第13章　文化背景

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

■重視組織文化影響個體決策行為的方式。

■探究組織文化與管理決策之間的雙向關(guān)系。

■認(rèn)識和鑒別與文化有關(guān)的不同觀點(diǎn)并對這些觀點(diǎn)如何影響決策行為進(jìn)行評價。

13.1　引言

在20世紀(jì)80年代早期出現(xiàn)了許多給管理人員提供建議的著作（Deal and Kennedy，1982；Peters and Waterman，1982），比如進(jìn)行“巡回演講”或“只管自己的事情”。這樣，管理者被要求充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和英雄的角色而不是經(jīng)理，還要去管理企業(yè)文化來贏得員工的忠心。這種方法被戲說為“領(lǐng)袖理論”或“希思羅組織理論”（這個術(shù)語是由Gibson Burrell提出的，與英國倫敦機(jī)場有關(guān)，在機(jī)場的書店里能買到大量這類的書籍）。對領(lǐng)袖理論的批評集中在這個事實(shí)上，就是作者們通過已取得成功的組織為例，運(yùn)用非理論的和回顧性的方法來論證。評論家認(rèn)為早期所舉的例子不再是成功的，這一說法完全否定了我們應(yīng)該試圖模仿這些企業(yè)所采用過的管理方法的論點(diǎn)。領(lǐng)袖理論家們傾向于過度重視管理者對企業(yè)成功的決定權(quán)力，而不強(qiáng)調(diào)諸如像經(jīng)濟(jì)狀況等的環(huán)境決定因素。

雖然對這種方法存在許多學(xué)術(shù)性的批判，但是在對機(jī)場書店進(jìn)行了參觀后表明，這種領(lǐng)袖理論是十分有效的。確實(shí)，一系列有關(guān)管理專業(yè)的暢銷書可以保證類似這樣的著作會有一個強(qiáng)勢的市場。

在這一章中，我們把人民黨主義的組織文化觀點(diǎn)放在一個更加復(fù)雜的分析框架中來分析。同時，我們能很容易地接受這樣一個觀點(diǎn)，即組織不做決策，而是由人來決策。但是我們也同樣認(rèn)為組織文化影響了組織中人的決策。毫無疑問，一個組織的文化會極大地影響到組織成員用什么方式來解釋他們自身的角色以及與別人的關(guān)系。我們評價了組織文化與決策之間的辯證關(guān)系，就是說，一方面，組織文化影響了決策者的行為；另一方面，決策者的行為又反過來影響了組織文化。

正如Rosen（引自Frost et al.，1991：273-4）所說：

雖然文化源于實(shí)踐，但是文化對實(shí)踐也有反作用，它可以使實(shí)踐充滿活力，改變實(shí)踐的方式。文化在一種固定的框架中發(fā)揮作用，從實(shí)踐中獲取意義，從而文化系統(tǒng)或多或少地被主觀化了。

13.2　理論框架：統(tǒng)一、差異和分歧

為什么研究組織文化的學(xué)者不喜歡含糊不清呢？我們?yōu)槭裁匆⒁夂椭匾暶鞔_的、穩(wěn)定的和有規(guī)則的事呢（這些事我們很容易明白、測評和掌控）？為什么要忽視不明確、不穩(wěn)定和無規(guī)則的事呢（這些事更加零碎、棘手、難以控制）？這些優(yōu)先的考慮顯露了我們的專業(yè)性，也表明了我們專業(yè)文化的主導(dǎo)價值觀、興趣和信仰。

——Debra E.Meyerson（引自Frost et al.，1991：255）

真正的原因是什么呢？這不僅僅是因?yàn)檠芯拷M織文化的那些學(xué)者追求清晰、穩(wěn)定和條理的要求，這一點(diǎn)我們在第1章一開始考慮荒謬的鴨嘴獸案例時就提到過，在我們考慮領(lǐng)導(dǎo)者魅力的時候也提及過。一個名叫Albert Camus的法國小說家和理論家指出，我們留戀過去明確的表達(dá)。所以，我們接受和信奉那些表達(dá)清晰的理論。另外，Camus也提醒我們，后現(xiàn)代主義者的認(rèn)知預(yù)示著我們不可能確立絕對的認(rèn)識。因而，我們說把一個可以解決所有問題的理論公開稱之為“重大理論”是有其根深蒂固的哲學(xué)根據(jù)的，這一說法是合理的。當(dāng)人們?yōu)榱斯芾硇в玫奶岣甙盐幕鳛橐环N統(tǒng)一的力量來了解和控制的時候，這只說明是一種主觀的觀點(diǎn)。根據(jù)對出現(xiàn)在這本著作里的三個不同的觀點(diǎn)——統(tǒng)一觀、差異觀和分歧觀的研究形成了一系列企業(yè)文化理論，F(xiàn)rost等人（1991）基于這些理論總結(jié)了Meyerson和Martin（1987）的作品。

