第五節(jié)　管理心理學(xué)的跨文化研究

一、跨文化研究的概念和意義

(一)跨文化研究的概念

心理學(xué)的跨文化研究(Crosscultural Study)是指對(duì)不同文化背景條件下的人們心理和行為進(jìn)行比較研究，分析其存在的差異及原因。管理心理學(xué)是研究各類(lèi)工作組織中人們的心理和行為規(guī)律的學(xué)科，其中的跨文化研究側(cè)重于研究不同文化背景中人們管理心理和工作行為的差異及其原因。管理心理學(xué)的跨文化研究有兩個(gè)基本來(lái)源:文化人類(lèi)學(xué)的研究和社會(huì)心理學(xué)的研究。前者指出了存在于不同文化中的人們心理特征和行為特征的明顯差異，后者通過(guò)對(duì)文化和環(huán)境的分析提出對(duì)這些差異的解釋。

跨文化研究包括的范圍很廣。它包括跨國(guó)家、跨民族、跨地區(qū)等的比較研究。從跨國(guó)、跨民族、跨地區(qū)的角度來(lái)看，可以研究?jī)蓢?guó)、兩個(gè)民族、兩個(gè)地區(qū)文化差異對(duì)人們心理和行為的影響，也可以就某一問(wèn)題進(jìn)行多國(guó)、多民族和不同地區(qū)的分析和比較。從研究的課題來(lái)看，跨文化研究幾乎包含本書(shū)中的全部課題，如個(gè)體心理、群體心理、領(lǐng)導(dǎo)心理和組織心理中的各種課題。這里應(yīng)當(dāng)指出，本節(jié)所介紹的研究成果，主要側(cè)重于不同國(guó)家的文化差異對(duì)人們心理和行為影響的研究。

(二)跨文化研究的意義

現(xiàn)今，世界經(jīng)濟(jì)正在向一體化、全球化的趨勢(shì)發(fā)展，國(guó)際貿(mào)易空前活躍。這首先是由于交通和通信技術(shù)的飛速發(fā)展。現(xiàn)在，噴氣式飛機(jī)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、國(guó)際電話(huà)等使各國(guó)人民之間的交流和對(duì)話(huà)比以前容易得多，各國(guó)的交互往來(lái)非常頻繁，界定產(chǎn)品的國(guó)籍也相當(dāng)困難。例如，本田公司雖是日本公司，卻在美國(guó)俄亥俄州建有汽車(chē)制造廠。福特汽車(chē)公司的總部在美國(guó)的底特律市，但卻在墨西哥生產(chǎn)汽車(chē)。此外，諸如可口可樂(lè)和IBM這類(lèi)純美國(guó)的公司，其大半收益卻來(lái)自國(guó)外。

經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)的主要表現(xiàn)之一是跨國(guó)公司的發(fā)展和區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織的出現(xiàn)。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，名列美國(guó)前500家的大企業(yè)絕大部分是跨國(guó)公司。區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織也不斷出現(xiàn)，如歐洲共同體、東南亞聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)等等。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，有大量國(guó)外資金進(jìn)入中國(guó)，建立了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的合資企業(yè)或外商獨(dú)資企業(yè)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)也在國(guó)外設(shè)立了各類(lèi)公司。因此，產(chǎn)品的國(guó)家界線(xiàn)已非常模糊。例如，一臺(tái)機(jī)器，可能在多倫多設(shè)計(jì)，由韓國(guó)提供零部件，在日本組裝，而在倫敦、紐約銷(xiāo)售。在一個(gè)跨國(guó)公司內(nèi)，可能有說(shuō)著幾種語(yǔ)言、文化背景各不相同的管理人員和職工在一起工作。

總之，隨著國(guó)際貿(mào)易的日益發(fā)展、跨國(guó)公司和區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織的擴(kuò)大，了解組織中人們之間的文化差異，激勵(lì)不同文化條件下的管理人員和職工，并把他們組成有凝聚力的工作群體，解決不同文化背景人們之間的矛盾和沖突，在不同國(guó)家建立適合于當(dāng)?shù)匚幕慕M織結(jié)構(gòu)，對(duì)不同文化背景的人采取不同的管理措施，等等，這一切都需要從管理心理學(xué)的角度開(kāi)展跨文化的研究。

如何開(kāi)展跨文化的研究?下面分別介紹兩種參照框架。其一是K－S框架，其二是霍夫斯塔德的框架。

二、K－S框架

克魯康與斯特洛德貝克提出了一個(gè)跨文化研究的參照框架，簡(jiǎn)稱(chēng)K－S框架。這一框架提出六種用以評(píng)定基本文化的維度，即人與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、人性觀念、活動(dòng)取向、責(zé)任定位、空間取向。

