第12章　權(quán)力和政治

【學(xué)習(xí)目標】

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

■區(qū)分與權(quán)力和權(quán)威相關(guān)概念的含義。

■確認組織中權(quán)力的關(guān)鍵來源。

■確認和區(qū)分企業(yè)中各種政治行為。

■正確分析和評估對權(quán)力和政治的理解如何影響經(jīng)理人員的決策方法。

12.1　引言

當(dāng)經(jīng)理描述他們所在組織中有關(guān)權(quán)力的來源和影響時，一般來說他們會談到自己如何被權(quán)力影響而不是他們?nèi)绾芜\用權(quán)力，這也許是因為確定其他人對自己的影響是相對容易的，或者是我們習(xí)慣于低估和忽略我們對別人行為的影響。擁有權(quán)力是一個人成功的工作生涯的反映。很多組織，即使不是全部的組織，都是等級林立的，我們在組織結(jié)構(gòu)中的相對地位決定了我們的權(quán)力，但是還有其他許多原因使我們擁有控制他人的權(quán)力，這些原因?qū)⒃诒菊乱院蟮牟糠种蟹謩e介紹，而且我們引入了組織政治的概念和組織中經(jīng)常發(fā)生的政治“博弈”。我們相信，對政治博弈的理解會幫助我們對決策過程有一個更加真實的認識，尤其是關(guān)于執(zhí)行的決策。

12.2　權(quán)力來源

為了更加深入地理解權(quán)力的概念，并清晰地區(qū)分權(quán)力與權(quán)威，我們采用了福蘭奇（French）和雷文（Raven）有影響力的權(quán)力研究［參見卡特懷特和贊德（Cartwright and Zander，1968）］，他們界定了以下五個權(quán)力來源：

（1）獎賞權(quán)力。A通過對B的獎賞來滿足B的需求來以此激勵B，同時使B遵從A的要求和意愿。獎賞權(quán)力可以通過薪酬、職位升遷和擴大職責(zé)范圍或者個人獎金等方式來實現(xiàn)。

（2）強制權(quán)力。強制權(quán)力是建立在恐懼的基礎(chǔ)之上的。B意識到如果不遵從A的意愿和要求，A就有能力去懲罰他（她）。強制權(quán)力可以通過解聘、正式警告、申訴或者甚至是身體、心理上的侵害（比如工作場所的威嚇）等方式來實現(xiàn)。

（3）法定權(quán)力。法定權(quán)力是基于權(quán)威建立的。B意識到因為A在組織中的地位角色能給自己施加影響。這是基于職位的權(quán)力，基于組織中的角色而不是個人關(guān)系的權(quán)力。組織中的管理特權(quán)和管理人員不容置疑的管理特權(quán)就是法定權(quán)力的體現(xiàn)。

（4）參照權(quán)力。參照權(quán)力是建立在B對A在某些方面的認同之上的，也就是常說的基于魅力的權(quán)力。A對于B的權(quán)力來自于個人崇拜和尊敬而不是來自獎賞、獎懲或者權(quán)威。

（5）專家權(quán)力。專家權(quán)力是建立在某人擁有其他人所不具有的對于自身有益的知識或者技能。例如，對管理人員來說，一個在醫(yī)院工作的咨詢醫(yī)師因為其專業(yè)技能就擁有專家權(quán)力；反之，對于這個醫(yī)師來說，管理人員豐富的金融相關(guān)決策知識是有用的資源，因此也就構(gòu)成了管理人員的專家權(quán)力。

福蘭奇和雷文的研究分類是有用的，給我們指明了權(quán)力理論分析的方向。一種廣義的區(qū)分權(quán)力來源的方法就是將權(quán)力看做是組織的資產(chǎn)。

權(quán)力的組織來源依賴于組織結(jié)構(gòu)，因此，權(quán)力的組織來源比較容易在組織中的團體或個人中轉(zhuǎn)移。這些結(jié)構(gòu)性來源包括團隊或者個人在組織等級中的地位、接觸到關(guān)鍵性資源的機會，比如得到像汽車這樣的公司權(quán)力的象征的機會。

個人權(quán)力更多地具有個人的特征，因此不容易轉(zhuǎn)移，個人的權(quán)力可以取決于他們是誰（身份），而不取決于他們真正擁有什么內(nèi)在能力。例如，一些在組織中工作相對很久的人就會因為他（她）的工作經(jīng)驗而不是他們在組織中的身份地位而擁有權(quán)力。

然而，將權(quán)力來源分為組織或者個人的資產(chǎn)多少有些不合邏輯。實際上，權(quán)力來源是重疊的、不可能輕易區(qū)分的。例如，一般我們將專家技能歸功于社會或組織中的特殊地位，假設(shè)我們所處的組織是一個各取所需的精英組織，你可能覺得經(jīng)理人員的權(quán)威地位是因為擁有一些專家知識和經(jīng)驗才得到的。相反，我們可以認為經(jīng)理人員通過個人特質(zhì)、動機和慧眼識才的才能而獲得權(quán)力。但是福蘭奇和雷文的研究分類使我們能深入分析權(quán)力來源。就像觀察者的眼睛才是對美認知和鑒賞權(quán)力的最終來源。

