它強調(diào)客觀性而非主觀性。它也是一個目標明確的活動，管理者是組織內(nèi)部為他人指明方向的股東。管理者行為的動機是盈利，其焦點在于以組織的名義安排和處理事情。

相應地，彼得·安東尼認為實際理論是一種帶有社會性和政治性的行為。為了支持自己的觀點，他提出，實際理論的焦點在于現(xiàn)實生活（實證），如：

上級不能從下級那里得知事情的進展狀況，出于自我保護而裝作無知，為謀取私利而不按公司程序辦事，故意制造變動和混亂……制定和維持模棱兩可的規(guī)程，感情用事等。

（彼得·安東尼，1986：178）

按照實際理論，管理絕不是一種理性的活動。在實際中，管理強調(diào)權(quán)術(shù)和私利。它雖然是目標明確的，但這僅僅適用于管理者追求個人目標的情形?，F(xiàn)實中的管理主要是用來維護個人的權(quán)力，而不一定是利潤的最大化。

彼得·安東尼（1986：178）說：

官方理論似乎是用來告訴別人管理者知道他們自己應該做什么的說辭，或者是用來保持管理者信心的安慰劑。不論怎樣，官方理論都不是很符合實際的理論?；羲鞫鳎℉awthorn）科學實驗及其之后越來越多的證據(jù)表明，組織內(nèi)很多下級的行為都不能用以組織設計和組織目標為基礎(chǔ)的理性、目標導向的理論來解釋。

所以，我們對決策和決策者行為的預期會受到關(guān)于管理性質(zhì)的假設的影響。如果我們對管理持官方理論導向的觀點，那么決策的目的應該是組織整體利益的改善和追求組織利潤等。同樣地，我們可以推出，個體在作出決策時，也會更傾向于從他們在組織中扮演的角色和目標的角度出發(fā)，而不是從個人利益的角度出發(fā)。

如果我們對管理持實際理論導向的觀點，我們可以認為管理者受個人需求和目標的驅(qū)動，并在合法的組織商業(yè)活動的外衣掩蓋下努力地追求這些目標。

不過，不論我們對管理的假設是官方的還是實際的，都不影響我們對決策的結(jié)構(gòu)、主體、情境和方法等問題的回答。

1.8　決策的方法

怎樣制定決策？這是絕大多數(shù)管理決策研究都要探討的問題。問這樣的問題并不奇怪，因為管理者都是實踐家或類似的角色，他們希望能得到可以取得更好結(jié)果的信息。然而，這里要指出的是，要使實踐更為有效，并不僅僅是解決了“怎樣”的問題就能達到的，我們還要解決過程中的每一個問題（誰、何地、什么，特別是為什么）。要想解決“怎樣”的問題，就需要進一步研究理性和不理性、風險偏好和風險規(guī)避行為、最優(yōu)化的和令人滿意的行為。我們將在管理決策的定性和定量方法的相關(guān)內(nèi)容中討論這些。

1.9　客觀性和主觀性

在日常用語中，“主觀性”和“客觀性”都有隱含的意義。客觀被視為一種美德，是作出考慮得比較周全的判斷的標志。主觀就是只從一個角度孤立地看問題，即只從自己的角度看問題，而不管其他人的觀點和意見。因此，主觀是一個貶義詞。然而，對決策而言，這些充滿感情色彩的含義都是無用的。為了更好地理解本書所展現(xiàn)的思想觀點，我們需要按照我們所指的意思給這兩個詞下定義。