(一)人與環(huán)境的關(guān)系

對(duì)于人與環(huán)境關(guān)系的態(tài)度，體現(xiàn)出人們不同的價(jià)值取向。在這方面，有三種不同的價(jià)值觀念。

1.順從環(huán)境

認(rèn)為人在自然力量面前是無(wú)能為力的，人的生活是命中注定的，是受神靈支配的。

2.與環(huán)境和諧相處

認(rèn)為人的行為應(yīng)與物質(zhì)環(huán)境協(xié)調(diào)一致。例如，美洲印第安人要修一條道路，若前面有一片樹(shù)林，他們寧可繞道修路也不肯破壞樹(shù)林，表現(xiàn)出人與環(huán)境和諧相處的價(jià)值觀。

3.主宰環(huán)境

認(rèn)為人定勝天，人能征服環(huán)境，人是環(huán)境的主宰。仍以修路為例，一個(gè)美國(guó)白人工程師修路時(shí)，會(huì)砍伐樹(shù)林、削平山頭，從而改變地貌，修一條筆直的道路。

在某些情況下，由于價(jià)值觀的不同，會(huì)導(dǎo)致事業(yè)功敗垂成。一位美國(guó)建筑師受公司委托要在一個(gè)西非國(guó)家建一座魚(yú)類(lèi)加工廠。這位建筑師經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查，考慮到交通、市場(chǎng)、動(dòng)力資源、招工條件等選擇了一個(gè)理想的廠址，但遭到當(dāng)?shù)赝林用竦姆磳?duì)，因?yàn)檫@個(gè)地方被當(dāng)?shù)鼐用褚暈椤笆サ亍?。這是順從型價(jià)值觀與主宰價(jià)值觀沖突的典型案例。

與環(huán)境關(guān)系有關(guān)的價(jià)值取向?qū)芾砘顒?dòng)有很大的影響，這比較突出地表現(xiàn)在目標(biāo)設(shè)置與預(yù)算編制上。在順從型的文化中，管理當(dāng)局很少采取量化手段而較多采取定性手段，甚至在西方行之頗為有效的目標(biāo)管理在一些中東國(guó)家根本行不通。在和諧型價(jià)值觀占上風(fēng)的文化中，目標(biāo)的設(shè)置更多地受到適應(yīng)環(huán)境條件的限制，當(dāng)環(huán)境條件變化時(shí)經(jīng)常對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。而在主宰型文化占優(yōu)勢(shì)的條件下，管理人員會(huì)設(shè)置明確具體的目標(biāo)，并千方百計(jì)排除障礙去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

在編制預(yù)算方面，跨國(guó)公司中的法國(guó)子公司與美國(guó)子公司有不同的態(tài)度。法國(guó)人傾向于和諧型的價(jià)值觀，他們把預(yù)算制度僅僅看成是一種練習(xí)，并不太認(rèn)真，而把會(huì)計(jì)結(jié)算看成是真正的現(xiàn)實(shí)。美國(guó)人持有主宰型價(jià)值觀，他們把預(yù)算看成是真實(shí)的、有用的手段。

(二)時(shí)間取向

關(guān)于時(shí)間取向，也有三種不同的價(jià)值觀。

1.面向過(guò)去

當(dāng)人們面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，他們往往首先是回顧過(guò)去的傳統(tǒng)，首先考慮別人過(guò)去是如何處理這些問(wèn)題的。例如，意大利喜歡沿襲傳統(tǒng)，保留歷史上的風(fēng)俗習(xí)慣。

2.面向現(xiàn)在

如果人們主要考慮的是一項(xiàng)行動(dòng)的直接結(jié)果，則主導(dǎo)的價(jià)值觀是面向現(xiàn)在的。研究表明，美國(guó)人具有面向現(xiàn)在的時(shí)間取向。

3.面向未來(lái)

如果人們主要關(guān)心的是行動(dòng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果，則面向未來(lái)會(huì)成為他們主導(dǎo)的價(jià)值觀。研究表明，日本人持有面向未來(lái)的時(shí)間取向。