統(tǒng)一觀點(diǎn)

這種觀點(diǎn)提出并促進(jìn)了這么一種思想，即文化是統(tǒng)一的。人們認(rèn)為把企業(yè)中所有人的看法都統(tǒng)一和集中起來就是企業(yè)文化。因此，認(rèn)同此觀點(diǎn)的管理學(xué)家就集中討論分享企業(yè)價值觀、共同目標(biāo)和信仰的重要性。Deal和Kennedy（1982）、Peters和Waterman（1982）這些人的早期作品就屬于此類觀點(diǎn)。

差異觀點(diǎn)

差異化觀點(diǎn)不強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，而是注重多樣性，強(qiáng)調(diào)以亞文化的存在來反對主流文化。亞文化的存在被認(rèn)為是企業(yè)和社會差異特性的必然結(jié)果。個體和群體將擁有他們自己的特別需求、信念和價值觀，而不管這些是屬于企業(yè)的還是個人的。這樣就導(dǎo)致了亞文化的產(chǎn)生。因而，人們已經(jīng)認(rèn)識到差異性的潛在沖突。

分歧/不明確的觀點(diǎn)

這個觀點(diǎn)提出了截然不同的文化觀。這種清晰的理解行為模式和共同意圖的觀念受到了質(zhì)疑。所有的意圖比前兩種觀點(diǎn)中總結(jié)出的使我們信服的理論更加短暫和不穩(wěn)定。企業(yè)就像一個舞臺，演員們在這個舞臺上不斷地反復(fù)協(xié)商彼此的意思，所以，當(dāng)?shù)搅四芮宄鎰e并管理文化的時候，問題就更嚴(yán)重了。

三種文化觀點(diǎn)：能夠綜合嗎？

在這本書的開頭我們就指出我們可能傾向于以特殊的方式看待這個世界，我們有我們自己偏愛的形式。正如我們前面所說的，把自己的觀點(diǎn)和其他觀點(diǎn)統(tǒng)一起來是有問題的。所以，F(xiàn)rost等人（1991）提出試圖把上面提及的三種觀點(diǎn)綜合在一起不僅是困難的，而且也是應(yīng)當(dāng)避免的。他們建議在接納我們自己所偏好的一種觀點(diǎn)時，我們需要理解其他兩種觀點(diǎn)。努力把這三種觀點(diǎn)融合成一種理論是錯誤的，會破壞個體有價值的觀點(diǎn)。他們提醒我們：

Martin和Meyerson認(rèn)為有必要記住任何一個能說清部分文化情況的單一觀點(diǎn)。在任何背景、任何時間，其他兩種觀點(diǎn)可以解釋被主要觀點(diǎn)所忽視或誤導(dǎo)的有關(guān)文化的方方面面。當(dāng)三種觀點(diǎn)中有兩個受到限制的時候，其中會有一個觀點(diǎn)往往都是相當(dāng)容易被人接受的（當(dāng)然，我本應(yīng)該早看到這一點(diǎn)的），而另一種觀點(diǎn)通常嚴(yán)重受阻，因?yàn)榻邮芰诉@種觀點(diǎn)會威脅到目前所有的安排和理解。在文化研究中，正如心理分析一樣，一種觀點(diǎn)被壓抑的越多，則理解這種觀點(diǎn)實(shí)用性的潛能就越大?！狥rost et al.，1991：160

我們主張廣泛挖掘不同的決策觀點(diǎn)，而這方面，Martin和Meyerson一直都強(qiáng)調(diào)要把不同的文化觀點(diǎn)運(yùn)用到企業(yè)分析中，這些對我們來說非常重要。如果你一直都忽略那些不怎么滿意的觀點(diǎn)，那么我們會要求你立刻重溫那些觀點(diǎn)，看看你發(fā)現(xiàn)了什么。當(dāng)然，我們也想到了如果你不喜歡決策的許多定性方面，你也可以不必去學(xué)。

練習(xí)13.1

繪制一幅你所熟悉的有關(guān)企業(yè)文化的畫面。用你的本能去畫。當(dāng)然，如果一開始就認(rèn)為這種做法是奇怪或令人畏縮的話，試著堅(jiān)定意志，這會有助于你的繪畫。你的圖畫描述了什么？你認(rèn)為你的圖畫表現(xiàn)了什么？你認(rèn)為你已經(jīng)表達(dá)出了一種綜合的、有差異的或者是不確定的文化價值觀嗎？你認(rèn)為企業(yè)中其他人（比如同事、上級領(lǐng)導(dǎo)、顧客等）會如何描繪這幅圖畫呢？如果這幅圖畫表現(xiàn)各異，你能做出解釋嗎？