在最簡單的程度上，客觀世界就是處于我們頭腦之外的世界?？陀^就是存在于任何人的意識之外、以特殊結(jié)構(gòu)組織和存在的世界。因此，我們可以說一個“管理者”是一個客觀實體。人們能感知管理者的存在，管理者傳遞他的個體意識，管理是一個共享的社會現(xiàn)象：即使一個管理者消亡了，管理作為一種客觀現(xiàn)象也仍將繼續(xù)存在。再淺顯地說，主觀世界是我們每個人所持有的、從我們自身的獨特立場看問題所得到的觀點。比如，練習1.3要求你想象一位管理者。你描述的管理者是一個虛構(gòu)的管理者還是一個現(xiàn)實中的管理者？他是不是你所知道的所有管理者的綜合？他是不是一個模糊的、媒體持續(xù)宣傳所構(gòu)造的刻板形象？他是不是你的上級？他是不是你認識的另一位管理者？他是不是你自己？當你按照我們的要求想象一位管理者時，你必須對哪些要素構(gòu)成一個管理者有一些客觀的認識，哪怕這些概念可能不太明確。但是，管理者的形象最終將是你主觀經(jīng)驗的結(jié)果。

主觀就是世界上那些從自己的意識出發(fā)，按照個人觀點去理解仍有意義的范疇。這里強調(diào)的是頭腦中的實在性。所以，就管理者的例子而言，一個主觀的觀點強調(diào)某一個體是如何理解管理者被管理或管理的。在本質(zhì)上，主觀就是指我們對自身經(jīng)歷的認知，并且使用這些認知來解釋我們周圍的現(xiàn)象的方式。

實例1.3　客觀性掩蓋下的主觀性

在1954年，英國的經(jīng)濟學家伊利·德文發(fā)表了一篇論文。論文主要介紹如何用統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為公共政策制定的基礎(chǔ)。他指出，正式組織的決策制定過程與部落社會中的巫術(shù)和預言有相似之處。他說，為了了解組織的將來或者經(jīng)濟狀況，組織內(nèi)的決策制定者們一般不會想到要檢查小雞的內(nèi)臟或去神示所征求神諭。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的使用和原始巫術(shù)有共同之處。在原始社會中，巫術(shù)占卜如果能給出明確的指示，那么它將決定人們究竟在哪個方向打獵、部落是否要去打仗、誰應該與誰結(jié)婚，否則人們會陷入無止盡的爭吵中。在正式組織中，數(shù)量分析技術(shù)似乎也起到了類似于巫術(shù)的作用。它們被用來預測未來、分析不同行動方式帶來的結(jié)果，從而使決策在合理性和事實依據(jù)之間找到了平衡。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的使用并不能降低風險。一個情境的不確定性依然存在，只不過被掩藏在技術(shù)分析的假設前提下了。因此，德文指出，數(shù)據(jù)分析的功能在于增加某情境下行動的可信性，否則就只能靠猜測和預感來決策。像那些用內(nèi)臟占卜的巫師一樣，許多組織決策制定者們在政策制定前要檢查事實和數(shù)據(jù)，哪怕統(tǒng)計數(shù)據(jù)對將來的預測是不可靠的。

資料來源：摩根（Morgan），1986：134。

自從人際關(guān)系管理學派出現(xiàn)后，它把人們的注意力轉(zhuǎn)向了理解組織中人力資源部的效果的重要性上來。更客觀、更前瞻的組織過程概念成為了亟待解決的問題。雖然早期的組織觀念已經(jīng)模糊地意識到我們是有思想、有感覺的活動的生物，意識到我們能夠影響環(huán)境，不是機器，但是我們?nèi)匀恍枰酶嗟姆椒▉硌芯拷M織。盡管如此，德文關(guān)于組織過程中的數(shù)量分析所起到的作用的言論是相當過時的觀點。管理科學在理解系統(tǒng)上已經(jīng)取得了長足進步，在從數(shù)學和形象角度描述上也有很大進展，這些我們可以在后續(xù)章節(jié)中看到。也許最明顯的進步是模型不論從結(jié)構(gòu)還是用途上都是可以解釋的，例如考慮在當代組織中的管理顧問所扮演的角色。

