第四章　決　策

學(xué)習(xí)目標(biāo)

1．理解決策的概念和特點。

2．了解決策和管理間的聯(lián)系。

3．熟悉決策的類型。

4．熟悉決策的過程和理解科學(xué)決策的基本要求。

5．掌握決策的定性方法中SWOT法、經(jīng)營單位組合法、集體決策法。

6．掌握決策的定量方法中確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和非確定型決策方法三種。

開篇案例

阿斯旺水壩的災(zāi)難

規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。從表面上，這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年收獲量減少1．8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，使血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！

【討論題】

1．埃及建造阿斯旺水壩決策的失誤，最可能發(fā)生在決策的哪個環(huán)節(jié)？

2．阿斯旺水壩的決策屬于哪種類型？

3．你認(rèn)為，為了避免阿斯旺水壩決策的失誤，決策者在決策過程中，一定要注意做到哪幾條？

第一節(jié)　決策的概念與特征

一、決策的概念

任何一個組織和管理者的大部分工作都是在做決策，管理的各項職能也都離不開決策，西蒙認(rèn)為管理就是決策。至于決策的概念，不同的學(xué)者有不同的看法。美國學(xué)者亨利·艾伯斯認(rèn)為：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，進行決策是在幾種行為方案中作出選擇。廣義地說，決策還包括在作出最后選擇之前必須進行的一切活動。”

這里，我們主要是從廣義上來理解決策的含義，即決策是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)既定的目標(biāo)，從擬訂實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

二、決策的特點

從上述決策的含義中可以看出，決策是在幾種方案中作出的選擇，雖然選擇的方法多種多樣，但也有共同的特征，具體可以概括為以下幾點：

1．目標(biāo)性

任何決策都是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)而進行的方案選擇，如果決策的目標(biāo)是模糊不清的，那就無法以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)評價方案，也就無從選擇方案，因此也就談不上決策。

2．可行性

一個合理的決策是以充分了解和掌握各種信息為前提的，即通過組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件的調(diào)查分析，根據(jù)實際需要與可能選擇切實可行的方案。缺乏必要的人力、物力和財力，理論上再完善的方案也只是空中樓閣。

3．選擇性

決策是從若干備選的方案中進行選擇，如果只有一個方案，就無法比較其優(yōu)劣。因此，決策要求必須提供可以相互替代的多種方案。

4．滿意性

所謂滿意決策是指在現(xiàn)實條件下，決策者的決策使得目標(biāo)的實現(xiàn)在總體上已達到預(yù)期的效果。決策過程是一個研究復(fù)雜的、多變的和多約束條件問題的過程，同時人們對客觀事物的認(rèn)識也是一個不斷深化的過程，對于任何目標(biāo)，都很難找出全部的可行方案。因此，決策者只能得到一個適宜和滿意的方案，不可能得到最優(yōu)的方案。

5．過程性

決策不是簡單地羅列方案和選擇方案，而是需要決策者做一系列大量的工作。決策者應(yīng)先進行調(diào)查、分析和預(yù)測，然后確定行動目標(biāo)，找出可行方案，再進行判斷、分析，選出最終方案。因此，決策是一個過程。

6．動態(tài)性

決策目標(biāo)的制定以過去的經(jīng)驗和組織當(dāng)前的狀況為基礎(chǔ)，決策的實施將使組織步入不斷發(fā)展變化的未來。在此過程中，任何可能對決策條件產(chǎn)生影響的因素的變化都要求在一定程度上修正決策，甚至重新決策以適應(yīng)變化了的決策條件。另外，決策活動的相互關(guān)聯(lián)性也要求決策者必須根據(jù)對其決策結(jié)果產(chǎn)生重大影響的其他人的決策，靈活調(diào)整自己的決策方案。

三、決策與管理的關(guān)系

（一）決策是管理的核心

美國學(xué)者孔茨認(rèn)為“擬訂決策，即從行為過程的各個抉擇方案中作出選擇”，是計劃工作的核心。決策是管理的基礎(chǔ)和起點，決策的優(yōu)劣將直接制約管理的好壞。管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能活動的中心工作就是進行各種各樣的決策。在實施組織職能時，機構(gòu)設(shè)置、人員配備、權(quán)責(zé)劃分等都是需要決策的重大問題；在指揮職能中，怎樣使人力、財力和物力按照預(yù)期的目標(biāo)有效地運轉(zhuǎn)起來，需要大量的決策。如建立什么模式的行政指揮體系、資源的調(diào)配、領(lǐng)導(dǎo)方式以及人員激勵等決策；在履行監(jiān)督和調(diào)節(jié)職能時，建立信息反饋系統(tǒng)、建立調(diào)節(jié)監(jiān)督制度、對監(jiān)督結(jié)果的處理等，都需要管理者作出科學(xué)合理的決策。在一定程度上可以說，管理職能活動是由一系列的決策構(gòu)成的?？梢?，管理決策不僅僅是計劃的核心，而且也是其他管理職能工作的中心任務(wù)。