實例12.1　什么叫千年蟲？為什么這種“蟲”沒有出現(xiàn)？

當(dāng)2000年的鐘聲即將敲響時，出現(xiàn)了名為“千年蟲”的電腦病毒。這個陌生的病毒給全世界的工商業(yè)和政府部門帶來了前所未有的危機。難道這就是哈米吉多頓的末世預(yù)言？關(guān)鍵裝置可能會被大量毀壞嗎？全球經(jīng)濟系統(tǒng)會成為這個貪婪的小蟲的一頓美餐嗎？我們必須采取某些措施來預(yù)防千年蟲問題。在英國，英國航天部門已經(jīng)在“病毒防范”領(lǐng)域花費了大約10億英鎊，英國電力據(jù)說也為此花費了大約30億英鎊，英國政府花費了大約43億英鎊來更新升級公共設(shè)備。全球的政府和組織為了抵御這個威脅所耗費的資金據(jù)說在3600億英鎊左右，全歐洲也只有意大利政府在處理這個問題上花費寥寥。2000年1月很快來到并過去了，病毒也沒有出現(xiàn)，除了日本的12個券商交易系統(tǒng)報道過發(fā)生過一點小故障，全球性的大故障并沒有發(fā)生。一些人開始質(zhì)疑是否有必要為了防范這樣一個威脅而花費那么多資金，一個商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這樣說：“太多人為此花費了太多金錢，很多咨詢者、軟件供應(yīng)商和其他人還寫了這方面的書籍?！币灿腥苏J為這樣做是值得的，但也正如前面那個商業(yè)組織發(fā)言人所說，這的確已經(jīng)成為一個“真實而嚴重的問題”。那么到底是花費的金錢和人們所做的其他努力把這個病毒逼入絕境，還是這個病毒本身就沒有那么可怕呢？比如在意大利就沒有因此引發(fā)大故障。

練習(xí)12.1

根據(jù)福蘭奇（French）和雷文（Raven）的權(quán)力來源理論分析本例里提出了什么樣的問題？例如你認為這里的專家權(quán)力是如何表現(xiàn)出的，是誰行使了這種專家權(quán)力？

加雷思·摩根（Gareth Morgan，1986：159）指出了組織權(quán)力的14個來源：

（1）正式權(quán)威。管理權(quán)力或管理特權(quán)都是基于正式權(quán)威的例子，組織可以通過諸如等級觀念等多種方法使管理權(quán)力合法化。決策權(quán)是個人在組織等級中升遷所得到的合法權(quán)力。

（2）對稀缺資源的控制權(quán)。所有的資源，包括資金、物力、人力和技術(shù)，在某種程度上都是稀缺的，對這些資源的控制程度就決定了我們制定決策和影響決策的權(quán)力。

（3）組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章和制度的應(yīng)用。摩根認為組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章和制度經(jīng)常被認為是組織實現(xiàn)效率目標的合法工具，但是從政治的角度來看，組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章和制度是爭奪政治控制權(quán)的工具。決策權(quán)成為管理人員的基本特權(quán)；通過制定決策，管理人員不斷加強自己的管理特權(quán)。當(dāng)管理人員不做決策時，他就會遭到下級、同事和上級的非難?？梢哉f，決策權(quán)力就是制定決策的職責(zé)。

（4）決策過程控制權(quán)。摩根區(qū)分了三種相關(guān)的決策因素：決策前提、決策過程和決策結(jié)果目標。決策前提包括對日程安排的調(diào)控，但是較少直接涉及決策本身和正在討論的決策制定過程。如果你有權(quán)提出不同的討論決議，那么你也就對最終的可能決策具有很大的影響力，并通過執(zhí)行被通過的戰(zhàn)略決策可以指導(dǎo)調(diào)控下級的決策。高層經(jīng)理的權(quán)力通過特定表達問題的方式和決議選擇的方式，強化了他們所偏好決策的一系列特定價值觀和信仰。決策過程更直接和全面地涉及如何制定決策、由誰來制定決策、對時間表和議程順序的控制。第三個決策因素關(guān)注的是通過更直接的討論和交流參與來影響和調(diào)整決策。

（5）對知識和信息的控制權(quán)。這個權(quán)力和第二點所說的資源以及福蘭奇和雷文所說的專家權(quán)力相似。因為專家在自己相關(guān)領(lǐng)域具有別人無法挑戰(zhàn)的權(quán)威，因此專家在自己的領(lǐng)域里更能決定和影響他人的決策。

（6）對范圍的控制權(quán)。個人的職位決定了個人獲得組織中其他部門和自己相關(guān)的信息范圍的不同。這些人可以作為個人和部門之間的“看門人”，可以選擇他們認為合適的方式來表達問題和觀點。這種控制權(quán)并不一定依賴于等級權(quán)力，例如，秘書、私人助理和“一線”人員（直接面對顧客的人員）就是重要的組織“看門人”。中層經(jīng)理人員常常擁有更大的范圍控制權(quán)，他們根據(jù)自己在組織中的核心任務(wù)來精心篩選信息。

（7）應(yīng)對不確定情況的能力。摩根認為組織意味著相互依賴、合作，一個人的行為會給組織中其他部門或者人員帶來不確定的影響。能夠快速、有效地應(yīng)對這種不確定情況的能力就成為一種重要的權(quán)力來源。

（8）技術(shù)控制。技術(shù)更新速度的加快和全球化使技術(shù)控制成為一個越來越重要的權(quán)力來源，因為技術(shù)可以滿足特定個人和團體的利益需求。

（9）人際聯(lián)盟、人際網(wǎng)絡(luò)及非正式群體的控制。這就是所說的“你知道什么不重要，重要的是你認識誰”，人們需要在組織內(nèi)結(jié)成聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)以滿足自己個人和政治的需要。

（10）對立組織的控制。對立組織就是依法成立的，用以平衡現(xiàn)存主導(dǎo)的、合法的權(quán)力來源的組織。最明顯的一個對立組織就是工會，另外一個例子是消費者組織和環(huán)境保護組織，它們在自己的權(quán)限內(nèi)具有比較大的權(quán)力，會對組織的決策制定者產(chǎn)生巨大影響。

（11）象征和管理的意義。摩根重點從三個方面解釋了管理的象征意義：使用意象、戲劇和競賽策略制勝。圖像、語言、符號、典禮和儀式是培養(yǎng)組織成員意識以形成權(quán)力聯(lián)系的重要手段，就像通過組織文化對人們的行為進行間接和非公開的控制。例如，授權(quán)要求決策制定者將權(quán)力移交給組織中一般沒有決策權(quán)的人員，但是從另外一個角度來看，被授權(quán)的人員是被精心地操縱和控制了（因為他們拿了同樣多的錢卻做了更多的工作）。