1.10　數(shù)量維度和質(zhì)量維度

在本書中，我們特別描述和考查了一些關(guān)于管理決策的理論，并從總體上介紹了決策、組織和管理。我們把上述內(nèi)容分為決策的數(shù)量維度和質(zhì)量維度。首先，我們要解釋一下二者的含義。決策的質(zhì)量維度關(guān)系到一個決策過程中主要被視為主觀因素的那些元素，決策的數(shù)量維度關(guān)系到?jīng)Q策中客觀的、可以運用數(shù)值描述的元素。

定性—定量分類是用來描述和區(qū)分不同的決策方法的通用分類法。為什么它會如此通用？一個原因可能是由于在學術(shù)上，決策的主體來自于不同的知識領(lǐng)域——如經(jīng)濟學家、操作性的研究員、心理學家、社會學家、社會心理學家、數(shù)學家等——他們中的每一個都把決策作為其研究對象之一?？梢赃@么說，決策不僅僅作為一個學科而存在，它更是一個廣泛的概念，在不同的環(huán)境中可以有不同的解釋。對統(tǒng)計學家和心理學家而言，決策的意義是絕對不同的。在決策中，不能過分強調(diào)前面我們談到的知識分裂的問題。盡管統(tǒng)計學家在理解和解決管理問題時可能會把重點放在使用和評價數(shù)據(jù)上，但是這并不意味著定性分析就不重要。同理，社會心理學家如果傾向于使用定性的標準去衡量成功的管理，也并不代表定量分析不重要。

例如，在西方社會，我們習慣按照“兩極”的思路去理解我們周圍的世界，如黑和白、男和女、頭和尾、好和壞等。但是，為什么我們理解（至少談論）現(xiàn)實時要說“或”呢？

皮斯格（Pirsig，1974）說，一個識別的過程有利于我們將篩選的東西劃分開來。他把這一過程比作“刀”，把我們感知的宇宙分割為若干部分。而這一過程永不停歇，我們不停地分割和分類。你可以體會到皮斯格的“刀”的隱喻和知識的“雞蛋碎片”。

實例1.4　費諾斯（Phaedrus）的“刀”

皮斯格（1974：75）借用了Phaedrus的“刀”的概念來說明分析思維：

每個人都在運用這把刀，將世界劃分為若干部分，并建立起這樣的構(gòu)架。每時每刻，我們都在感知著我們周圍的數(shù)以萬計的事物——這些變化著的形狀、燃燒著的山丘，引擎的聲音、窒息的感覺，每一塊巖石、草籽以及籬笆從我們面前消逝還有路邊的碎石——察覺這些事物并不代表真正地意識到它們，除非它們很不尋?；蛘咚鼈兪俏覀兿胍姷降臇|西。我們不能意識到或記住所有的事物，因為我們的大腦填滿了無用的細節(jié)，以至于我們無法思考?；谶@種察覺，我們需要篩選，而我們篩選的過程就是意識。意識絕不等同于察覺，篩選的過程使察覺轉(zhuǎn)換成了意識。我們從察覺的無垠的世界中抓了一把砂礫，然后就以為這把砂礫就是世界。

皮斯格區(qū)分出兩種看世界的方式：傳統(tǒng)的和浪漫的。他認為，傳統(tǒng)的方法是“砂礫隱喻”的延伸，這種方法“關(guān)注于分類和分類的基礎(chǔ)，并在分類的事物間建立內(nèi)部聯(lián)系”。浪漫的方法“在分類開始前就已經(jīng)關(guān)注于這把砂礫了”。他進一步說，這兩種看世界的方法都是符合邏輯的，不過是不可統(tǒng)一的。就個人觀點而言，你可能發(fā)現(xiàn)你用一種方法做決策比用另一種更為順手。這正如我們在本章前文提到的，你可能發(fā)現(xiàn)在決策時，利用統(tǒng)計技術(shù)比利用心理分析更容易一些，或恰恰相反。于是你就對相應章節(jié)感興趣。如果是這樣的話，我們說這么多還有什么意義？你看世界的方法與你對現(xiàn)實、知識和人性的看法有關(guān)。對你而言，一些理論可能更有效，這是因為它們的假設前提與你的世界觀是吻合的。