（二）決策貫穿于管理始終

決策是管理的主要內(nèi)容，貫穿于管理的全過程。決策是管理的基礎(chǔ)，并非只是對目標(biāo)的確定。管理是一個過程，是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制的過程。而計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等每一步驟，都離不開決策。確定了目標(biāo)，只是管理的開始，為了達到目標(biāo)，必須擬訂一個計劃，將實現(xiàn)目標(biāo)的過程分為一個個階段和步驟，預(yù)先確定先做什么，如何做，由誰去做。計劃是對實現(xiàn)目標(biāo)的未來各種行為過程作出安排，為通向目標(biāo)架設(shè)橋梁。

（三）管理與決策相互制約

決策與管理，作為人類一種最基本的實踐活動，兩者關(guān)系密不可分，相互制約。

管理的成敗在很大程度上體現(xiàn)了決策是否有效。在當(dāng)代社會經(jīng)濟生活中，企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)的生存和發(fā)展并不完全取決于運營活動本身，而在更大程度上取決于決策的正確性。決策失敗的損失是慘重的，而且在短期內(nèi)是無法挽回的。

管理離不開決策，決策中有管理。人們逼近目標(biāo)，靠的是決策，而決策的有效實施，依靠的又是管理。決策水平不同，會導(dǎo)致不同的管理效果，管理的效能反映了決策的水平。在條件既定的情況下，有利的客觀條件可能因決策失誤而喪失殆盡，而不利的客觀條件卻因決策成功而獲得轉(zhuǎn)變。決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。

（四）正確決策源自管理理論與實踐的完美結(jié)合

正確的決策來源于豐富的管理實踐經(jīng)驗和管理理論的指導(dǎo)。管理實踐是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論反映并指導(dǎo)管理實踐的發(fā)展。管理的理論、方法來自實踐，一定時期的管理理論，既是適應(yīng)這一時期管理實踐的要求而產(chǎn)生的，又是對這一時期管理實踐的一定程度的客觀反映。然而，正如世間萬物都是有其內(nèi)在規(guī)律性的，但并非人人都能掌握它，并非參與管理的人都懂得管理理論，因為管理理論不是管理實踐的自發(fā)產(chǎn)物，它是管理活動和過程的自覺總結(jié)。因此，管理者只有在管理實踐中，善于思考、學(xué)習(xí)和總結(jié)，不斷積累知識，才能將實踐經(jīng)驗上升為理論，從而反過來又指導(dǎo)實踐。決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志，對于整個管理過程來說，決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。

第二節(jié)　決策的類型

可按不同的標(biāo)準(zhǔn)對決策進行分類：

一、按決策的層次劃分

按決策的層次劃分，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。

（1）戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。

（2）戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。

（3）業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。屬于業(yè)務(wù)決策范疇的主要有：工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進度）的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等。

二、按管理的職能劃分

決策可分為生產(chǎn)決策、營銷決策、財務(wù)決策、人事決策、研究與開發(fā)決策等。

（1）生產(chǎn)決策。生產(chǎn)決策貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，它包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)指揮與調(diào)度、生產(chǎn)控制，甚至還包括環(huán)境保護、能源節(jié)約等。

（2）營銷決策。營銷決策包括產(chǎn)品的定位、營銷計劃的制定，價格的制定、產(chǎn)品的包裝裝潢、廣告等。

（3）財務(wù)決策。財務(wù)決策主要包括資金的籌集和使用、目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本和利潤分配等。

（4）人事決策。人事決策主要包括管理人員和一般員工的招聘和挑選、工作任務(wù)的分配、培訓(xùn)、績效考核和報酬的確定等。

（5）研究與開發(fā)決策。

三、按決策的重復(fù)性劃分

從決策涉及問題的重復(fù)性來看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策。

組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。

程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。

四、按參與決策的人數(shù)劃分

按照參與決策的人數(shù)劃分，可分為個人決策與群體決策。

（1）個人決策。個人決策是指決策過程中，最終方案的選擇僅僅由一個人決定，即決策的主體是一個人，也稱作獨裁決策。在獨裁決策中，常常要運用直覺決策，即從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程。在獨裁決策中，管理者運用專業(yè)知識和過去已習(xí)得的與情境相關(guān)的經(jīng)驗，在信息非常有限的條件下迅速作出決策選擇。