（12）性別和性別關(guān)系管理。一些人將組織看做家長式的組織，因為組織是根據(jù)性別假設(shè)中的效率觀點來建立的。組織經(jīng)常強調(diào)經(jīng)理人員的理性，但是理性卻常常是男性的特征。正如摩根所說的，人們總是用一成不變的形容詞來描述男性，比如善于推理、理性、有進取心等，而女性更多地被形容為富于直覺的、感性的、順從的、感情細膩的。這種刻板的性別形象經(jīng)常見諸于組織的語言和組織的決策中。語言是具有政治特性的，它鼓勵和加強了特定的世界觀。

（13）影響和決定行為進程的結(jié)構(gòu)性因素。在本章引言中，我們看到經(jīng)理人員更多地注意到他們在組織中所受的限制，而不是他們所擁有的權(quán)力。摩根認為即使受到其他結(jié)構(gòu)性因素限制，經(jīng)理人員依然可以通過一個或多個確定的來源就擁有權(quán)力。個人可以判斷限制是客觀存在的，還是主觀想象的。認為行為不知何故被限制的主觀想法會阻礙授權(quán)機制發(fā)揮作用。

（14）既有權(quán)力。當(dāng)人們認為自己已經(jīng)擁有了權(quán)力，并且別人的反饋加強了這種信心時，這種信心就會帶來更多的權(quán)力，也就是說權(quán)力衍生權(quán)力。一個最明顯的例子就是當(dāng)一個人被認為是很有權(quán)力和影響力時，即使他快破產(chǎn)了，他也會很容易融到資。

練習(xí)12.2

試用摩根的權(quán)力來源來描述一個最近發(fā)生在你所熟悉組織中的事件，并解釋你是如何用摩根的權(quán)力來源來對它們進行分類的。

12.3　權(quán)力維度

其實我們對權(quán)力來源的解釋是基于以下權(quán)力本質(zhì)假設(shè)的。盧克（Lukes，1974）深入研究了權(quán)力本質(zhì)并將權(quán)力分成為三個維度。

第一個權(quán)力維度是指可見的行為和沖突，這個維度可以被看做是Dahl（Lukes，1986）所描述的權(quán)力，他認為權(quán)力是一種A讓B做B本不想做的事情的能力，盡管這個概念作為分析的起點是有用的，但是它過于簡化組織中的權(quán)力關(guān)系，并不能真正反映組織的本質(zhì)，例如權(quán)力就像人與人之間的關(guān)系一樣是一個結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。

第二個權(quán)力維度是用來解釋Bachrach和Baratz（參見李和勞倫斯，1985：146）定義的“非決策制定”。權(quán)力不僅包括采取行動的能力，還包括不采取行動的能力。因此，自然權(quán)力就是控制日程和決策制定范圍。換句話說，權(quán)力決定了是否決策，或者是錯誤理解和行使決策的內(nèi)容。例如，一個經(jīng)理通過篩選與決議有關(guān)的事實來設(shè)定會議要討論的內(nèi)容，這樣就阻止了討論其他的內(nèi)容。

第三個權(quán)力維度指的是權(quán)力能用公認的假設(shè)解釋。盧克認為人們的思想、意識和行為被社會化，社會化使人們不能選擇其他方式來表達自己或者認識自己的真實需求。關(guān)于決策制定，第三個權(quán)力維度提出了一個有趣的哲學(xué)命題：我們主動做過決策嗎？或者我們只是按照社會事先所設(shè)定的要求被動地去做決策？

12.4　等級與決策

決策是人做的，并不是組織做出的，但個人決策通常是以組織的名義表現(xiàn)出來的。經(jīng)理人員也許會埋怨一些問題是結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的，但是首先正是經(jīng)理層設(shè)定并保持了一定的結(jié)構(gòu)。很多組織，即使不是全部，都是有組織等級的，因此產(chǎn)生了不對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系。等級結(jié)構(gòu)的優(yōu)點就是可以營造一個穩(wěn)定和清晰的溝通渠道、權(quán)責(zé)系統(tǒng)，在某種程度上給每個人心理的控制和指導(dǎo)。我們很早就知道等級原則，例如通過最初的教育社會化過程，不僅是我們自愿在某些方面屈從于上級權(quán)威的命令，而且實際上我們本身就希望是那樣。我們也希望通過等級方式和他人聯(lián)系，經(jīng)理人員就是如此，如果他們不是通過這種大家公認的方式進行管理，那么他們的能力就會受到質(zhì)疑。等級結(jié)構(gòu)的缺點是它往往集中于個人和團體決策行為的心理結(jié)果。等級制度使決策權(quán)集中到了高層管理人員手中，因此并不是組織中的每一個人都可以參與組織目標的決策，這樣就意味著決策可能只反映組織中少數(shù)人的利益。但隨著新技術(shù)的快速應(yīng)用，決策權(quán)轉(zhuǎn)移到了組織中面對顧客的大多數(shù)低層級人員手中。

關(guān)于盧克（1974）第三權(quán)力維度的概念需要注意以下兩個有趣的觀點：

■組織結(jié)構(gòu)就是組織中的管理特權(quán)，也就是說，管理人員有權(quán)設(shè)置他們認為合法的結(jié)構(gòu)，而這種權(quán)力是很少受質(zhì)疑的，實際上管理人員設(shè)置組織結(jié)構(gòu)是自然而然的事情。這就賦予管理人員很大的決策權(quán)，因為設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力本質(zhì)是不容置疑的，只能討論組織結(jié)構(gòu)的具體形式。本質(zhì)上來說，組織結(jié)構(gòu)可以改變，但是組織中的權(quán)力結(jié)構(gòu)（如經(jīng)理人員的決策權(quán)）是不會改變的。

■為了長期保持組織中非對稱的權(quán)力關(guān)系，人們固守于常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)方式，而很少去研究其他的方式，但是一些替代結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始引起人們的關(guān)注（如Semco和奧迪肯）。然而，總體上來說，我們傾向于接受組織不是很民主的事實，就像人們?yōu)榱诉m應(yīng)社會化要求而從很早就接受自己出生在一個有等級結(jié)構(gòu)的家庭中，而且被教育接受其他人有超越自己的合法決策權(quán)力，因此我們很容易去逃避決策。