在這本書中，我們是在知識不是中立的這一前提下展開理論的。的確，伊斯頓和斯科林（1991）說，知識分門別類的過程高度體現(xiàn)了政治化的性質(zhì)，每一個學科天生就有其歸屬利益。因此，我們采用批判的方法來幫助我們認識知識構(gòu)建的手段。理解關(guān)于社會科學研究的潛在的假設前提有助于我們了解知識是如何政治化的，了解知識是如何以犧牲其他觀念為代價而推動我們世界觀的形成的。所以，在決策中使用統(tǒng)計技術(shù)可能會讓人感覺更為科學。但是，事實真的如此嗎？

最難解釋的現(xiàn)象是那些我們認為理所當然的事情。你也許聽說過諺語：“沒人知道究竟是誰發(fā)現(xiàn)了水，不過絕對不是一條魚發(fā)現(xiàn)的?！睋Q言之，如果面對一種現(xiàn)象，我們將其視為自然，并且沒有把它當做研究對象，那么就會認為它司空見慣。而且，有些社會現(xiàn)象也被我們認為是理所當然，認為是自然現(xiàn)象。但是事實卻并非如此。比如，在一組決策情境中，一位領(lǐng)導的出現(xiàn)是否是自然現(xiàn)象？或者是不是因為我們習慣如此，所以創(chuàng)造了一個自我應驗的預言？當我們把一些社會現(xiàn)象視為“自然”的時候，我們就抹殺了學習和變革的可能性。如果我們說“它本身就是這樣”，那么我們就關(guān)上了進一步分析的大門。我們很少把我們的注意力放在諸如現(xiàn)實或者知識之類的主題上；我們簡單地經(jīng)歷著世界，利用知識學習并將現(xiàn)象分類，沒有把世界本身視為一個可以研究的對象。于是，我們就錯誤地以為一切事情都可以按照某種方法去衡量、分類和量化。

實例1.5　管理決策：藝術(shù)，科學，還是……

威特基斯坦（Wittgenstein）認為，如果你想讀懂一篇論文，如宗教方面的論文或者其他方面的論文，你可以考查它在人們?nèi)粘Ｉ钪邪缪莸慕巧?。對威特基斯坦而言?0世紀的智力活動所犯下的特有的錯誤是人們將所有的智力活動都視為科學。他認為，科學像其他事物一樣，有自己的位置；如果把不具備科學和技術(shù)形式的主體也當做科學和技術(shù)，那么這種嘗試就太庸俗了。

資料來源：瑟爾（Searle）、馬吉（Magee）曾經(jīng)引用過，1987：335。

本書呈現(xiàn)的理論都是人類思想和行動的結(jié)晶。它們是對現(xiàn)實、知識和人性持有特定假設的個體或者群體的成果。你有必要記住這一點，同時也要知道你自己也是持有一系列已構(gòu)成你“常態(tài)”的基礎(chǔ)假設的。在第5章中，當我們引入本體論和認識論的討論時，我們將更詳細地闡述這一點。

實例1.6　進退維谷的“鴨嘴獸”……為了確定性而進行的一場虛無的探索

傳統(tǒng)的主體—客體形而上學不能明確其價值觀，這被Phaedrus稱為“鴨嘴獸”。早期的動物學家將哺乳類動物界定為那些給幼仔哺乳的動物，而將爬行類動物界定為下蛋的動物。后來人們在澳大利亞發(fā)現(xiàn)了長著鴨嘴的鴨嘴獸。它像爬行類動物一樣產(chǎn)卵，當幼仔孵出后，卻像哺乳類動物一樣給小鴨嘴獸們喂奶。

這一發(fā)現(xiàn)給人們造成了一種特別的感覺。多么令人困惑！大家宣稱：真是不可理解的事情！多么偉大的自然奇跡！18世紀末，當?shù)谝粋€鴨嘴獸標本從澳大利亞運到英國時，人們以為標本是通過拼接不同的動物而偽造的。甚至在今天，你仍然可以偶然看到一些登在自然雜志上的文章問道：“為什么自然界存在這樣的悖論？”