從許多MBA學(xué)生參與練習(xí)13.1活動的經(jīng)歷中我們可以猜測你很可能已畫好了一幅畫，這幅畫表現(xiàn)了一個組織嚴(yán)密的企業(yè)管理層的觀點(diǎn)，但是接著就顯示了企業(yè)中大多數(shù)員工以哪些方式意識到了差異或分歧的存在。例如，一條設(shè)有路標(biāo)的停機(jī)坪軌道，它通向能看到太陽升起的山峰并可以在山上遙遠(yuǎn)地清晰地觀看到景色，如今，這一條路變成了由多層泥土覆蓋的不知通向何處的道路。如果有山頂?shù)脑?，這個山頂會被薄霧重重包圍，一望無垠。

正如Dunford（1992：171）認(rèn)為的：

綜合性觀點(diǎn)是受管理者歡迎的，因?yàn)槠渌哂械暮啙嵭?。這種觀點(diǎn)認(rèn)為文化觀念中存在某種一致性的東西——此觀點(diǎn)也不是雜亂無章的，因此，它可以壓縮成意思明確的幾句話，并且便于管理。然而，雖然這一觀點(diǎn)可能對管理者的管理有幫助，但是如果管理者想要從文化框架來了解企業(yè)復(fù)雜性的話，那么這種觀點(diǎn)未必就是最有用的。

關(guān)于企業(yè)文化綜合觀點(diǎn)的文獻(xiàn)以及建議管理者如何做決策的規(guī)范化文獻(xiàn)的普及是可以相提并論的，而說明性方法傾向于通過忽略企業(yè)決策者經(jīng)常遇到的內(nèi)在矛盾來簡化主觀的復(fù)雜性。管理者對實(shí)踐的關(guān)注經(jīng)常促使他們更滿足于短期而不是研究長期的解決方法。管理經(jīng)驗(yàn)研究表明管理者把大多數(shù)時間花在了“救火”方面（當(dāng)問題接踵而至的時候，只是用臨時方法來解決問題）。然而，令人吃驚的是，管理者不去培養(yǎng)他們解決自身特殊情況的判斷能力，而是注重尋找簡單方法或完全忽視問題的存在來簡化問題。

13.3　物質(zhì)與精神文化

Edgar Schein是一位把企業(yè)文化作為分析企業(yè)管理方式重要性的典型代表之一。他的觀點(diǎn)是所有管理學(xué)家中比較典型的，這些管理學(xué)家都關(guān)注物質(zhì)與精神文化之間的差別。Edgar Schein談到了感知、思想和情感，以及提到了如何去適應(yīng)和學(xué)習(xí)。有時候冰山的形象比喻可以用來解釋文化中物質(zhì)與精神的范圍界定。觀測者只能直接地看到一部分企業(yè)文化。觀測者必須通過水面上表現(xiàn)出來的情形來推測水面以下的情況。雖然他們可以假定不能觀測到的事物與已被觀察到的有一定的聯(lián)系，但是也只能猜測出其中的關(guān)系而已。然而，可觀察到的現(xiàn)象維持的時間越長，可以推敲思考的時間也越多。看得見的方面包括：經(jīng)歷、閑談、幽默、部分事實(shí)和有形環(huán)境。不能直接看見的方面包括：企業(yè)的歷史和價值觀、信仰和影響行為的態(tài)度。

練習(xí)13.2

Edgar Schein（引自Frost et al.，1991：247）把文化定義為：

共享基本信仰的一種方式。

特定群體創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展的事物。

學(xué)習(xí)解決外部適應(yīng)性和內(nèi)部統(tǒng)一性的問題。

教會群體中的新成員用正確的方法去察覺、思考和感知那些外部與內(nèi)部問題。

在綜合/差異/分歧的理論框架中，你會把這一定義歸為哪一類？

你還記得我們在第12章中所舉出的一個人物的例子嗎？這個人用一把尺子來測量他在企業(yè)圖表上的位置。事實(shí)上這種情況能發(fā)生嗎？從另一方面看，這實(shí)際上是一個荒謬的說法，也是現(xiàn)在企業(yè)中比較普遍的一種現(xiàn)象。后來，這種圖表被命名為“企業(yè)報表”，但最后有人反對，因?yàn)樗^不能反映人們的相對地位，它僅僅是為了說明信息通路的存在。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個會奉承的組織，上面所說的情況可能會有人相信，而這一情況也用來證明以前企業(yè)結(jié)構(gòu)的荒謬。如果確實(shí)有奉承行為的話，那么這可能會成為企業(yè)發(fā)生改變的導(dǎo)火線。不管怎樣，圖表的這個例子表明了說謊的危害和說謊在企業(yè)文化發(fā)展中的作用。