12.5　權(quán)力結(jié)構(gòu)：一元論、多元論和激進觀點論

?？怂梗‵ox，1966）第一個提出了已經(jīng)被人們廣泛認可的組織沖突觀點：一元論的觀點，這種觀點強調(diào)和諧一致，一元論者或者“快樂家庭”將組織中的管理人員看做“和平守護者”，沖突被看做是不必要的需要消除的不可容忍的罪惡，因此也是不合理的。組織流程出現(xiàn)任何沖突都被認為是失敗的管理，沖突問題可能會被看做是在溝通方面或者決策方面的問題。人們會強調(diào)流程細節(jié)（例如經(jīng)理人員不是做“正確的”決策，或者沒有“正確地”執(zhí)行決策），而不關(guān)注政治問題（不同利益相關(guān)者的不同需求）。相對于一元論觀點，?？怂梗?966）提出了多元論的觀點。多元論承認不同利益相關(guān)者有不同的需求，認識到管理層在組織決策過程中不可避免的組織沖突。

以上兩種觀點都認可了管理人員在組織決策中的核心地位，管理層決策的權(quán)力都沒有受到質(zhì)疑，它們的分歧在于管理層決策目的。

然而，更激進的沖突觀點關(guān)注組織中管理的本質(zhì)，該觀點認為組織沖突是競爭社會中日常沖突所導(dǎo)致結(jié)構(gòu)現(xiàn)象的一種結(jié)果。經(jīng)理人員代表的是生產(chǎn)資料的所有者（股東和資本所有者），因此，所有的決策都是盡可能地使管理人員控制和利用勞動提供者（工人），因此決策就不會符合勞動者的利益。這種觀點給管理層決策附加了一個更廣泛的政治特點，經(jīng)理人員的決策是保證資本主義體制的一種機制，他們制定決策的類型、方式是他們所設(shè)想的組織本質(zhì)的產(chǎn)物，和他們?nèi)绾味x沖突和一元論、多元論、激進觀點論類型有關(guān)。

12.6　能動性觀點：“持有決策”的應(yīng)用

人們經(jīng)常將組織結(jié)構(gòu)看做是客觀的、被動的，目前我們所看到的理論也表明了這樣的現(xiàn)實：創(chuàng)造者最為關(guān)注結(jié)構(gòu)形式和建立設(shè)計原則。人們強調(diào)組織設(shè)計是為了使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮最佳的功效，或者至少有效發(fā)揮作用。因此，傳統(tǒng)的方法大多假設(shè)人們行為的技術(shù)理性，現(xiàn)在對組織形式的強調(diào)已將關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向?qū)Y(jié)構(gòu)本質(zhì)這一重要論題。

越來越多的方法開始區(qū)分人們對組織現(xiàn)象的主觀解釋和客觀接受，也就是說，研究到底哪些權(quán)力是個人意識的產(chǎn)物，而不是獨立于個人意識而客觀存在的。從社會架構(gòu)的觀點來看，權(quán)力大多是人們相互交往的產(chǎn)物，通過每天的交往而存在和延續(xù)。就好像每個人都是創(chuàng)造、保持和繼續(xù)權(quán)力結(jié)構(gòu)的演員，而不是受他們所不能控制的結(jié)構(gòu)影響的木偶。摩根（1986：132）認為：

組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章、政策、目標、使命、職務(wù)說明書和規(guī)范操作流程等都是人們思維方式和使工作有意義的基本參考，盡管組織中有代表性的觀點認為它們是最客觀的特征，綜合觀點認為它們是幫助塑造組織中現(xiàn)存的文化贗象。

摩根所提的能動觀點就是表面客觀的權(quán)力“結(jié)構(gòu)”（比如等級結(jié)構(gòu)或者經(jīng)理人員管理的權(quán)力）的存在僅僅是因為人們創(chuàng)造了它并希望它能存在，正因為人們盲目地接受，權(quán)力結(jié)構(gòu)得以生存并影響了人們的行為。這就是一個辯證的過程，因為決策者通過他們的行動和相互影響設(shè)想、制定和制度化組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，同時權(quán)力結(jié)構(gòu)通過決定人們的行為和行動來影響個體。其實我們可以將諸如等級這樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)看做是驅(qū)動人們動機和行為的代理。

個人對權(quán)力結(jié)構(gòu)的主觀認識會因為他們的經(jīng)驗、個性、動機和許多其他有意識和無意識因素的不同而不同，例如，在一個等級少的組織中，個人擁有更大的決策權(quán)，但是也有人認為發(fā)展個體的機會（更多的責(zé)任）是一種威脅（更多的犯錯誤和被發(fā)現(xiàn)的機會）。

有人呼吁經(jīng)理人員廢除傳統(tǒng)的、等級的組織管理方式，這種組織和現(xiàn)實中的組織沒有類同之處（Mintzberg and Van der Heyden，1999），試圖說服經(jīng)理人員去接受將會讓他們損失巨大的變化是不可能的。管理職能中最核心的部分是讓“現(xiàn)實”結(jié)構(gòu)運作，就是要使正式系統(tǒng)和流程中的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、“用戶化”和“人性化”運轉(zhuǎn)起來，以達到預(yù)期的結(jié)果。如果圖表計劃能清楚表示我們實際所做的，那么經(jīng)理人員是多余的。一般來說，正式的圖表計劃大大簡化了非常復(fù)雜和多重的人際相互影響，組織圖表計劃不一定需要說明組織中各種各樣的權(quán)力來源，僅僅依靠幾個已經(jīng)確定的正式權(quán)威來源。

我們在12.7.1部分討論政治博弈時將會介紹幾種獲得、證明和使用權(quán)力的途徑和方法。正式組織結(jié)構(gòu)的目的之一是提供清晰明確的關(guān)系報告和說明，但是有時這會導(dǎo)致奇怪和不理性的行為。