美國(guó)人自認(rèn)為具有面向未來(lái)的價(jià)值觀，因?yàn)槊绹?guó)人很重視制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。但事實(shí)情況并非如此。一項(xiàng)對(duì)日美兩國(guó)企業(yè)家行為的對(duì)比案例研究說(shuō)明了這種情況。一批美國(guó)企業(yè)家去巴西執(zhí)行商業(yè)使命，他們?cè)诎臀鞯膸鬃鞘羞M(jìn)行了閃電式的訪(fǎng)問(wèn)，兩周后回到美國(guó)，其中一位經(jīng)理感嘆地說(shuō):“此行純屬浪費(fèi)，沒(méi)有做成一筆生意?！币患胰毡竟疽才山?jīng)理人員去巴西，臨行前，公司總裁對(duì)這些經(jīng)理說(shuō):“你們先去看看，頭一年不要急于做生意，先了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)情，學(xué)習(xí)葡萄牙語(yǔ)，然后再開(kāi)展業(yè)務(wù)?！边@兩個(gè)案例的對(duì)比研究，證明美國(guó)人急功近利，注重短期效果，持有面向現(xiàn)在的價(jià)值觀;而日本人則注重長(zhǎng)期后果，具有面向未來(lái)的價(jià)值觀。

時(shí)間取向的不同也對(duì)管理活動(dòng)有明顯的影響。這主要表現(xiàn)在制定規(guī)劃、確定決策標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度方面。面向過(guò)去的文化更可能在制定規(guī)劃時(shí)重新創(chuàng)造出過(guò)去的行為。面向現(xiàn)在的管理人員在規(guī)劃中更關(guān)注短期利益，而面向未來(lái)的管理人員可能更多地考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同樣，在確定決策標(biāo)準(zhǔn)方面，面向過(guò)去的文化以過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，面向現(xiàn)在的文化僅以目前的影響為標(biāo)準(zhǔn)，面向未來(lái)的文化以長(zhǎng)期的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，面向過(guò)去的文化往往采取歷史上已確定的制度，面向現(xiàn)在的文化則遵循現(xiàn)有契約所規(guī)定的方式，但這種方式可以修改以適應(yīng)新的情況，而面向未來(lái)的文化則以取得的工作績(jī)效作為制定獎(jiǎng)勵(lì)制度的標(biāo)準(zhǔn)。

在時(shí)間取向上，關(guān)于“守時(shí)”的概念也有文化差異。一些國(guó)家很強(qiáng)調(diào)時(shí)間觀念，在約定會(huì)見(jiàn)時(shí)，早到或遲到5分鐘左右是允許的，超出這個(gè)時(shí)限，被認(rèn)為是不守時(shí)或失約。而在另一些國(guó)家，這個(gè)時(shí)限可能被延長(zhǎng)到45分鐘或1個(gè)小時(shí)。時(shí)間觀念上的文化差異也可能成為貿(mào)易談判的障礙。如果一方認(rèn)為應(yīng)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，少說(shuō)廢話(huà)，立刻談生意，而另一方認(rèn)為心急辦不成事情，應(yīng)從容不迫，慢慢來(lái)才是做生意的正確方式，在這種情況下，可能發(fā)生沖突，使談判出現(xiàn)困難或失敗。

(三)人性觀念

關(guān)于人性觀念，我們?cè)诘诙轮幸炎髁嗽敿?xì)的論述。從K－S框架來(lái)看，則把對(duì)人性的觀念分為性善論、性惡論和混合論。

如前所述，人性觀念對(duì)于管理活動(dòng)有很大的影響。從跨文化研究的角度來(lái)看，這主要表現(xiàn)在管理監(jiān)督、管理作風(fēng)和組織氣氛上的差異。如果從性惡論的觀點(diǎn)出發(fā)，必然對(duì)職工采取嚴(yán)厲的監(jiān)管措施，實(shí)行專(zhuān)斷、獨(dú)裁式的管理，并形成管理當(dāng)局與職工之間對(duì)立的組織氣氛，依靠交換式的合同和契約進(jìn)行工作。如果持有性善論的觀點(diǎn)，則會(huì)采取寬松的管理措施，實(shí)行民主的、參與式的管理，形成互助合作的組織氣氛，上下級(jí)之間建立起一種無(wú)拘無(wú)束的非正式關(guān)系。持有混合論的觀念則會(huì)采取適度的監(jiān)控方式、折中的管理作風(fēng)，形成介于上述兩種觀念之間的組織氣氛。一些研究表明，美國(guó)的管理方式是以混合型人性觀為基礎(chǔ)的。

應(yīng)當(dāng)指出，這里所說(shuō)的性善論或性惡論，是指麥格雷戈提出的X理論和Y理論，而不是指我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期有關(guān)人性善或惡的哲學(xué)爭(zhēng)論。

(四)活動(dòng)取向

活動(dòng)取向是指人們以什么樣的活動(dòng)作為中心。從活動(dòng)取向出發(fā)，也可以劃分為三種不同類(lèi)型的文化。

1.自為型

這種文化強(qiáng)調(diào)做(Doing)或行動(dòng)，注重是否達(dá)到目的。例如，美國(guó)人屬于自為型文化，他們期望通過(guò)努力工作得到獎(jiǎng)勵(lì)、加薪和晉升。