（2）群體決策。決策是在一定歷史階段產(chǎn)生并發(fā)展起來的，體現(xiàn)著時代的特征。隨著環(huán)境的變化，決策也日益呈現(xiàn)出一些新的特點，其中最典型的就是群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

面對激烈的市場競爭，群體決策是現(xiàn)在主要采用的決策方法之一，后面我們將進一步闡述。

五、按決策的自然狀態(tài)劃分

按決策的自然狀態(tài)劃分，可分為確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定性決策。

（1）確定型決策。是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。

（2）風(fēng)險型決策。也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

（3）不確定性決策。是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定性決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

六、其他若干方式劃分

按照時間長短劃分，決策可分為長期決策和短期決策。

按照決策的目標(biāo)劃分，決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。單目標(biāo)決策是指對某事物決策時只有一個目標(biāo)；多目標(biāo)決策是指對某事物決策時有兩個或兩個以上的目標(biāo)。

按照決策方式劃分，決策可分為定性決策和定量決策。定性決策通常指決策目標(biāo)難以用數(shù)量來表示，主要靠決策者的判斷來決策。定量決策則是指決策目標(biāo)可以用數(shù)量來表示，并使用數(shù)量模型方法來做決策。

第三節(jié)　決策的程序

一、決策的基本程序

由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，管理者只能結(jié)合自己的能力選擇相適應(yīng)的問題進行決策，但一般都遵循一些基本程序。管理決策的過程可分為問題識別、確定目標(biāo)、擬訂備選方案、評估和優(yōu)選方案、貫徹實施、反饋及控制六個階段，這種劃分是相對的，既可簡化步驟，也可具體細(xì)分，有的分三大步驟，有的分八個階段，但其邏輯順序和科學(xué)要求基本是一致的。每個步驟都可能是向前一個或前幾個步驟反饋的循環(huán)過程。

（一）問題識別

任何決策都是從發(fā)現(xiàn)和提出問題開始的。大多時候，識別決策問題、明確決策的需要并不簡單，往往會有多種因素在起著重要的作用。作為管理者來說，需要在管理活動中對現(xiàn)實與理想狀況自覺地進行比較。管理者在識別某一決策需要的時候，可能是主動去識別，也可能是被動地去識別，重要的問題在于，管理者必須識別決策的需要，并且要以及時和正確的方式做出反應(yīng)。

所謂問題，是指應(yīng)該或可能達到的狀況同現(xiàn)實狀況之間的差距，也表現(xiàn)為需求、機會、挑戰(zhàn)、競爭、愿望等，是一個矛盾群，是客觀存在的矛盾在主觀世界中的反映。矛盾的復(fù)雜性決定著決策中問題的復(fù)雜程度。矛盾群是決策的問題源。但并非任何問題都要決策，面對紛繁復(fù)雜的問題，要經(jīng)過一系列思維活動，對問題進行歸納、篩選和提煉，善于抓住有價值的問題，把握其關(guān)鍵和實質(zhì)。如果主要的問題沒有抓住，或者抓得不準(zhǔn)，決策就很盲目了。

管理決策的問題識別包括兩個方面，一是要弄清問題的性質(zhì)、范圍、程度以及它的價值和影響。不能停留在表面現(xiàn)象和籠統(tǒng)的感覺上，要分析問題的各種表現(xiàn)、同未來需要的不適應(yīng)狀況。區(qū)分問題的不同類型，諸如全局性的或局部性的；戰(zhàn)略性的還是戰(zhàn)術(shù)性的；長遠(yuǎn)性的或暫時性的；已經(jīng)顯現(xiàn)的或潛在的；能夠解決的或暫時無條件解決的等。要搞清問題之間的相關(guān)性、層次性、歷時性，認(rèn)識其狀態(tài)趨勢和特點。沒有對問題本質(zhì)的、整體的認(rèn)識，沒有把握客觀事物的運動規(guī)律，就沒有決策的正確方向和前提。為能抓準(zhǔn)問題，必須深入進行調(diào)查研究，搞清事實，明確問題。二是要找出問題產(chǎn)生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對問題產(chǎn)生的原因作縱向和橫向分析。縱向分析是指從問題的表面開始進行分析，層層深入，究其根底。橫向分析是指將同一層次的原因及其相互關(guān)系搞清楚，從而找出主要原因。

（二）確定目標(biāo)