實例12.2　標尺測量

一個高級管理人員巡視一個大型制造車間，這名高級經(jīng)理注意到一個同事拿著標尺站在組織圖表前好像在測量什么，他認出這個人是公司的中層經(jīng)理，并注意到這個中層經(jīng)理在測量掛在墻上的圖表。當(dāng)他問同事在做什么時，這個經(jīng)理說他認為他的名字在圖表中的高度比其他職位比他低的同事的高度要低。但是當(dāng)他發(fā)現(xiàn)那只是錯覺，而實際上他的名字在圖表上的位置比他想要對照員工的名字要高時，便高興地離開了。

為了更好地理解這個中層經(jīng)理上面的行為，我們需要指出在那個時候這個被討論的組織有6個職工酒店，每個酒店都有不同的職員級別層級，其中供經(jīng)理層專用的級別最高?？紤]到經(jīng)理對自身利益和地位如此關(guān)注，這種情況就并不特別奇怪了。當(dāng)了解了他所在組織的政策后，他的行為也許并非不理性。

12.7　組織政治

丹弗德（1992）認為在研究組織行為時，權(quán)力已經(jīng)被看做是次要的，主要是因為存在著一個輕視權(quán)力的流行的組織觀點：認為組織是機器，組織中的人僅僅有目的的、努力工作以期得到有效的結(jié)果。

明茨伯格（1983）通過將政治看做是權(quán)力的一個不合法的子集來區(qū)分合法和不合法的權(quán)力，政治是組織中不被正式認可的權(quán)力：“政治中的個體或者團體的行為是非正式的、狹隘的、分裂的行為，最重要的是從技術(shù)觀點來說，這種行為既不被正式權(quán)威、公認的意識形態(tài)所承認，也不為專家們（盡管它使用了這些）所接受”（明茨伯格，1983：172）。其他學(xué)者（Pettigrew，1973；Pfeiffer，1981）從較少價值衡量的角度認為政治是每個人提高和保護自己的利益所帶來的必然結(jié)果。

分歧反映了學(xué)術(shù)著作中的不同的政治觀點，對政治行為潛在的正面結(jié)果令人信服地解釋了根據(jù)格拉漢姆·格林（Graham Greene）的小說改編的由卡羅爾·里德（Carol Reed）導(dǎo)演的電影《第三個男人》（1949）中奧爾森（Orson）扮演的角色哈里·萊梅（Harry Lime）：

雖然在博爾吉亞家族（the Borgias）統(tǒng)治下的30年中，意大利充滿了戰(zhàn)爭、恐怖、謀殺和流血，但是卻誕生了米開朗基羅、達·芬奇以至偉大的文藝復(fù)興。而反觀充滿兄弟般友愛與500年民主和平的瑞士，有的只是布谷鳥鐘。

對政治行為的看法一般分為合法和不合法兩極，這種兩分法在解釋組織決策的權(quán)力、權(quán)威和政治的聯(lián)系時有重要意義。

Jennings和Wattam（1991：83）認為：“對政治過程和行為的正確理解對于決策理論和實踐都有重要意義。”但是，他們認為以政治的方式來看待組織是一個暗喻，如果過度使用會導(dǎo)致對組織的不切實際的妄想。將政治看做是組織的暗喻有其優(yōu)點和缺點。正面來看，它可以讓我們將表面上不理性的行為和行動理性化，我們也可以接受組織中存在的多種目標，而且可以探求自己的根本目標并思考其他人的根本目標，組織因此也就有了更多的對工作方式的非正式和實際的認同和贊揚。這種觀點的缺點在于當(dāng)付諸行動時，就不僅僅是在一個更廣泛的理論背景下的思考，而是現(xiàn)實中“活的”政治，同時也產(chǎn)生了明茨伯格（1983）所謂的政治“博弈”準則，即政治衍生政治。經(jīng)理人員有以下幾個選擇：①假裝政治行為在組織中不存在；②承認組織中政治行為的存在，但是想方設(shè)法地消除這種不合法的政治行為；③認為政治行為是一種普遍現(xiàn)象，但是卻不“參加博弈”；④認為政治行為是必然的，并“參加博弈”。不管接受哪一種觀點，經(jīng)理人員可能都會發(fā)現(xiàn)他們不能像其他人那樣決定自己是否加入“博弈”，他們是不能逃避這種政治活動的。

明茨伯格（1983）通過內(nèi)、外部聯(lián)盟的方式來闡述組織。內(nèi)部聯(lián)盟從四個來源得到權(quán)力，他稱之為系統(tǒng)，包括：權(quán)威系統(tǒng)、意識形態(tài)系統(tǒng)、專家技術(shù)系統(tǒng)和政治系統(tǒng)。他認為前三個是合法系統(tǒng)，它們?yōu)榱藢崿F(xiàn)總體目標存在，當(dāng)內(nèi)部人員不接受合法權(quán)威、不認同組織的意識形態(tài)、不為組織發(fā)揮他們的專家能力或不接受組織提供的各種福利時政治系統(tǒng)就產(chǎn)生作用。他認為政治權(quán)力的產(chǎn)生是為了“代替”高級管理階層的合法權(quán)力，或者是彌補前三個系統(tǒng)影響“差距”。

12.7.1　政治“博弈”

政治表現(xiàn)為一系列具有自己規(guī)則和特定目的的“博弈”形式，表12.1列出了明茨伯格（1983：188）的政治博弈。

表12.1　政治博弈

暴動博弈反抗權(quán)威，專家權(quán)力或者主流的意識形態(tài)也會影響某些組織變革。明茨伯格（1983：188）將決策定義為“行動承諾”，在高級經(jīng)理的承諾和下級的執(zhí)行之間存在著問題，決策并不總是按照經(jīng)理所設(shè)想的情況來執(zhí)行，執(zhí)行決策的人員有自己的判斷，如果決策符合他們的意愿，那么他們就會充滿熱情地執(zhí)行，并努力確保決策的成功。同樣，如果他們認為決策不會給他們帶來好處，他們就會怠工。明茨伯格認為組織中等級低的技工更容易發(fā)動暴動博弈，因為他們能感知到組織控制權(quán)的重要性，而且希望從這種反抗權(quán)威中獲得更多的回報。