這個問題的答案是：“它不是悖論?！兵喿飓F并未制造任何悖論。它本身沒有問題。在動物學家到達澳洲大陸并正式宣布這一發(fā)現(xiàn)前，鴨嘴獸已經(jīng)在那里產(chǎn)卵、哺育幼仔，生活了百萬年了。真正不可理解的、真正令人困惑的是專業(yè)、客觀、訓練有素的科學觀察者們怎么可以把自己的愚蠢推卸給可憐無知的鴨嘴獸！

動物學家為了彌補他們分類上的問題，必須發(fā)明一個補丁。他們創(chuàng)造了一個新的類目——單孔目，其中包括了鴨嘴獸和多刺的食蟻獸。這很像一個只有兩個人的民族。

資料來源：皮斯格（Pirsig），1991：104-5。

練習1.4

你是否想過，你所具有的像一個決策者一樣的行為可能是在你的性格形成期學到的？下面的練習是專門被設計用來幫助你考查自我和決策間的聯(lián)系，探索你對現(xiàn)實、知識和人性的假設的。

回想至少五句你在孩提時代學到的諺語、格言或童謠，把它們寫下來，然后讓別人寫下他們所認為的、每一句諺語可能傳達的隱含的信息。比如，格言“兩鳥在林不如一鳥在手”就暗示著謹慎、慎重的感覺。然后你就可以在隱含信息和后面要介紹的“令人滿意”或者“怎樣做”之間建立聯(lián)系。

管理決策有很多種不同的方法，其中每一種方法都取決于決策者的判斷能力和決策情境的確定性程度。

1.11　規(guī)范模型

規(guī)范方法是規(guī)范的，它試圖指明應該或者必須怎樣制定決策。所以，它們的基礎(chǔ)是理想化的而不是描述性的。

從本質(zhì)上說，簡單的規(guī)范模型（如圖1.1所示）假設決策者：

■有非常良好的知識基礎(chǔ)，知道一系列廣泛的可供選擇的方案，并能正確預測可能的結(jié)果。

■有著良好的判斷力，能將可能的結(jié)果按照價值大小進行排序。

■在決策過程中是邏輯的、理性的和客觀的。

圖1.1　一個典型的規(guī)范性模型

回到練習1.2，你列出的關(guān)鍵詞可能包括個體現(xiàn)象、社會現(xiàn)象、意識、選擇、行動方式、相關(guān)信息、評價、可供選擇的方法、不斷的發(fā)展、實現(xiàn)目標、事情的理想狀態(tài)、承諾以及行動。如果我們挑出了上述所有的詞，并根據(jù)決策制定的一般順序?qū)⑵渑懦删€形的、序列的格式，我們將得到一個典型的規(guī)范性決策模型。這從本質(zhì)上也正是規(guī)范模型要反映的內(nèi)容——一個關(guān)于決策的一般性的、忽略情境因素的理論。它的一般性表現(xiàn)在經(jīng)常被用來識別某一過程中的各個抽象階段，從而顯示出決策是如何制定的。之所以說它是忽略情境因素的，是因為它普遍、抽象的特征決定了它必須忽略一些變量并忽略在某一特定組織內(nèi)由某一特定個人在實際決策中遇到的問題。

許多采用或描述規(guī)范性模型的作者都知道該模型的局限性。比如，庫克和斯雷克（1991：10）將決策過程描繪成一個持續(xù)的反饋環(huán)。作者們知道實踐中的管理決策幾乎不可能被如此清晰的定義，也不會如此有秩序。然而，他們提出的決策模型從還原論的角度而言是規(guī)范的，以至于對決策元素識別和描述的過程可以被一般化。