文化隱喻的建議對決策有重大影響。它使我們注意到個體所在的企業(yè)環(huán)境能有效激發(fā)和影響決策行為。這種企業(yè)環(huán)境對員工來說越真實(shí)，則越有可能制定決策或限制作出決策。所以，當(dāng)我們談?wù)摰綇?qiáng)勢文化時，我們可能真正所指的是企業(yè)在意識形態(tài)上達(dá)到了這種程度，即個體行為受到壓力的影響和約束以符合Schein“一種共享的基本信仰的模式”的說法。

依照遵守這些壓力的原則，員工發(fā)明了“足夠好”的解決企業(yè)生活問題的方法。文化可以把不確定的事情說清楚，并產(chǎn)生共鳴?？梢哉f沒有任何事像文化那么完美，有的時候，文化可以清楚說明的事對“恰到好處”的決策行為有推動作用。但在有些情況下，利益得益于所有的不確定因素，所以文化可能就達(dá)不到預(yù)期的效果。一直以來，文化都被認(rèn)為是大家共享的價值觀和信念，所以文化與意識形態(tài)密切相關(guān)。

13.4　文化控制意識形態(tài)

我們經(jīng)常引用英國前首相撒切爾夫人的例子，她是一個十足的獨(dú)裁者。在她任期的最后期限內(nèi)，內(nèi)閣——重要的政府決策機(jī)構(gòu)——都由一些隨聲附和的議員構(gòu)成。當(dāng)時的媒體經(jīng)常報道和諷刺這一獨(dú)裁行為，然而，有趣的是，撒切爾本人在她的個人傳記《唐寧街的歲月》一書中否認(rèn)了這一事實(shí)。

據(jù)說撒切爾夫人組建的那個內(nèi)閣在當(dāng)時只是頒布一些重要的有關(guān)保守黨思想意識方面的政策方針，這就是“撒切爾主義”。為了加強(qiáng)意識形態(tài)上的控制，內(nèi)閣幾乎成了主要決策者推行意識形態(tài)的代言人。然而，我們應(yīng)該記得意識形態(tài)本身只是人類思想活動的產(chǎn)物。意識形態(tài)的形成與有關(guān)政策的制定都受撒切爾及其追隨者的影響，并且其思想體系是以弗里德曼等思想家所提出的貨幣主義經(jīng)濟(jì)理論為依據(jù)的。最后，正如我們之前提到的，實(shí)踐與其潛在的意識形態(tài)之間的關(guān)系是辯證關(guān)系。實(shí)質(zhì)上，文化是個體創(chuàng)造出來的。問題是這些創(chuàng)造者及他們的繼承者會受限于這種文化被具體化后強(qiáng)加給他們的期望。在撒切爾夫人離任后的十多年里，保守黨由于思想支柱的崩潰而一直處于混亂的狀態(tài)。

練習(xí)13.3

你能想象這樣一個決策情形嗎？就是你在決策時處處受到企業(yè)許多要素的限制。如果這樣的話，你如何知道自己應(yīng)該按照哪一種特定的方式行事？換句話說，你如何了解有關(guān)企業(yè)的文化？

根據(jù)Morgan在1997年的研究：

管理工作在某種程度上就是對思想意識的管理行為，它有利于形成正確的態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范并以此來激發(fā)和控制員工。目前“不要如此細(xì)微”的方式是最新的一種管理實(shí)踐方法，這種方法提倡把對員工思想意識的影響與控制作為一個重要的管理戰(zhàn)略，而使用這一戰(zhàn)略會出現(xiàn)一個只用文化來控制人類思想的集權(quán)社會。

在這段引文中，Morgan提供了一個在企業(yè)中利用思想意識來管理的可怕觀點(diǎn)，即把文化當(dāng)作一個實(shí)施控制的機(jī)制。

實(shí)例13.1和實(shí)例13.2比較了通過意識形態(tài)實(shí)施控制的幾種方式，這些方式表現(xiàn)有明顯和不明顯之分。

實(shí)例13.1　圣誕快樂！

這是一個大型國企某個部門內(nèi)發(fā)出的備忘錄備份。除改了名字外，其他內(nèi)容都是逐字拷貝過來的。

備忘錄

致全體員工：

主題：員工宴會——雷蒙德預(yù)期

大家好！

就像“英國預(yù)期”一樣，我們有“雷蒙德預(yù)期”。

我們都是特別項(xiàng)目部門的成員，在這一年中，我希望你們對我、對部門忠誠，我還希望進(jìn)行一年一次的公開忠誠度表示活動——就在圣誕節(jié)的這天晚上。