反暴動博弈是由組織中那些擁有權(quán)威的管理人員為了應(yīng)付暴動而發(fā)起的。當(dāng)權(quán)威面對挑戰(zhàn)時，規(guī)章制度一般是嚴厲的，但當(dāng)暴動中有很強的不滿情緒時規(guī)章制度就不總有效了，經(jīng)理人員因此采納了政治的手段去解決問題，比如與不滿者進行討價還價。

支持活動博弈就是組織中權(quán)力弱勢人員和權(quán)力強勢人員組成聯(lián)盟。

締結(jié)聯(lián)盟博弈包括個人、團體在同事中組建一個暗中相互支持的網(wǎng)絡(luò)，例如經(jīng)理人員組成臨時的基于任務(wù)的利益團隊，從某種意義上來說，他們在某些特定的有益于共同利益事件上相互支持，但是當(dāng)這樣的任務(wù)不再是焦點時，聯(lián)盟活動可能會分裂公司。

霸權(quán)博弈就是攫取他人的資源，包括財力、物力和人力。經(jīng)理人員經(jīng)常卷入組織中職位的爭奪之中，和占據(jù)職位的人進行“跑馬圈地的競爭”（turf wars），工資和地位常常依賴于經(jīng)理人員所在組織的規(guī)模、預(yù)算等因素。但是“功高震主”會增加建立權(quán)威活動的風(fēng)險。

預(yù)算博弈與霸權(quán)博弈相似，但是區(qū)別在于博弈者并不期望通過激進的方式來獲得權(quán)益，他們希望通過自然的行動來獲取。預(yù)算博弈是為了獲得更多的資源。明茨伯格認為一般的策略有：明知自己不該得到所有功勞卻要求獲得更多；為此想方設(shè)法拿出合法的證據(jù)來支持自己的觀點；推翻挑戰(zhàn)自己的觀點；他們?yōu)榱俗约赫鎸嵉男枨笊踔量梢酝崆聦?；?dāng)預(yù)算制定后，即使可能要浪費，也一定要確保全部花費完，因為如果不這樣，那么下一個財年的預(yù)算申請就會將今年的多余預(yù)算從中削減；如果可以的話，儲存起來作為“困難時期”的必需和應(yīng)急。

明茨伯格（1983：198）舉了一個預(yù)算博弈的極端例子，這個例子說的是某大型組織的一個分部向總部提交了一個關(guān)于建造大型煙囪的預(yù)算請求，總部不理解分部到底為什么要建造這樣一個煙囪，代表調(diào)查后發(fā)現(xiàn)分部已經(jīng)在不經(jīng)過總部允許的情況下完成了自己的全部計劃。如果這作為一個需要投入大量資金的工程計劃請求很有可能被拒絕，而作為一個單獨計劃就不容易被總部所懷疑，唯一引起總部關(guān)注的只有超過預(yù)算限制50000美元的煙囪。

專家權(quán)力博弈有兩種形式：用專家權(quán)力去攻擊他人或者是利用專家權(quán)力來防范他人的攻擊。專業(yè)人員通過他們對某種能滿足他們需求的知識和技能的壟斷來開展攻擊，這很容易和前面所提的專家權(quán)力聯(lián)系起來。專家權(quán)力可以使專家通過保持他們的知識水平來維護他們的權(quán)力基礎(chǔ)和防止任何奪取他們權(quán)力的進攻。在維護他們的職位時，在某些方面他們會將自己的地位和職責(zé)模糊化。Goffman（1959：76）說：“就像很多的民間傳說和開始儀式一樣，在神秘事物的背后真正的秘密是根本就沒有秘密；問題根本在于不能讓觀眾也知道這個秘密。”

統(tǒng)治博弈是一些想使自己的權(quán)力凌駕于他人之上的人發(fā)起的，他們通過不合法的方式利用合法的權(quán)力來源。有趣的是，最近這方面的研究趨向于組織等級中級別較低的職員，Roy（1960）經(jīng)常引用“香蕉時間”研究來形象地說明員工如何統(tǒng)治同事和建立非正式的“小秩序”。人們一旦有了一點正式的權(quán)力和地位，就希望通過非正式的方法來確立權(quán)力和地位。

明茨伯格認為生產(chǎn)線經(jīng)理和員工的博弈是一個零和博弈，零和博弈就是一個人或者團體的勝利是建立在對手的失敗之上的，博弈目的就是擊敗你的對手。在許多組織都存在這樣的博弈，問題是員工職能并不是生產(chǎn)線經(jīng)理職能的一部分，而是給生產(chǎn)線經(jīng)理和員工之間的權(quán)力關(guān)系帶來了不確定因素，比如在人事管理上。不過有一點是確定的，生產(chǎn)線經(jīng)理通過組織內(nèi)部來履行自己的職責(zé)，而一般員工則通過專業(yè)技能來履行自己的職責(zé)。

競爭陣營博弈是當(dāng)只有兩個陣營存在時的一個零和博弈，兩個陣營可以是兩個人，也可以是兩個團隊或者是部門，前面所述的已經(jīng)發(fā)生的政治博弈就會造成兩個陣營相互的對立。這個時候其他的競爭對手已經(jīng)被消除或者是被壓制了。競爭陣營博弈特別關(guān)注組織的重大變革，因為這些陣營要么支持，要么反對變革。

戰(zhàn)略候選人博弈是影響組織變革的博弈，一個人或者組織可以通過提名“戰(zhàn)略候選人”來表明自己的戰(zhàn)略選擇，這種博弈是通過合法的方式來進行的，候選人不一定是人，可以僅僅是觀點和一些描述性的計劃。