2.自在型

這種文化強(qiáng)調(diào)此時(shí)此刻的存在(Being)，崇尚純樸的自發(fā)性，行動(dòng)受感情支配。例如，墨西哥人緩慢的工作節(jié)奏和及時(shí)行樂(lè)的天性表明他們具有自在型的文化。

3.自控型

這種文化處在自為型和自在型兩個(gè)極端之間，把活動(dòng)的焦點(diǎn)放在控制上，強(qiáng)調(diào)行事受理性支配。例如，法國(guó)人的文化傾向于自控取向，他們行事強(qiáng)調(diào)以理性與合乎邏輯為依據(jù)。

活動(dòng)取向影響著人們對(duì)待工作和休息的態(tài)度和方式，影響著人們對(duì)工作的努力程度，也影響著人們?nèi)绾翁幚砉ぷ髋c生活的關(guān)系。在以自為型為主導(dǎo)的文化中，人們會(huì)視工作活動(dòng)為一切的中心，用務(wù)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)作為決策成敗的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)制度以工作績(jī)效、工作結(jié)果為依據(jù)。在以自在型為主的文化中，決策標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度會(huì)以感情為基礎(chǔ)，對(duì)工作績(jī)效和結(jié)果的關(guān)心會(huì)隨個(gè)人的自發(fā)性而變化。在以自控型為主的文化中，決策標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度會(huì)以理性與合乎邏輯為依據(jù)。對(duì)于工作結(jié)果會(huì)按照均衡的目標(biāo)來(lái)評(píng)定，即兼顧長(zhǎng)期與短期利益、數(shù)量和質(zhì)量等。

在對(duì)一家跨國(guó)公司的法國(guó)子公司和美國(guó)子公司所作的對(duì)比研究中發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)子公司對(duì)總部制定的預(yù)算測(cè)評(píng)系統(tǒng)的態(tài)度有明顯不同。傾向于自為型文化的美國(guó)經(jīng)理采取高度選擇性態(tài)度，他們看中的是可操作的簡(jiǎn)單指標(biāo)，關(guān)心這套系統(tǒng)如何為經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)。而傾向于自控型文化的法國(guó)經(jīng)理則把這套系統(tǒng)看成是復(fù)雜的練習(xí)。法國(guó)經(jīng)理很注意這套系統(tǒng)的各個(gè)部分及其計(jì)算的精確性，但并不用于生產(chǎn)部門(mén);而美國(guó)經(jīng)理只求出數(shù)據(jù)的近似值，但關(guān)心這些數(shù)值如何運(yùn)用于生產(chǎn)部門(mén)。至于自在型文化，沒(méi)有進(jìn)行對(duì)比研究，但可作出推論，在這種文化中可能不太重視定量指標(biāo)。

(五)責(zé)任定位

責(zé)任定位(Focus of Responsibility)也可譯為責(zé)任焦點(diǎn)，它是指人們對(duì)他人及對(duì)他人的福利應(yīng)負(fù)什么責(zé)任。根據(jù)責(zé)任定位可以劃分為個(gè)人取向、群體取向和等級(jí)取向的文化。

1.個(gè)人取向

這種取向認(rèn)為，人們只需要關(guān)心自己，這是個(gè)人主義的價(jià)值觀。美國(guó)就具有這種個(gè)人主義的價(jià)值觀。在美國(guó)一般都是由父母子女組成的兩代人家庭，這種家庭就是人們的責(zé)任界限，而且子女一旦成年，就要離開(kāi)家庭。

2.群體取向

在這種取向占主導(dǎo)地位的文化中，人們要對(duì)大家族的成員或群體負(fù)責(zé)。例如，意大利人就具有群體取向的價(jià)值觀。

3.等級(jí)取向

以這種文化為主的社會(huì)中，人們只對(duì)本等級(jí)的成員負(fù)責(zé)，而且各等級(jí)之間有嚴(yán)格的界限。例如，英國(guó)至今仍保留著王室和貴族階層，印度則存有種姓制度。