我們都是特別項(xiàng)目部門的成員，忠誠和忠誠的表示將是令人愉快的——特別項(xiàng)目組員工宴會。

有許多你并不喜歡做的事情需要你在上面有所投資，但是這些事是你當(dāng)了管理者以后都要具備的。你們中有些人會愿意花錢去進(jìn)修MBA或深造等。而其他人就滿足于目前的地位和高收入。

認(rèn)真思考一下這個問題吧，我們將在提交優(yōu)點(diǎn)評比表之前討論這個問題。

和你的員工們進(jìn)行交談，從而達(dá)到一個有意義的效果。

在實(shí)例13.1的描述中出現(xiàn)的重要問題是，管理者通過愉快的社交場合來增強(qiáng)他的權(quán)力，但這是目前適用的一種相當(dāng)明顯的方式（我們只能考慮所有人玩得有多愉快）。我們建議：如此控制這些事情可能會變得很普通，雖然Gareth Morgan對此不同意，但是這些行為的實(shí)施者對他們采取的行為更加敏感。實(shí)例13.2更表現(xiàn)了文化控制比較細(xì)微的過程。

實(shí)例13.2　這是人類文化嗎？

Ricardo Sem ler是一個家族企業(yè)的主管，該企業(yè)總部位于巴西，生產(chǎn)電子管、抽水機(jī)，還有大型的工業(yè)設(shè)備。Sem ler廢除了傳統(tǒng)的治理企業(yè)的官僚主義作風(fēng)，他為此而感到驕傲。公司的董事和管理者都沒有任何特權(quán)，員工自己制定他們的工資水平?？吹焦纠麧櫳蠞q了，就有很多人來應(yīng)聘工作崗位。在Semler接管企業(yè)后的五年內(nèi)，他都是沿著一條傳統(tǒng)的路線管理企業(yè)，但是以后他擺脫了傳統(tǒng)的命令與控制的管理方法，開始逐漸采用一些更加激進(jìn)的管理方式。

Semler深信信任是成功管理的一個重要因素，因而他取消了所有安全檢驗(yàn)和上班打卡的程序。其中的原因是他相信幾乎所有人都是值得信任的，不能因?yàn)橐稽c(diǎn)小事就處罰他們。Sem ler還解釋在有效管理中能共同承擔(dān)義務(wù)才是必要的，因此，他試圖在公司中營造民主的氛圍，并且鼓勵員工共享信息，做到了工資透明。在與倫敦南方銀行大學(xué)的Bruce Lloyd先生的訪談中，Semler說道：

在Semco公司里，我們試圖廢除那些阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展的形式。我們鼓勵企業(yè)方案與相關(guān)領(lǐng)域間的運(yùn)作有助于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和再創(chuàng)新。我們進(jìn)行了六個月的操作預(yù)算——我們必須每兩個月重新思考事情的發(fā)展動向。而每個人都應(yīng)該知曉事情的進(jìn)展程度。我們要權(quán)衡所有人的培訓(xùn)方案，甚至包括清潔工，這有助于對大家的信任。不論什么信息都不分等級。企業(yè)中權(quán)力的唯一來源就是信息，而且對企業(yè)的測評是為了看信息是否做到了共享，是否公開透明。信息的民主化可以使你進(jìn)入管理層而且的確能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作……所有的公司都談民主制度，但是我們在現(xiàn)實(shí)生活和政治組織中所享有的民主很少體現(xiàn)在工作中。仍有很多企業(yè)是獨(dú)裁管制，有些還成為佳話。許多企業(yè)在過去的300年里只是在技術(shù)方面進(jìn)行了徹底的改革。

在實(shí)例13.2中，Semler的例子提供了寶貴的通過信任來管理企業(yè)的方式來創(chuàng)造更加民主的文化。這個例子還啟示我們通過這種管理方式可以判定員工如何看待自身、自己的工作角色以及他們的人際關(guān)系。目前管理者的間接管理方式即文化管理已得到廣泛應(yīng)用。如果我們承認(rèn)管理的重要功能就是控制的話，那么Morgan的觀點(diǎn)就不會像起初表現(xiàn)的那樣激進(jìn)或批判。

雖然Semco公司常被認(rèn)為是新型企業(yè)模式的典范，它擺脫了傳統(tǒng)管理階層意識形態(tài)的老套，但是對Ricardo Semler措詞的簡要分析表明企業(yè)階級觀念仍然是根深蒂固的。所以更深的文化層面是不容易改變的。

練習(xí)13.4

Semler做了以下陳述：“我們要權(quán)衡所有人的培訓(xùn)方案，甚至包括清潔工，這有助于對大家的信任。”