鳴警笛博弈相對于其他博弈來說，已經(jīng)深入人們每天的生活，霸權(quán)博弈可能也是如此。鳴警笛博弈就是當(dāng)內(nèi)部人員發(fā)現(xiàn)組織的道德被侵害或者是其他有違道德的事情，他們會尋求有影響力的外部權(quán)力的支持。當(dāng)一個人感覺到在組織內(nèi)沒有權(quán)力時，就會利用外部的權(quán)力來源來應(yīng)對內(nèi)部權(quán)力來源，組織成員有時候會利用新聞界來宣傳他們認為有違道德的事情和問題。

明茨伯格談到的最后一個博弈是激進分子博弈，也是最為危險的博弈，指的是一個團隊想去推翻現(xiàn)存組織權(quán)力所有者的領(lǐng)導(dǎo)來改變組織的戰(zhàn)略方向。因為它追求的是權(quán)力和意識形態(tài)系統(tǒng)根本的改變，因此它要通過革命或者反叛來實現(xiàn)。

實例12.3　工業(yè)破壞

鐵路工人講述了這幾個小時他們是如何用機車堵塞鐵路線來罷工的，原材料被藏在了工廠，他們用棍子填塞傳送帶，用電線和繩子纏繞齒輪，鐵路火車“碰巧”陷入了壕溝，電工斷電，紡織工人割斷了地毯，而農(nóng)場工人用樹枝阻止農(nóng)用機車。

我們所列舉的行動僅僅暫時使管理層手足無措或者讓這個工廠陷于癱瘓，有時候破壞是一個人來做的，更多的時候是如上面所說的許多人一起做的。這些既可能在工廠的歷史上僅僅發(fā)生一兩次，也可能對于一個工人來說是經(jīng)常發(fā)生的。為了更好地描述這種活動，我們采取了工業(yè)破壞的廣義定義——規(guī)則破壞者蓄意行動或者用怠工的方式來直接對工作環(huán)境（包括生產(chǎn)產(chǎn)品的機器和產(chǎn)品）的毀壞或者破壞。

資料來源：Taylor and Walton，1994：321。

練習(xí)12.3

你將如何用明茨伯格的博弈理論來描述實例12.3中講述的破壞行為？

盡管作者用“工業(yè)破壞”來形容實例12.3所描述的現(xiàn)象，但是這個雖然不合法，卻同樣也可以被看做是授權(quán)決策或者是組織政治博弈（如暴動）的生動例子。這個例子說明不管是主動還是被動的反抗，所有的組織成員都有制定或者影響決策的權(quán)力，經(jīng)理人員的決策權(quán)是組織等級所賦予的，因此被認為是合法權(quán)力，但是正如我們所看到的實際情況一樣，組織中有很多不同的權(quán)力來源。一些組織更贊同通過正當(dāng)?shù)姆椒▉怼矮@得”權(quán)力，Pascale（1978：153）用詩一樣的語言描述了這一點：

顯著力量不是一個沒有爭議的描述……暗礁并不具有人造鋼筋混凝土的力量去阻擋大海的沖擊，而是向其屈服，向大海延伸，浪花一點點地摧垮暗礁。當(dāng)然了，海浪的力量不是完完全全都擊打在這些暗礁上，有時候會反過來拍打自己。暗礁不一定總高于海面，當(dāng)臺風(fēng)來臨時，暗礁被海浪淹沒而免于拍打。這種時候暗礁就免于一難了。

有時候管理層制定決策在解決問題的同時又會產(chǎn)生新的問題。如果我們假設(shè)沒有問題，那么經(jīng)理人員甚至是多余的，所以經(jīng)理人員更希望有選擇地將一些問題遺留而不是解決，這就是經(jīng)理人員在組織中政治行為的有意識或者無意識動機。在工業(yè)破壞的例子中我們所介紹的行為就像權(quán)力問題一樣存在潛在的令人不舒服的癥狀。作為一個決策者，應(yīng)該謹慎地自問為什么人們要這樣行動，而且要調(diào)查行動的原因。例如，也許是結(jié)構(gòu)方面的原因造成了這樣的情況。如果工作沒有意義或者缺乏明確職責(zé)，員工可能會覺得被組織疏遠了。所以，在分配工作的時候是否重視了工作對員工表現(xiàn)的負面影響？或者可能是結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系兩者共同引發(fā)了這些行為，例如是不是鼓勵團隊中的人員競爭。如果是的話，如何管理才能使競爭不會導(dǎo)致沖突？實際上可能會有很多原因，如果經(jīng)理人員僅僅將這些行為看做表面問題而不是一些隱患的話，那么就會失去解決根本問題的機會，結(jié)果就會影響長期生產(chǎn)計劃。

12.7.2　人際關(guān)系政治

一些專家（Laing，1967；Mangham，1978）認為政治行為存在于人們交往之中，人們交往的政治目的就是希望用自己日常的行為規(guī)范去影響其他人的意識和行為，其實人們平時總結(jié)自己的經(jīng)驗和給別人灌輸自己的信仰和價值觀就是政治行為。最近關(guān)于共享組織價值觀的言論和聲明越來越多，這是組織最理想的權(quán)力關(guān)系狀態(tài)，它也可以看做是組織中掌握權(quán)力的相關(guān)者將自己對組織的愿景兜售或者告訴組織中不能掌握權(quán)力的人員。組織中的員工很容易就忘記了利益既得組織關(guān)于提升員工的空洞口號和花言巧語，自然他們也不會將組織看得很高大，不會按照組織規(guī)定的方法去工作，當(dāng)他們?yōu)椤敖M織”工作或者進行沒有臉面、機器僵化一般的官僚式的“交流”時也用口號來敷衍。