識別出管理決策問題后，需要確定目標(biāo)。所謂目標(biāo)，是指在一定條件下，根據(jù)需要和可能，在預(yù)測的基礎(chǔ)上的終極要求，或決策所要獲得的結(jié)果。有的企業(yè)需要解決扭虧為盈問題，有的企業(yè)需要解決微利問題，而有的企業(yè)需要解決因產(chǎn)品質(zhì)量下降帶來的困境等。需要解決的問題各種各樣，而這些需要解決的問題又都是非程序化的新問題；或者雖已程序化，但由于情況發(fā)生變化，需要重新識別問題。這些問題，都可以作為管理決策的目標(biāo)。因此，確定決策目標(biāo)是整個決策過程的出發(fā)點，是科學(xué)決策的重要一步。

作為企業(yè)的決策目標(biāo)，競爭條件下企業(yè)產(chǎn)品市場銷售期望利潤、期望收入、市場占有率及設(shè)備投資期望達到的產(chǎn)品生產(chǎn)增長量等。決策目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合先進性、合理性和可能性，即技術(shù)上的先進性、經(jīng)濟上的合理性和客觀條件的可能性相結(jié)合，并盡量做到定量化，避免由于模糊不清的目標(biāo)所造成的混亂。

具體來說，確定目標(biāo)時要考慮以下幾個問題：

（1）目標(biāo)要可以計量，并限定完成的時間及主要負(fù)責(zé)人。決策最終是為了達到最初確定的決策目標(biāo)，對于目標(biāo)成果的計量使決策工作的方向性更為明確，時間的有限性提高了工作效率。

（2）目標(biāo)要確定約束條件。約束條件主要有資源條件、質(zhì)量規(guī)格、時間要求及法律、制度、政策等限制性規(guī)定。如把產(chǎn)值、利潤增長一倍作為目標(biāo)，同時要規(guī)定在產(chǎn)品的品種、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、規(guī)格符合一定的前提條件下來完成。執(zhí)行的結(jié)果如不符合這些條件，那么即使產(chǎn)值、利潤的計劃已經(jīng)完成，也不算達到了目標(biāo)。

（3）建立目標(biāo)體系要有層次結(jié)構(gòu)。目標(biāo)是由總目標(biāo)、子目標(biāo)、二級子目標(biāo)等，從上到下組成的一個有層次的目標(biāo)體系，是一個動態(tài)的復(fù)雜系統(tǒng)。決策目標(biāo)、必須有總有分，目標(biāo)之間相互銜接，體現(xiàn)目標(biāo)體系的整體性。

（4）目標(biāo)的確定，要經(jīng)過專家與領(lǐng)導(dǎo)的集體論證。是否科學(xué)、合理和明確地確定目標(biāo)關(guān)系到整個決策工作的成敗，是決策順利完成的基本保證，因而在下結(jié)論之前，專家和領(lǐng)導(dǎo)的集體論證是非常必要的。

（三）擬訂備選方案

擬訂備選方案就是針對已確定的決策目標(biāo)，制定出多套可能的方案，以供選擇。這些方案都務(wù)必使現(xiàn)有的人力、物力和財力資源得到最合理、最充分的使用。同時，每一種方案又都要有一些重要的區(qū)別。例如，假設(shè)確定的決策目標(biāo)是要獲得一定的市場銷售收入和市場占有率，而在市場經(jīng)濟條件下，影響企業(yè)市場銷售的主要因素通常為市場需求、社會購買力、競爭企業(yè)營銷策略及其促銷手段和本企業(yè)的市場營銷策略及促銷手段等，在測算出產(chǎn)品市場需求量，分析出競爭企業(yè)可能采取的營銷策略和促銷手段后，企業(yè)即可擬訂出多套不同的經(jīng)營方案：例如，給定較高的產(chǎn)品銷售價格，同時輔以較高的廣告費用投入、較好的產(chǎn)品質(zhì)量和較多的銷售網(wǎng)點予以支持，以較少的產(chǎn)品數(shù)量就可獲得一定的銷售收入和市場占有率；或給定較低的產(chǎn)品銷售價格，薄利多銷，同時適當(dāng)降低廣告費用、產(chǎn)品質(zhì)量改進費用和銷售網(wǎng)點配置費用的投入，以較少的經(jīng)營費用獲得相應(yīng)的產(chǎn)品銷售收入和市場占有率等。不同的營銷策略和促銷手段運用，形成了不同的經(jīng)營方案，還可進一步擬訂出其他多種不同的方案。當(dāng)然，各種備選方案的成本、效益也將是不同的。