1.12　描述性模型

馬克思·貝茲曼（Max Bazerman，1998）區(qū)分了規(guī)定性的決策模型和描述性的決策模型。規(guī)定性模型，正如它的名稱一樣，是指明我們?nèi)绾潍@得最佳解決方法的決策方法，與規(guī)范性模型具有相同意義。描述性模型更關(guān)注決策者操作時“有約束”的方面。圖1.2為我們提供了一個可以使管理者輕松決策的模型。它一方面強調(diào)了決策中解決問題的環(huán)節(jié)，另一方面也能從多種角度說明有限理性的原理。我們的理性不僅被心理因素所制約（比如將在第3章看到的例子），也被社會因素所制約（如將在第12章看到的）。在圖1.2中顯示的“現(xiàn)實生活”式的模型中，由于考慮了自我保護和規(guī)避責任等決策中的關(guān)鍵因素，所以對于實踐中的管理者特別適用。該模型也影射了政治手段的重要性和風險規(guī)避的觀念。

圖1.2　描述性的“現(xiàn)實生活”模型

1.12.1　有約束的理性

西蒙（Simon，1982）用術(shù)語“有約束的理性”來闡述這樣一種思想：作為人類，我們用不同的方法處理大量數(shù)據(jù)的能力是有限的。它有時也被說成“有限理性”或“主觀理性”。我們將在第3章考查一些構(gòu)成理性的因素。

1.12.2　漸進主義

林德布洛姆（Lindblom，1954）創(chuàng)造了“應付”一詞來描述管理者是如何在當前的實踐中利用現(xiàn)有的行動方式和不明確的標準來做決策的。換言之，這種決策方法是過程驅(qū)動型的，而非目標導向型的。決策者的主要欲望不是獲得預先制定的目標，而是尋求一種在邏輯上可選擇的方法來改進當前的決策方式，從而導致了他的決策是應付過去的。這種方法的優(yōu)點在于，它是建立在可信賴的經(jīng)驗和行動的基礎(chǔ)之上的，從而使決策者能夠規(guī)避一些顯著的風險。這種方法的局限在于，將來并非是確定的，目前的行動方式不一定適用于將來的情景。所以，運用此種方法可能會使人們忽略一些明顯的風險和機會。

另一個風險是由“現(xiàn)狀是適宜的”這一假設導致的。在漸進過程中，現(xiàn)有的操作方法一般不會引起懷疑。我們可以借助完善的組織機制來制定決策，不過，決策也可能是錯誤的。問題的實質(zhì)是運用正確的方法作出了錯誤的決策。

一個漸進的方法適用于程序化、結(jié)構(gòu)性且元素不確定性較低的決策。然而，有證據(jù)表明，在不確定的情況下，管理者仍然傾向于使用漸進的方法做決策。從心理學角度講，作為個體，我們在感到威脅時，可能會自覺不自覺地創(chuàng)造一種確定和可預測的幻境。當外部壓力（如一個大宗合同的廢止）或者內(nèi)部壓力（如高級管理者的更迭）使目標變得不明確時，決策者很可能產(chǎn)生對過去的確定性的心理依賴。

小結(jié)

在閱讀本章時，你可能已經(jīng)注意到，在剖析決策制定過程的復雜性時，我們批判了決策制定的規(guī)范方法。我們提倡你在決策時考慮實際發(fā)生了什么而不是應該發(fā)生什么。為了進一步培養(yǎng)你深思熟慮的思維方法，我們建議你從現(xiàn)在開始以日記的形式記下你的決策習慣。這并不是說我們過于貶低規(guī)范性方法。在這本書里，你遇到的很多技術(shù)都是為了改進決策。如果在實踐中我們僅僅使用描述性方法，那么實踐就不能與時俱進，實踐者就會犯教條主義的錯誤。與此相矛盾的是，盡管試圖給出規(guī)范性方法的模式本身是教條的，但是它卻可以用來作為避免教條傾向的機制。也就是說，它可以告訴實踐中的管理者用一種方式可以如何決策以及用另一種方法應該如何決策。