你認(rèn)為Ricardo Semler有關(guān)等級觀念的這個表述說明了什么？如果等級劃分不是問題的話，那么為什么把清潔工挑出來作為例子呢？

我們可以推測，清潔工在公司階層劃分中仍舊被視為最底層，要不然的話，為什么只單單挑選她們來說明問題呢？注意一下“平等”這個詞的使用。這種措詞可能表明所有的事并不是表面上看起來的那樣。這再一次說明了我們可能還在受著傳統(tǒng)價值觀和思維方式的影響，盡管企業(yè)有形的組織結(jié)構(gòu)可能在發(fā)生改變。然而，據(jù)說只有通過實(shí)際行為我們才會開始改變根深蒂固的價值觀和信念。

Semco也是這么一個企業(yè)，注重通過文化，嚴(yán)格招聘，挑選和與同事相競爭的方式進(jìn)行精細(xì)的管理。很少關(guān)注公開性的控制，盡管如此，還是存在一定程度的控制。事實(shí)上，有些人辯解當(dāng)員工被授權(quán)承擔(dān)更多義務(wù)時，他們就被控制的越多，因?yàn)樗麄冊诟蟮某潭壬衔{了企業(yè)的價值觀和目標(biāo)，以致他們在某些方面被迫違背了自己的意愿。事實(shí)上，他們知道自己沒有實(shí)權(quán)。

13.5　決策的跨文化影響

一個母公司在美國的跨國生產(chǎn)企業(yè)的高層管理者最近參觀了新建在東歐的一個海外工廠。這個管理者遇到了一個問題，即公司要求把企業(yè)的價值觀以大號的字體格式寫在工廠的墻上，這一主張對當(dāng)?shù)貑T工產(chǎn)生了負(fù)面的影響。進(jìn)一步地考察發(fā)現(xiàn)這種負(fù)面效果的主要原因不是說員工真正地反對這些價值觀，而是反對這種蘇維埃標(biāo)語式的張貼方式，從而反對企業(yè)意識形態(tài)上的霸權(quán)行為。而在前共產(chǎn)主義政體下，蘇聯(lián)以類似方式公開進(jìn)行宣傳活動是正常的現(xiàn)象。這種新的宣傳方式激發(fā)了當(dāng)?shù)貑T工的政治、社會和文化公益的情感。員工對墻上布告的反應(yīng)正是Geertz（Frost et al.，1991：273）把這些布告叫做“傳播意圖”的例子。但在工廠墻上的布告是傳遞信息的媒介。語言標(biāo)志是這樣寫的：“目標(biāo)、行動、關(guān)系或各種語言形態(tài)代表著許多意思，可以激發(fā)激情，促進(jìn)人類積極工作?！保–ohen，1974：23，引自Frost et al.，1991：273）

隨著企業(yè)全球化的發(fā)展，上述例子表明一種平常的文化可能產(chǎn)生對另一種文化的驚恐。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化和廣闊的企業(yè)環(huán)境之間的交界面可能會導(dǎo)致誤解，而且要求我們積極思考其真實(shí)用意。真相和現(xiàn)實(shí)最多在特定的時間場合為大家所共享，是協(xié)商一致的結(jié)果。當(dāng)時間、地點(diǎn)發(fā)生了變化，則其中的意圖也隨之變化。

Geert Hofstede（1981）對一個跨國公司的116000名員工進(jìn)行了研究調(diào)查，而這個公司的經(jīng)營橫跨40多個國家。他研究的重心是設(shè)法找出各國文化的價值觀差異。從他的調(diào)查結(jié)果和相應(yīng)的思考中，Geert Hofstede確定了五個衡量指標(biāo)，用來比較不同國家間的文化。

13.5.1　權(quán)力差異

權(quán)力差異描述了不同文化在承認(rèn)人的身份地位與其在人群中享受權(quán)力多少的差異程度。員工在何種程度上才能接受和尊敬企業(yè)中等級和地位的差別呢？例如，根據(jù)Hofstede的研究表明英國的權(quán)力差異化很小，而新加坡這種權(quán)力的差別性很大。換句話說，英國人不可能像新加坡人那樣忍受在社會地位和權(quán)力上的差異。在上面提到的那個美國跨國公司的例子中，有趣的是標(biāo)語的象征意義與員工所理解的大相徑庭。企業(yè)希望權(quán)力的差異化比較小，也就是說，企業(yè)試圖以展示和分享共同價值觀來營造更多的團(tuán)體文化氛圍。員工寶貴的經(jīng)驗(yàn)說明這就是一種控制。

13.5.2　不確定因素的規(guī)避

不確定因素的規(guī)避使我們認(rèn)識到有些文化可能比其他文化有更多的內(nèi)在不確定性。例如，像瑞士和葡萄牙這些國家被認(rèn)為是高度規(guī)避不確定因素的國家。這說明瑞士和葡萄牙可能更加擔(dān)心會有可察覺的不確定性因素存在的情形。相反，英國這個國家不太規(guī)避不確定的因素，而且還更加積極地去接受不確定因素的挑戰(zhàn)。