（四）評估和優(yōu)選方案

在方案選擇之前，先要對各種備選方案進行評估。選擇滿意方案是決策的關(guān)鍵一環(huán)，也是領(lǐng)導(dǎo)的至關(guān)重要的職能。在此用得上“一著不慎，滿盤皆輸”這個警句。做好方案優(yōu)選，需要滿足兩個條件：一是要有合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)；二是要有科學(xué)的選擇方法。要盡可能采用現(xiàn)代科學(xué)的評估方法和決策技術(shù)，如“頭腦風(fēng)暴法”、“德爾菲法”、“決策樹”、“盈虧平衡法”等技術(shù)，對預(yù)選方案進行綜合評價。這項工作主要由智囊機構(gòu)的高級研究人員、政策研究人員及外聘的專家小組來承擔(dān)。其主要內(nèi)容是，通過定性、定量、定時的分析，評估各預(yù)選方案的近期、中期、遠(yuǎn)期效能價值，分析方案的后果及其影響。在評估的基礎(chǔ)上，權(quán)衡各個方案的利弊得失，并將各方案按優(yōu)先順序排列，提出取舍意見，交決策機構(gòu)定奪。

（五）貫徹實施

方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步，在方案選定以后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。實施過程中通常要注意做好以下工作：

（1）制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實施。

（2）確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解。

（3）應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人。

（4）建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。

（六）反饋及控制

一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，環(huán)境可能發(fā)生變化，對問題或機會必須有初步估計，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應(yīng)變化了的環(huán)境。同時，連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期進行科學(xué)分析。

由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，建立新的分析程序。具體來說，職能部門應(yīng)對各層次、各崗位履行職責(zé)情況進行檢查和監(jiān)督，及時掌握執(zhí)行進度，檢查有無偏離目標(biāo)，及時將信息反饋給決策者。決策者則根據(jù)職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對與既定目標(biāo)發(fā)生部分偏離的，應(yīng)采取有效措施加以糾正，以確保既定目標(biāo)的順利實現(xiàn)；若客觀情況發(fā)生重大變化，原定目標(biāo)無法實現(xiàn)時，則要重新尋找問題或機會，確定新的目標(biāo)，重新擬訂可行的方案，并進行評估、選擇和實施。

任何一個科學(xué)的決策過程都是一個動態(tài)的過程，往往不可能一次就完成，而是需要在各個階段之間進行多次的往返循環(huán)，才能達到較為理想的決策效果。

二、決策過程的影響因素

（一）環(huán)境

環(huán)境從兩個方面對決策施加影響。

（1）環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。就企業(yè)而言，如果市場相對穩(wěn)定，則今天的決策基本上是昨天決策的翻版與延續(xù)；而如果市場急劇變化，則需要經(jīng)常對經(jīng)營方向和內(nèi)容進行調(diào)整。處在壟斷市場上的企業(yè)，通常將經(jīng)營重點放在內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、生產(chǎn)規(guī)模的擴大以及生產(chǎn)成本的降低上；而處在競爭市場上的企業(yè)，需要密切關(guān)注競爭對手的動向，不斷推出新產(chǎn)品，努力改善促銷宣傳，建立健全銷售網(wǎng)絡(luò)。

（2）對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。對于相同的環(huán)境，不同的組織可能作出不同的反應(yīng)。而這種調(diào)整組織與環(huán)境關(guān)系的模式一旦形成，就會趨于穩(wěn)固，限制著決策者對行動方案的選擇。

（二）過去決策

今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。歷史總要以這種或那種方式影響著未來。在大多數(shù)情況下，組織中的決策不是在一張白紙上進行的初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。

過去的決策是目前決策的起點；過去方案的實施，給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來了某種程度的變化，進而給“非零起點”的目前決策帶來了影響。

過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者作出的，決策者考慮到要對自己當(dāng)初的選擇負(fù)責(zé)，就不會愿意對組織活動作重大調(diào)整，而傾向于將大部分資源繼續(xù)投入到過去方案的實施中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現(xiàn)在的決策者與過去的決策沒有什么關(guān)系，重大改變就可能被接受。

（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度

人的理性是有限的。決策者對未來的預(yù)知不可能與實際發(fā)生的情況完全一樣，導(dǎo)致方案實施后未必能產(chǎn)生期望的結(jié)果。就是說，決策是有風(fēng)險的（在現(xiàn)實世界中，確定型決策是少之又少的）。

決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。喜好風(fēng)險的人通常會選取風(fēng)險程度較高但收益也較高的行動方案；而厭惡風(fēng)險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。