責(zé)任定位的不同也影響著管理活動(dòng)的差異。組織結(jié)構(gòu)、溝通模式、獎(jiǎng)酬制度等都會(huì)受到責(zé)任定位差別的影響。在以個(gè)人取向?yàn)橹鞯奈幕?，很重視組織結(jié)構(gòu)中個(gè)人的作用，注意的重點(diǎn)則是處于組織結(jié)構(gòu)頂端的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，無(wú)論組織采取什么樣的結(jié)構(gòu)，人們的關(guān)系并不那么嚴(yán)格，往往是不很正規(guī)的、比較靈活的。例如，一個(gè)人有兩個(gè)頂頭上司的矩陣式組織是完全可以接受的。在以群體取向?yàn)橹鞯奈幕?，注意的重點(diǎn)是群體之間的差別，組織結(jié)構(gòu)上也反映出這種取向。在以等級(jí)取向?yàn)橹鞯奈幕?，?qiáng)調(diào)組織間橫向和縱向兩方面的差別，而且等級(jí)結(jié)構(gòu)中的規(guī)則很?chē)?yán)格。一項(xiàng)研究表明，法國(guó)人具有等級(jí)取向的價(jià)值觀，他們很難設(shè)想能在令出多門(mén)的矩陣式組織中進(jìn)行工作。法國(guó)管理人員在發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題時(shí)，只會(huì)向自己的頂頭上司匯報(bào)，而對(duì)其他同事不漏一點(diǎn)風(fēng)聲。

在溝通模式方面，等級(jí)取向的溝通模式往往以權(quán)威為基礎(chǔ)，群體取向強(qiáng)調(diào)群體內(nèi)經(jīng)常的信息交流，而個(gè)人取向則根據(jù)需要采取多層次、多方位、開(kāi)放式的交流模式。

在獎(jiǎng)酬制度方面，個(gè)人取向以個(gè)人的工作績(jī)效為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)酬，群體取向則注重集體獎(jiǎng)酬制度，而等級(jí)取向則以等級(jí)地位作為獎(jiǎng)酬的標(biāo)準(zhǔn)。

一項(xiàng)研究指出，被人們普遍認(rèn)為具有群體取向的日本文化，在通過(guò)仔細(xì)考察后發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)文化的特點(diǎn)是群體取向與等級(jí)取向的結(jié)合，是等級(jí)地位感與平等主義教育的共存。一方面，是以工作績(jī)效，而不是以等級(jí)對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)酬;另一方面，是對(duì)上司的尊重和服從。日本企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人都是閱歷豐富、德高望重、年事已高的人。

(六)空間取向

空間取向是指人們對(duì)其周?chē)臻g的態(tài)度，人們?nèi)绾问褂米约褐車(chē)目臻g以及對(duì)這種空間“所有權(quán)”的認(rèn)識(shí)。據(jù)此可以從空間取向這一維度劃分成私有型、公有型和混合型。

1.私有型

這種空間取向認(rèn)為，誰(shuí)占有這一空間，這一空間便只為占有者的利益服務(wù)。如果這一空間受到別人的侵犯，會(huì)采取保護(hù)行動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，美國(guó)、加拿大人具有這種空間取向的價(jià)值觀。

2.公有型

這種空間取向認(rèn)為空間應(yīng)為人們共有，大家都可使用。一般認(rèn)為，日本人具有這樣的價(jià)值觀。

3.混合型

這是介于私有型與公有型之間的一種類(lèi)型。

在管理活動(dòng)中，辦公室的布局，人們之間的溝通和交往模式都會(huì)受到這種價(jià)值取向的影響。在私有型空間取向占主導(dǎo)地位的文化中，辦公室是封閉式的，人們喜歡自己的專(zhuān)用辦公室，即使是大型辦公室，也用隔板分開(kāi)。在公有型空間取向的文化中，辦公室是開(kāi)放式的，公用辦公室不用或較少用隔板?；旌闲蛣t居于兩者之間。在溝通和交往模式方面，私有型傾向于個(gè)別交談，即一對(duì)一的交談，并且不希望別人聽(tīng)到，而且兩人之間應(yīng)保持一定的距離。公有型則會(huì)采取開(kāi)放式，參與多種多樣的交往活動(dòng)，同時(shí)有幾個(gè)人參加談話(huà)，人們之間無(wú)距離的約束?；旌闲蛣t居于兩者之間，溝通交往有所選擇，距離適度，不遠(yuǎn)不近。

對(duì)加拿大聯(lián)邦政府一個(gè)部遷入新辦公樓的調(diào)查表明，新辦公樓采用開(kāi)放式辦公室，但為了照顧各處室人員的習(xí)慣，準(zhǔn)備了可移動(dòng)的隔板。結(jié)果首批遷入新樓的300人用了可供800人用的隔板。原因是每個(gè)人都堅(jiān)持用原來(lái)的舊隔板再加上新隔板，即兩層隔板，以此來(lái)滿(mǎn)足他們保護(hù)隱私權(quán)和所有權(quán)的需要。這表明，加拿大人具有私有型空間取向的價(jià)值觀。