13.5.3　個人主義和集體主義

獨(dú)立性比社會的凝聚力更受尊重嗎？這是文化比較方面的一個基本問題。Hofstede建議一些國家的文化應(yīng)該只尊重個人與集體中的一個方面。Hofstede的一個有趣的研究結(jié)果表明，大概所有富裕的國家偏向?qū)€人主義的尊重，而較貧窮的國家則更加注重集體主義和團(tuán)體意識。

13.5.4　男子氣概和女子特質(zhì)

這個方面討論的是性別歧視。在男子主義比較重的社會，社會中的性別歧視是很明顯的。男性作用的定義完全不同于女性。性別的不同關(guān)系到一系列特殊的性格特征。例如，女性注重愛心和公平，而男性更注重競爭和進(jìn)攻。

13.5.5　長期目標(biāo)和短期目標(biāo)

Hofstede認(rèn)為，文化可以根據(jù)短期和長期的定位目標(biāo)來分類。短期主義的社會看重結(jié)果的快速實(shí)現(xiàn)。對一項(xiàng)任務(wù)的理解與我們在第11章提到的集體活動過程的進(jìn)展這兩者之間存在一些相關(guān)性。短期主義更類似于工作任務(wù)定位，接著就是對結(jié)果的關(guān)注。長期主義更多反映的是過程指向法，注重社會因素。

13.6　文化的隱性批判作用

到目前為止，我們的討論一直都基于這么一個假設(shè)，即文化是作為一種可認(rèn)知的現(xiàn)象存在的，于是，企業(yè)中的員工都毫無疑問地接受。即使Meyerson和Martin（1987）提出的模糊觀點(diǎn)雖然有啟發(fā)作用，但只是試圖在一個更廣泛的可認(rèn)知的理論框架中對這種模糊性進(jìn)行定位。我們可以問自己這么一個問題：“文化真的能存在嗎？”我們可以進(jìn)一步地探索這個問題，我們可以想一下，文化是否只是一個隱喻手段用來定義、綜合或解釋我們以其他方式要努力表達(dá)的意思。

企業(yè)文化的概念是內(nèi)在統(tǒng)一的，且強(qiáng)調(diào)共性。因而，企業(yè)文化是建立在現(xiàn)有意義共享的深層含義之上，比如大多數(shù)宗教信仰就是如此。認(rèn)為生命最終沒有意義的觀念可能讓人難以接受，因而我們開始通過有意義的實(shí)踐活動尋找生命過程中的意義，目的是為了肯定生命的作用。這種實(shí)踐活動與別人分享的越多，則這種活動就越有價值，因此，也就越有意義。企業(yè)的決策行為要是能和高層管理者所支持的共同目標(biāo)相一致的話，那么所做的決策就會比那些似乎會破壞目標(biāo)的行為更能得到贊同和批準(zhǔn)。而且，在本章一開始的Rosen引文中還表明了這么一個觀點(diǎn)，就是個人很可能愿意相信那些懇求他們?yōu)榱斯餐鎭硭伎肌⒏兄托袆拥娜?。如果很多人都相信同一個觀點(diǎn)的話，那么，這個觀點(diǎn)就可能成為“事實(shí)”，至少會維持一段時間。但決策者面臨的挑戰(zhàn)是事實(shí)不需要如此的確定和絕對。在我們作決策時，部分事實(shí)可能會在決策結(jié)果顯現(xiàn)出來之前就會發(fā)生變化。實(shí)際上，決策本身很可能就構(gòu)成了事實(shí)。

實(shí)例13.3的描述說明了企業(yè)中的信念體系是多么不可信，還說明了如何經(jīng)常運(yùn)用“高壓手段”的策略來支持企業(yè)的“信念”。我們所說的“事實(shí)”的實(shí)現(xiàn)通常是要付出沉重代價的。

實(shí)例13.3　行為能表達(dá)思想和感情嗎？

一個學(xué)習(xí)MBA的學(xué)生在決策管理課堂上要求說出他所在的那個企業(yè)是如何實(shí)施評估計(jì)劃的，而且評估計(jì)劃對他的行為產(chǎn)生了什么影響。這個企業(yè)是當(dāng)?shù)匾粋€大型國有企業(yè)，這個學(xué)生是企業(yè)里的一個中層管理者。他描述了企業(yè)中的管理者是如何示范真實(shí)的令人滿意的行為來和下屬溝通的。高層管理者認(rèn)定這些行為在促進(jìn)和完成公司使命方面是必要的。所以上級領(lǐng)導(dǎo)就根據(jù)他示范真實(shí)行為的好壞程度來進(jìn)行評估。