不同的倫理標(biāo)準(zhǔn)會對決策產(chǎn)生影響，可以從下面這個例子中看出^[1]。不同的國家可能有不同的倫理標(biāo)準(zhǔn)。如在巴西，一個人可能認(rèn)為，只要金額較小，賄賂海關(guān)官員在倫理上就是可接受的。因為他想的是：“海關(guān)工作人員需要這筆錢，我國政府是根據(jù)他們可以撈一點外快來規(guī)定他們工資的?！笨梢姡鋫惱順?biāo)準(zhǔn)是以對社會最佳為出發(fā)點的，因此無可厚非。而在美國，人們卻認(rèn)為這樣做不符合倫理，因為他們信奉的是：“只有每個人都變得誠實，制度才會更加有效?！边@種倫理標(biāo)準(zhǔn)也是以對社會最佳為出發(fā)點的，因此也是值得肯定的。在前一種倫理標(biāo)準(zhǔn)下，人會作出以較小的金額賄賂海關(guān)官員的決策，以加快貨物的通關(guān)速度；而在后一種倫理標(biāo)準(zhǔn)下，人會采取其他辦法來達到同樣的目的。

（五）組織文化

什么樣的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。

在決策過程中，任何方案的選擇都意味著對過去某種程度的否定，任何方案的實施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。決策者本人及其他組織成員對待變化的態(tài)度會影響到方案的選擇與實施。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕、抵御的心理與行為；相反，在具有開拓、創(chuàng)新精神的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能發(fā)生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。很明顯，歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施；而抵御變化的組織文化不利于那些對過去作重大改變的方案的通過，即使決策者費盡周折讓方案勉強通過，也要在正式實施前，設(shè)法創(chuàng)建一種有利于變化的組織文化，這無疑增加了方案的成本。

（六）時間

美國學(xué)者威廉·R．金和大衛(wèi)·I．克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。時間敏感型決策是指那些必須迅速作出的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。這類決策對速度的要求甚于一切。例如，一個走在馬路上的人突然看到一輛疾駛的汽車向他沖來時，最需要做的就是迅速跑開，至于跑向馬路的哪一邊，對此時的他來說不重要。

而知識敏感型決策是指那些對時間要求不高而對質(zhì)量要求較高的決策。在作這類決策時，決策者通常有寬裕的時間來充分利用各種信息。組織中的戰(zhàn)略決策大多屬于知識敏感型決策。

三、科學(xué)決策的基本要求

決策理論認(rèn)為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程?？茖W(xué)的決策需要滿足一些基本要求。

（1）決策要有明確的目的。決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒有問題則無須決策，沒有目標(biāo)就無從決策。在決策時，要解決的問題必須十分明確，要達到的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可予以評價。

（2）決策要有若干可行的備擇方案。一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地?！岸喾桨妇駬瘛笔强茖W(xué)決策的重要原則。

（3）決策要進行方案的分析比較。每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面，必須對每個備擇方案進行綜合的分析與評價，以比較各方案的優(yōu)劣。

（4）決策應(yīng)選擇滿意的方案。最優(yōu)方案既不經(jīng)濟又不可行，科學(xué)決策遵循的是滿意原則：在諸多方案中，在現(xiàn)實條件下，選擇能夠使主要目標(biāo)得以實現(xiàn)，其他次要目標(biāo)也能兼顧的合理方案。

（5）決策必須是一個分析判斷過程。決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。管理者要作出科學(xué)的決策，就必須進行科學(xué)的分析和判斷。

（6）管理者要把決策作為管理工作的核心。決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志之一，在管理活動中具有重要的地位與作用。

（7）除了要制定出方案的最終實施計劃外，還應(yīng)通過對潛在問題的分析和研究、尋找經(jīng)濟而可行的防患于未然的措施。有人把這種系統(tǒng)分析潛在問題的方法，稱為防范分析。決策者要事先考慮在管理決策執(zhí)行過程中，會不會產(chǎn)生某些不良后果。一旦問題發(fā)生可以采取某些應(yīng)變措施，使發(fā)生的問題對管理決策目標(biāo)實施的影響減到最低限度，并適當(dāng)加以補救；而且，關(guān)鍵的是潛在問題是隱藏在事物背后或反映深層的矛盾，往往不容易看出，還可能不在管理決策的直接目標(biāo)范圍之內(nèi)，因此極容易被人忽視。防范分析要求具有系統(tǒng)的觀點，要求對管理決策全過程心中有數(shù)，全盤考慮。這樣，才能保證管理決策的連續(xù)性和成功的可能性。