在人際關(guān)系層面，權(quán)力在日常生活中被“經(jīng)紀”著。當(dāng)看做是商品時，權(quán)力而不是金錢是組織生存的血液，可以確定的是組織中如果沒有平等權(quán)力關(guān)系就很難做決策。因此，不是個人地位本身給了人們決策權(quán)力，而是人們之間相互地位的不同決定了決策權(quán)力。從我們與大型組織中經(jīng)理人員的長期接觸的經(jīng)驗來看，如果缺乏地位的差別，經(jīng)理人員將會很難做出決策。例如，如果把一些經(jīng)理放在教室中，每個人都將自己看做是和其他人一樣的學(xué)生，那么管理的權(quán)力自然就在老師的手中，但是當(dāng)老師只是“坐在后面”并拒絕管理時，一些經(jīng)理就會發(fā)現(xiàn)很難和這些同事或者是代表這些同事來做決策。

請牢記權(quán)力和影響力是不一樣的，例如，你可能發(fā)現(xiàn)某個有權(quán)威地位的人所說的被大家所通過，但是那只是迫于權(quán)力，真正從心底支持的人并不多。

組織是一個權(quán)力談判和再談判的場所，個人和團體不斷得到和失去權(quán)力，在這種特定情況下某個人可能擁有權(quán)力，而在另外一個特定的情況下，他（她）就可能沒有影響力。在這種情況下，權(quán)力依賴于特定環(huán)境，我們根據(jù)不同的情況對權(quán)力有不同的解釋和理解。因此，如果脫離特定的環(huán)境，就很難討論權(quán)力問題。

12.8　認識權(quán)力：組織象征

組織權(quán)力也許會被比做電力和氣體的能量來源，盡管權(quán)力對我們有很多的影響，但是卻很難去認識權(quán)力。因此，我們不得不提出一些證明權(quán)力存在的證據(jù)。權(quán)力不是一個實實在在的現(xiàn)象，只是一個概念。因此，我們不能觸摸或者品嘗，但是誰能否認它的存在？如果下級不能感知權(quán)力的存在，權(quán)力的意義體現(xiàn)在哪里？如果從另外一個角度來看，我們身邊充滿了權(quán)力存在的證據(jù)，它們可能是有形的（如醫(yī)生的白色外套、經(jīng)理的服裝）或者是無形的（幾乎無法察覺的，如眼神的交流和說話的語調(diào)）。有形證據(jù)也許就是伴隨著工作的“陷阱”。Mangham（1988）認為一個人占據(jù)了一定的職位時，他（她）就需要表現(xiàn)出相應(yīng)的行為，用戲劇比喻的手法將組織看做是一個戲劇，可以讓每個角色更加真實，每個員工需要適當(dāng)?shù)牡谰撸谰哂绊懥巳藗兘煌姆绞?，因此成為了?quán)力的代言，例如，警官的服裝雖然沒有生命但卻是權(quán)力的代理，因為它強化了穿警官服裝的人的合法性。警官的服裝是一個很多人都能聯(lián)想到的一個例子。然而，在組織中沒有生命的事物意義更大，因為它們只和組織內(nèi)部人員有關(guān)。組織象征創(chuàng)造了組織一個內(nèi)部權(quán)力關(guān)系世界，是社會的具體反映，但同時也會排斥和忽略一般的規(guī)章和行為。

實例12.4　副總統(tǒng)親臨

一個英國的“世界級”的制造公司高級經(jīng)理去拜訪他們的美國合作伙伴，他被工廠所在地的富裕場景驚呆了，工廠場地是一個四邊形，中間是風(fēng)景優(yōu)美的花園，整個花園的焦點是一個特別引人注意的噴泉，但是當(dāng)時沒有開。他問噴泉不開的原因時，別人告訴他是因為副總統(tǒng)不在。他感到很奇怪，深入詢問后，才知道這個噴泉開關(guān)的控制器在副總統(tǒng)的辦公室中，就像當(dāng)國王駕到時，白金漢宮才會開放一樣，噴泉的開關(guān)也和副總統(tǒng)是否到來有著必然的聯(lián)系。

在實例12.4中，噴泉是副總統(tǒng)權(quán)力的象征，組織中的人員都清楚知道這一點，但來訪的經(jīng)理最初沒能意識到這一點，類似這樣的故事使權(quán)力象征的神秘意義永恒。

小結(jié)

我們選擇在本書的實際應(yīng)用部分來介紹本章，但是請注意本章內(nèi)容可以被安排在書中的任何地方來教授和學(xué)習(xí)，因為權(quán)力也是其他部分的重要內(nèi)容。權(quán)力和政治貫穿于組織的每一部分，通過探討權(quán)力的本質(zhì)以及組織中的政治博弈，決策者可以進一步理解執(zhí)行決策的困難，而且決策者可以進一步考慮為什么他（她）的決策制定過程會受到組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性管理關(guān)系的影響。權(quán)力可以被看做是結(jié)構(gòu)現(xiàn)象，也可以是人機交往現(xiàn)象。實際上，權(quán)力是這兩者或者其他現(xiàn)象的結(jié)合。權(quán)力很難被測度，但是我們嘗試著發(fā)現(xiàn)一些權(quán)力指示，以幫助我們理解決策環(huán)境，權(quán)力可以通過外在的方法來象征化，或者通過更為巧妙的方法，如語言。如果認識到這些方法，我們可以更好地授權(quán)。同樣，它也會增加我們的挫折感。

決策日記

下次如果你參加一個會議，嘗試記錄權(quán)力是如何“交易”的，例如，注意以下這些行為：誰發(fā)言最多（最少）？誰的眼神交流最多（最少）？誰被打斷的次數(shù)最多（最少）？誰在發(fā)言后得到最多（最少）的言語支持？

記錄下這些行為，你也許會發(fā)現(xiàn)這些與第11章（群體過程）內(nèi)容有某種聯(lián)系。

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擴展閱讀

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你用“組織”來替代“城市”、“州”、“公國”、“帝國”等一些詞，用“經(jīng)理”或“執(zhí)行官”來代替“王子”、“國王”、“皇帝”等，發(fā)揮你的想象力，你會發(fā)現(xiàn)500年來一些事情并沒有發(fā)生很大的變化，你也許就會更深刻地理解明茨伯格所描述的政治博弈。