從K－S框架的觀點(diǎn)來(lái)看，美國(guó)人的價(jià)值取向如表10－1所示。

表10－1　K－S框架的價(jià)值取向維度

續(xù)表

如何應(yīng)用K－S框架?這里應(yīng)當(dāng)著重指出，這一框架只是為人們分析和研究不同文化提供一種工具、一種手段，而不能簡(jiǎn)單地把某種文化生搬硬套到這一框架之中。此外，要特別注意下述幾種情況。

首先，K－S框架是用于分析國(guó)家文化和民族文化的，而不能把它套用到某一國(guó)家或某一民族的個(gè)別人身上。例如，美國(guó)具有主宰型的價(jià)值觀，而個(gè)別美國(guó)人可能具有順從型的價(jià)值觀。

其次，任何國(guó)家的文化都不是均勻一致的。一個(gè)國(guó)家的不同地區(qū)、不同民族還存在著各有區(qū)別的亞文化或分支文化。

第三，文化是動(dòng)態(tài)的，盡管每種文化的基本價(jià)值觀變化非常緩慢，但隨著時(shí)間的推移會(huì)逐漸發(fā)生變化。例如，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)人民的價(jià)值觀正在發(fā)生很大的變化。

三、霍夫斯塔德的框架

1984年，霍夫斯塔德對(duì)分布在世界各地的64個(gè)IBM公司的11.6萬(wàn)余名職工進(jìn)行了調(diào)查。這項(xiàng)研究與過(guò)去的研究有所不同。

以往的跨文化研究只包括數(shù)量很少的幾個(gè)國(guó)家，而且是分析不同國(guó)家的各種類(lèi)型的公司?；舴蛩顾碌难芯縿t集中于一個(gè)公司分布在不同國(guó)家的分公司，這樣可排除因公司類(lèi)型的不同而造成的政策和習(xí)慣上的差別。因此，他所發(fā)現(xiàn)的是國(guó)與國(guó)之間的差異，即國(guó)家文化的差異。

他發(fā)現(xiàn)了管理人員和職工在國(guó)家文化四個(gè)維度上的差異。這四個(gè)維度是:(1)權(quán)力距離;(2)個(gè)人主義對(duì)集體主義;(3)不確定性的回避;(4)生活數(shù)量對(duì)生活質(zhì)量。這里應(yīng)當(dāng)指出，霍氏提出的第四個(gè)維度在原著中是男性化對(duì)女性化，由于這一維度過(guò)分強(qiáng)調(diào)性別差異，因此我們根據(jù)圣疊戈州立大學(xué)羅賓斯(S.P.Robbins)的修訂，改為生活數(shù)量對(duì)生活質(zhì)量。下面分別介紹這四個(gè)維度。

(一)權(quán)力距離(Power Distance)

由于人與人之間在體力和智力上存在著個(gè)別差異，因此，他們擁有的財(cái)富和權(quán)力也不會(huì)相同。這就是說(shuō)，人與人之間不可能有絕對(duì)的平等和平均?；羰嫌脵?quán)力距離作為社會(huì)對(duì)組織內(nèi)權(quán)力分配不均接受程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。他根據(jù)上級(jí)決策方式、下級(jí)對(duì)上司有不同意見(jiàn)的恐懼心理以及下級(jí)希望上級(jí)采用的決策方式等指標(biāo)來(lái)確定權(quán)力距離，提出了“權(quán)力距離指數(shù)”的概念。

權(quán)力距離指數(shù)高的國(guó)家能接受組織內(nèi)權(quán)力距離的大幅差異，職工對(duì)掌權(quán)者表示出極其尊敬和服從。在這類(lèi)國(guó)家中，頭銜、地位和身份非常重要。與這些國(guó)家的公司進(jìn)行談判必須派出地位、頭銜相等的代表。此外，在這類(lèi)國(guó)家中實(shí)行職工參與管理的可能性較小。研究表明，菲律賓、委內(nèi)瑞拉、印度等國(guó)家屬于權(quán)力距離指數(shù)高的國(guó)家。相反，權(quán)力距離指數(shù)低的國(guó)家則盡可能減少這種差距。上級(jí)雖擁有權(quán)力，但職工對(duì)上級(jí)并不感到恐懼。丹麥、以色列和澳大利亞等屬權(quán)力距離指數(shù)低的國(guó)家。

(二)個(gè)人主義對(duì)集體主義(Individualismvs.Collectiuism)