第四節(jié)　決策的方法

一、定性決策法

定性決策法又稱軟方法，是建立在心理學(xué)、社會學(xué)和行為科學(xué)等基礎(chǔ)上的“專家法”，是在決策過程中利用已知的、現(xiàn)有的資料，充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上進行決策的方法。側(cè)重于確定決策的方向，也被稱為決策軟技術(shù)，能夠充分發(fā)揮人們的潛在能力和創(chuàng)造力。主要有集體決策法、企業(yè)活動方向的決策方法等。

（一）有關(guān)活動方向的決策方法

1．經(jīng)營單位組合法

是美國波士頓咨詢公司制定并推廣的一種有效的經(jīng)營活動方向分析方法。該方法的主要工具是由相對于最大競爭者的市場份額和市場年增長率兩個坐標(biāo)組成四個方格的矩陣，每個方格代表不同類型的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（見圖4－1）。

圖4－1　經(jīng)營單位組合法

（1）問號領(lǐng)域，位于高的市場增長率和低的市場份額，說明公司力圖進入一個已有領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場，這一領(lǐng)域需要大量的資金來開發(fā)，以提高它們的市場占有率，成為公司的“明星”，但該領(lǐng)域有較大的風(fēng)險性，需要慎重選擇。在這一組合，組織可運用增加營銷投資或收購競爭企業(yè)的戰(zhàn)略，提高市場占有率，使產(chǎn)品向“明星”方向發(fā)展。

（2）明星領(lǐng)域，這一領(lǐng)域的市場份額和市場增長率都很高，具有一定的競爭優(yōu)勢，但維持競爭力需要很多投入，組織需要運用投資、改進產(chǎn)品、提高生產(chǎn)效率等戰(zhàn)略，維持組織的高市場占有率。而當(dāng)市場增長率減慢以后，它就會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛，源源不斷地為組織創(chuàng)造財富。

（3）現(xiàn)金牛領(lǐng)域，這一領(lǐng)域處于低的市場增長率和高的市場份額區(qū)域，是低市場成長率與高市場占有率的組合，組織能生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，因此具有很強的競爭地位。公司從這里獲得利潤來支持明星類、問題類領(lǐng)域及新項目的研究與開發(fā)。決策應(yīng)集中在維持市場的優(yōu)勢地位，延緩進入成熟期的時間。

（4）瘦狗領(lǐng)域，這是處于低市場增長率和低市場份額區(qū)域的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在競爭中處于劣勢，沒有太大的發(fā)展前途，公司需要考慮其生存的必要性，適當(dāng)?shù)氖湛s或淘汰。

2．SWOT分析法

SWOT分析法是制定企業(yè)戰(zhàn)略決策、競爭情報分析中常用的方法之一。這種研究方法，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出來的，其研究基礎(chǔ)是波特提出的波特模型。

（1）定義。所謂SWOT分析，也稱為態(tài)勢分析、知己知彼戰(zhàn)略。就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素（Strengths）、弱點因素（Weaknesses）、機會因素（Opportunities）和威脅因素（Threats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論或?qū)Σ摺?/p>

（2）SWOT分析的主要步驟。

1）分析環(huán)境因素。運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社會的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場的、競爭的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經(jīng)營的、財務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。

2）構(gòu)造SWOT矩陣。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

3）制定行動計劃。在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

（3）SWOT的引用和評價。SWOT分析法，不僅適用于企業(yè)的各種日常經(jīng)營、管理與決策，同樣，也適用于生活中我們對所發(fā)生的事情，通過SOWT分析，使我們作出正確的反應(yīng)和決策。

分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

（二）群體決策法

見本章第五節(jié)。

二、定量決策法

定量決策法又稱硬方法，是指建立在數(shù)學(xué)模型的基礎(chǔ)上，運用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)和電子計算機技術(shù)來對決策對象進行計算和量化研究以解決決策問題的方法。主要有：確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和非確定型決策方法。

（一）確定型決策方法

決策條件已經(jīng)明確，一個方案只有一個結(jié)果的決策屬于確定型決策。確定型決策常用的方法有：盈虧平衡分析法和線性規(guī)劃法等。

1．盈虧平衡分析法

（1）盈虧分析的概念。盈虧分析是在一定市場環(huán)境和經(jīng)營管理水平下，研究企業(yè)成本與效益平衡關(guān)系的方法。它是企業(yè)經(jīng)營決策常用的一種有效方法。它的基本方法是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系，分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，并從中選擇出最佳的方案。

在一般情況下，生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品都包括三種成本，即固定成本、變動成本和總成本。固定成本即生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的廠房租金、機器設(shè)備折舊費和管理費等；變動成本即原材料成本和直接參加生產(chǎn)的工人的工資等；總成本即固定成本和變動成本的總和。