這個學(xué)生向MBA的所有人透露他其實(shí)并不相信公司使命以及一系列相關(guān)的真實(shí)行為。然而，為了維持工作的穩(wěn)定性和獲得年終業(yè)績獎金，他不得不努力地按要求的行為來管理下屬。很確信他的工作表現(xiàn)是令人滿意的，而他的員工完全不知道他對公司使命的熱情不是真心的。用Goffman的話說就是，他把他的憤世嫉俗表現(xiàn)在了工作以外的事情上。

在這個討論中，學(xué)生A告訴我們他的上級管理者B也是以同樣的方法被評估的，比如B的上級C會以B與這些MBA學(xué)員以及他的同事相處的過程中行為表現(xiàn)的優(yōu)劣來給予評價。實(shí)際上，這種評估程序適用于管理層中的高層領(lǐng)導(dǎo)。

有人問學(xué)生A他是否認(rèn)為他的上級B是相信公司使命和那些行為的，B直率地給予了肯定回答。然后，這個學(xué)生A又被問到他為何這樣認(rèn)為。他回答道，在他與B打交道時，B總是義無反顧地推動公司使命的完成。

“哦”，老師說：“這就像你對你下屬所做的事，是嗎？”

很快問題又回到了A身上，當(dāng)然，他的回答是：

“……嗨！沒有人會相信的！”

小結(jié)

許多人的觀點(diǎn)側(cè)重企業(yè)文化的意義和重要性這個領(lǐng)域。一些管理學(xué)家不僅明確企業(yè)文化的意義，還十分清楚那些被運(yùn)用到實(shí)踐中來了解員工行為的方式。有些管理學(xué)家甚至堅(jiān)持主張對文化的理解可以更有效地控制企業(yè)的變化。而其他的管理學(xué)家把文化看做是一個有爭議的現(xiàn)象，它不能提供熟知或管理企業(yè)的簡單而適用的解決辦法。這一系列理論觀點(diǎn)也體現(xiàn)在Meyerson和Martin的綜合化/差異化/分歧化的理論框架中。不管企業(yè)的內(nèi)部文化觀點(diǎn)是什么，對決策都會有影響。最后，正如我們在其他地方提到過的，決策者也應(yīng)該有所行動。決策者和其他的參與者共享一個決策平臺，而這些參與者可能會或不會與決策者共享自己的價值觀或信念。這些價值觀和信念被大家接受的程度取決于相似的經(jīng)歷、習(xí)慣性的行為、傳統(tǒng)的習(xí)俗等因素，而人們經(jīng)常把這些因素稱之為“文化”。因此，我們必須考慮影響決策的企業(yè)文化。

決策日記

回顧一下練習(xí)13.1。聯(lián)系一個企業(yè)里的同事，而所選的這個企業(yè)是你在這個練習(xí)中描述到的。讓你的這個同事也參與這個活動，但不要向他提及你做的圖畫。一旦他完成了繪畫，拿你們的進(jìn)行對比和比較。在練習(xí)13.1的活動中，你要猜測別人會如何描述文化。根據(jù)你同事的繪畫，你的猜測會準(zhǔn)確到什么地步？

參考文獻(xiàn)

Deal，T.E.and Kennedy，A.A.（1982）Corporate Culture：The Rites and Rituals of Corporate Life.Harmondsworth：Penguin.

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Goffman，E.（1959）The Presentation of Self in Everyday Life.Harmondsworth：Penguin.

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Meyerson，D.E.“Acknowledging and Uncovering Ambiguities in Cultures”in Frosr et al.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.Londo：Sage.

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Peters，T.J.and Waterman，D.H.（1982）In Search of Excellence.London：Harper&Row.

Rosen，M.“Scholars，Travelers，Thieves：On Concept，Method，and Cunning in Organizational Ethnography”in Frost et al.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.London：Sage.

Schein，E.H.“What is Culture？”in Frost et al.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.London：Sage.

擴(kuò)展閱讀

你可以進(jìn)一步閱讀一下由塞奇出版社出版的《理論、文化和社會》這本雜志的最后幾頁，出版這本雜志是為了更多地激發(fā)有關(guān)這類話題在理論與實(shí)踐方面的討論與研究。

重點(diǎn)詞匯

統(tǒng)一觀點(diǎn)：認(rèn)為文化是統(tǒng)一的，而沖突是可以避免的。

差異觀點(diǎn)：注重多樣性，認(rèn)為個體和群體之間需求、信念和價值觀的差異導(dǎo)致了亞文化的產(chǎn)生，從而使人們認(rèn)識到了差異性的潛在沖突。

分歧觀點(diǎn)：質(zhì)疑清晰的理解行為模式和共同意圖，認(rèn)為所有的意圖都是短暫的、不穩(wěn)定的。將文化視為一個社會觀念，認(rèn)為它是一種明確的現(xiàn)象。