這一維度與K－S框架中的責(zé)任定位有相似的涵義?；羰嫌脗€(gè)人生活的重要性和被公司培訓(xùn)的重要性作為衡量個(gè)人主義的指標(biāo)。這些指標(biāo)高表明個(gè)人主義超過(guò)集體主義，反之，這些指標(biāo)低則集體主義超過(guò)個(gè)人主義。霍氏也根據(jù)這些指標(biāo)提出了“個(gè)人主義指數(shù)”的概念，個(gè)人主義指數(shù)與權(quán)力距離指數(shù)有負(fù)相關(guān)。個(gè)人主義指數(shù)高則權(quán)力距離低，反之亦然。

在個(gè)人主義指數(shù)高的國(guó)家，社會(huì)機(jī)構(gòu)比較松散，人們只追求自己及其小家庭的利益。美國(guó)、英國(guó)、荷蘭等國(guó)家屬于個(gè)人主義指數(shù)高的國(guó)家。在個(gè)人主義指數(shù)低的國(guó)家，社會(huì)機(jī)構(gòu)嚴(yán)密，人們期望在集體中彼此照顧、互相保護(hù)，為此，也要求人們對(duì)集體應(yīng)該忠誠(chéng)。日本、哥倫比亞、巴基斯坦等國(guó)屬于個(gè)人主義指數(shù)低的國(guó)家。這一指數(shù)對(duì)區(qū)別不同國(guó)家公司的管理模式、個(gè)人生活、培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展策略等都有重要意義。

(三)不確定性的回避(Uncertainty Avoidance)

霍氏用法規(guī)導(dǎo)向、職工的穩(wěn)定性和壓力等指標(biāo)提出了“不確定性回避”指數(shù)。這一指數(shù)表明不同國(guó)家的人們對(duì)現(xiàn)實(shí)中的不確定性的反應(yīng)方式。世界上充滿(mǎn)了不確定性。一些國(guó)家的人對(duì)社會(huì)上的不確定性能比較泰然處之，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)并未感到有很大威脅，有較高的安全感，這屬于不確定性回避指數(shù)低的國(guó)家，如丹麥、新加坡等國(guó)家。在一些不確定性回避指數(shù)高的國(guó)家，人們面對(duì)不確定性會(huì)產(chǎn)生焦慮和緊張，感受到不確定性的威脅，有較高的不安全感。日本、葡萄牙、希臘等國(guó)屬于不確定性回避指數(shù)高的國(guó)家。在這些國(guó)家，人們要求組織提供安全保障并減少風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些國(guó)家的組織有嚴(yán)格明確的規(guī)章制度，較少容忍分歧的觀念和行為，職工的流動(dòng)率較低，企業(yè)普遍實(shí)行終身雇用制等等。

(四)生活數(shù)量對(duì)生活質(zhì)量(Quantity vs.Quality of Life)

某些國(guó)家的文化比較強(qiáng)調(diào)生活數(shù)量，重視維護(hù)人們獲得金錢(qián)和物質(zhì)的權(quán)利。另一些國(guó)家的文化則比較強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量，如人際關(guān)系和諧、關(guān)注他人的福利等。霍氏發(fā)現(xiàn)，日本、澳大利亞、美國(guó)在生活數(shù)量維度上得分很高，而挪威、瑞典、丹麥和芬蘭在生活質(zhì)量維度上得分很高。

霍氏通過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在所有國(guó)家中，美國(guó)文化中個(gè)人主義指數(shù)最高，權(quán)力距離指數(shù)低于平均水平，不確定性指數(shù)低于平均水平，生活數(shù)量維度上的得分遠(yuǎn)高于平均水平。