決策日記

你可能已經(jīng)注意到，我們試圖通過練習加強你與課文的互動。這是因為參與式學習更加有效，特別是在培養(yǎng)我們思考和分析的技巧時更是如此。在學習本書的過程中，你將被要求做一個決策日記。做此日記的目的有兩個：第一，它可以起到一個縱向的、連續(xù)的、關(guān)于每一章的學習要點的作用。第二，它能提醒你本書的目的是鼓勵你把所學的東西運用到實踐中去。所以，當你碰到了決策問題時，你可以嘗試著決策，并在不斷學習本書的過程中，在日記中記下決策的軌跡。你還將發(fā)現(xiàn)，我們會提出一些問題，幫助你積極思考和分析每一章涉及的理論和概念。

作為第一篇日記，請你思考你最近的、當前的或者正在進行的一個決策。我們建議你從盡可能詳盡地完成下列陳述開始。

（1）我做過的最好的決策是……，因為……

（2）我做過的最糟糕的決策是……，因為……

（3）我認為，一個好的決策應該是……

（4）我認為，一個糟糕的決策應該是……

（5）為了改進我的決策，我需要……

接下來，請描述你選擇好的、將要在日記中解決的決策問題。我們建議你把它寫成一個小的案例分析或小的“肥皂劇”……盡量把它寫好。你可以從自己的視角（第一人稱）或者以報告的形式（第三人稱）描述它。

寫完后，回答下列問題。注意在回答時，要盡量結(jié)合本章學到的內(nèi)容。

■你所描述的決策是一次性的決策還是仍在進行的決策？

■按照決策過程的先后順序思考：

——決策過程是難是易？

——你用什么詞語來形容它？

——你認為，導致決策困難或者容易的因素是什么？

■思考你在決策過程的角色。你怎樣做可以改進決策？

■思考在此決策中起到重要作用的其他人，他們是怎樣影響你決策的？

■你的決策是結(jié)構(gòu)性的還是非結(jié)構(gòu)性的？是程序化的還是非程序化的？

■思考決策的結(jié)果：

——決策的結(jié)果容易識別嗎？

——結(jié)果是積極的還是消極的？

——你可以用什么詞語比如“模棱兩可的”來描述它們？

——它們的積極或消極等是由誰判定的？

參考文獻

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重點詞匯

有約束的理性：該概念用以描述人們在處理大量數(shù)據(jù)時在能力上的局限性。有時又被稱為“有限理性”或者“主觀理性”。

主義：強調(diào)的是決策者將其決策建立在當前情境和實踐而不是預定目標的基礎(chǔ)上。有時被稱為“應付”或者“邏輯漸進”。

非程序化決策：沒有程序化的機制可以依靠的決策，有時被稱為“非例行化”決策。

規(guī)范：一種決策方法，告訴人們怎樣作出決策或不能怎樣作出決策。

客觀性：強調(diào)世界是獨立地存在于人類意識之外的。

操作性決策：關(guān)于組織日常運行的決策。它們關(guān)注于那些在時間和范圍上直接相關(guān)的事件，也就是說，它們解決的是短期或中期的事件，而且該事件與組織的某一部分或某幾部分而非與組織整體有關(guān)。在現(xiàn)實中，操作性決策和戰(zhàn)略性決策的界定沒有這么容易。操作性決策可能在時間和范圍上產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響，而戰(zhàn)略性決策一定會影響操作性決策。

程序化決策：可以用預先設定的機制來處理的決策，有時被稱為“例行化”決策。

戰(zhàn)略性決策：通常由高層管理者作出的、直接關(guān)系到組織整體方向的決策。除了方向，它們也可能與范圍有關(guān)，也就是說，它們能對整個組織產(chǎn)生影響。

結(jié)構(gòu)性決策：有明確的、清晰的和易于定義的情境的決策。

主觀性：強調(diào)我們對世界的感知是由我們每一個體的意識決定的。

非結(jié)構(gòu)性決策：處于不明確、模糊和難以定義的情境中的決策。