表10－2是一些國(guó)家在四個(gè)文化維度上的情況。

同樣，在運(yùn)用霍夫斯塔德的框架時(shí)也應(yīng)重視在前面論述K－S框架時(shí)所提出的幾個(gè)注意事項(xiàng)。

表10－2　霍夫斯塔德文化維度的例子

*生活數(shù)量分?jǐn)?shù)低等于生活質(zhì)量分?jǐn)?shù)高。

四、國(guó)家文化與組織文化在管理中的作用

國(guó)家文化與組織文化之間的關(guān)系問(wèn)題是一個(gè)復(fù)雜的理論問(wèn)題，各國(guó)學(xué)者持有各不相同的觀點(diǎn)。這里，僅從管理的角度論述跨國(guó)公司中國(guó)家文化與組織文化的作用問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是跨國(guó)公司在不同國(guó)家的分公司中組織文化和國(guó)家文化的影響力何者更強(qiáng)的問(wèn)題。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和貿(mào)易全球化的發(fā)展，組織面臨的問(wèn)題和機(jī)會(huì)是相似的，因此，它們采用的組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)方案也是類(lèi)似的，組織之間這種相似點(diǎn)會(huì)逐漸明顯，這種趨同化的趨勢(shì)將超過(guò)它們之間的差別?？鐕?guó)公司為這種趨同化的進(jìn)程作出了貢獻(xiàn)。來(lái)自跨國(guó)公司東道國(guó)的職工和來(lái)自其他國(guó)家的管理干部分享共同的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷共同的社會(huì)化過(guò)程，從而形成了共同的價(jià)值觀。這就是說(shuō)，組織文化的影響力要大大超過(guò)國(guó)家文化的影響力。持有這種觀點(diǎn)的人指出，海氏集團(tuán)公司制定的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)在香港、洛杉磯、倫敦、巴黎、新德里等各地都是適用的。麥當(dāng)勞餐館在世界各地的分店都使用統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理模式。這些案例都證明了組織文化強(qiáng)有力的作用。

但是，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，國(guó)家文化對(duì)跨國(guó)公司職工的影響力要比組織文化更強(qiáng)。持有這種觀點(diǎn)的人雖然并不完全否認(rèn)跨國(guó)組織趨同化的前景，但認(rèn)為這是遙遠(yuǎn)未來(lái)的事情，現(xiàn)在以及近幾十年內(nèi)，國(guó)家文化的影響力仍將大于組織文化的影響力。他們指出，IBM在慕尼黑工廠的職工，受德國(guó)文化影響較大，要了解職工的行為，除組織文化外，更應(yīng)考慮國(guó)家文化的重大影響。另一個(gè)案例是迪斯尼公司的主題公園。目前，迪斯尼公司在世界上建有四個(gè)主題公園，兩個(gè)在美國(guó)，一個(gè)在日本，另一個(gè)在巴黎。美國(guó)的迪斯尼主題公園經(jīng)營(yíng)狀況一直很好，但巴黎的迪斯尼主題公園經(jīng)營(yíng)狀況令人擔(dān)憂(yōu)。研究表明，基本原因在于美式的文化傳統(tǒng)與法國(guó)文化傳統(tǒng)的沖突。例如，法國(guó)人喜歡帶狗，而巴黎的迪斯尼樂(lè)園禁止帶狗進(jìn)入。法國(guó)人缺乏耐心，不愿排長(zhǎng)隊(duì)等待，而美國(guó)人在觀看一個(gè)游覽項(xiàng)目時(shí)可耐心等待30分鐘。在美國(guó)，50%的游客會(huì)在樂(lè)園內(nèi)吃快餐;而法國(guó)人的午餐是很正規(guī)的，不習(xí)慣隨便在外面吃快餐，等等。這一切都表明國(guó)家文化的重大影響。

上述兩種觀點(diǎn)雖各有其合理性，但都失之偏頗。實(shí)際上，在不同的跨國(guó)公司中，由于經(jīng)營(yíng)范圍、管理模式等各不相同，國(guó)家文化和組織文化在管理中的作用也會(huì)不同，應(yīng)采取應(yīng)變的觀點(diǎn)對(duì)具體情況作具體分析。一項(xiàng)研究指出，在跨國(guó)公司中有三種不同的管理策略。第一種是以管理方式為主的策略，即以跨國(guó)公司東道國(guó)的組織文化為主，或者以跨國(guó)公司所在國(guó)的國(guó)家文化為主。第二種是混合式的策略，即把本國(guó)與外國(guó)的管理方式兼收并蓄，融為一體。第三種是協(xié)作式策略，即吸收兩種文化中的獨(dú)特成分設(shè)計(jì)出超越這兩種文化的新管理方式。究竟采取何種策略，則視具體情況而定。

最后，應(yīng)當(dāng)指出，在論述跨文化的研究時(shí)，涉及我國(guó)企業(yè)文化的案例較少，因?yàn)樵谶@方面我們還缺乏系統(tǒng)的有科學(xué)依據(jù)的資料。因此，從跨文化的觀點(diǎn)研究我國(guó)的企業(yè)文化和組織文化是我國(guó)管理心理學(xué)及有關(guān)學(xué)科工作者的一項(xiàng)重要課題。^[2]

本章小結(jié)

組織是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。組織意為按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來(lái)的集體，是一個(gè)開(kāi)放的、復(fù)雜的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，一種配合關(guān)系。本章通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織理論、組織發(fā)展、組織變革、組織文化等概念的分析、介紹，使學(xué)生進(jìn)一步了解組織心理在管理中所占有的重要地位，組織心理問(wèn)題的研究是管理心理學(xué)中極為重要的課題。

重要概念

組織　組織結(jié)構(gòu)　組織發(fā)展　組織變革　組織文化　跨文化研究