用盈虧分析法可以找出收入與成本的平衡點。所謂收入即產(chǎn)品銷售價格的總和。而利潤則是總收入除去總成本的部分。如果收入與總成本平等，則達到了盈虧平衡。必須注意到，由于固定成本的自然存在，因此，總成本始終都是大于固定成本的，如果一個公司要達到盈虧平衡，它的產(chǎn)品銷售量就一定要達到盈虧平衡點（如圖4－2中的X0），如其銷售量高于盈虧平衡點越多（圖4－2中的X1），其利潤就越大；如其銷售量低于盈虧平衡點越多，其虧損就越大，如圖4－2所示。

（2）盈虧平衡分析法評價。在制定計劃中，盈虧平衡分析法被廣泛采用。但是，這種方法也有其缺點：它只注意到盈虧平衡點的分析，而沒有考慮到時間代價的問題。也就是說，用于支付固定成本和變動成本的資金是可以用來進行投資的。如果一個組織只注意達到盈虧平衡點，就有可能失去在其他方面取得更大的利潤的機會。因此，在很多的情況下，采用盈虧平衡分析法時應(yīng)同時采用一些更復(fù)雜的方法，如資金回收率分析法、現(xiàn)值折算分析法等。這些方法有助于管理者考慮是否有必要繼續(xù)原來的生產(chǎn)，或者向其他更為有利的方面投資。

圖4－2　盈虧平衡分析圖解法

2．線性規(guī)劃法

在計劃工作中經(jīng)常會遇到這樣的問題，如何將有限的人力、物力和資金等合理地投入使用，產(chǎn)出社會所需要的更多使用價值，為本企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟效益。線性規(guī)劃就是研究對本身擁有的資源如何進行全面的安排，進行統(tǒng)一的調(diào)配、協(xié)作，以達到最佳的設(shè)計方案。線性規(guī)劃運用一組線性數(shù)學(xué)方法來表示，就是要在一定的條件下，尋求某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值。當(dāng)限制的條件表示為線性等式或不等式，目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時，就稱為線性規(guī)劃問題。

【例1】一個電子廠下屬的生產(chǎn)車間和調(diào)制車間都生產(chǎn)兩種產(chǎn)品T和R，已經(jīng)知道每種產(chǎn)品都有一定的利潤和市場。因此，如何才能在一定的時間條件內(nèi)提高兩個車間的效率，使兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)能最大限度地協(xié)調(diào)起來，獲得最大的利潤呢？有關(guān)條件如表4－1所示。這個問題的線性規(guī)劃模型如圖4－3所示。

表4－1　T產(chǎn)品和R產(chǎn)品的生產(chǎn)條件

圖4－3　線性規(guī)劃法圖

最大利潤＝30XT＋20XR；

限制條件：10XT＋6XR≤150

　　　　　4XT＋4XR≤80；XT，XR≥0

式中：XT表示T產(chǎn)品的生產(chǎn)量；XR表示R產(chǎn)品的生產(chǎn)量。

在各種條件的限制下，我們?nèi)绾稳〉米畲蟮睦麧櫮兀吭谶@個例子中最大的限制條件是時間，即每個生產(chǎn)部門生產(chǎn)每件產(chǎn)品的時間以及總時間。根據(jù)上面的限制條件，得

10XT＋6XR≤150

4XT＋4XR≤80

要解出兩種產(chǎn)品的各種相互關(guān)系，我們假設(shè)一種產(chǎn)品R達到最大值時，另一種產(chǎn)品T則為0。因此，生產(chǎn)部門的產(chǎn)品XT＝0時，就得出

0XT＋6XR≤150

XR≤150/6＝25

如果生產(chǎn)部門的產(chǎn)品XR＝0時，那么，

10XT＋0XR≤150

XT≤150/10＝15

同樣，在檢測部門，如果XT＝0時，就得出

4XR＋0XT≤80

XR≤80/4＝20

如果XR＝0時，那么，

4XT＋0XR≤80

XT≤80/4＝20

上述解法就是線性圖解法。

圖4－3中：A表示生產(chǎn)部門的XT＝0；B表示檢測部門的XR＝0；C表示檢測部門的XT＝0；D表示生產(chǎn)部門的XR＝0；BECD區(qū)表示兩個部門可行性幅度區(qū)域。

根據(jù)方程作兩條直線，兩條直線交點E即為工廠的利潤最大時的最優(yōu)產(chǎn)量。生產(chǎn)T產(chǎn)品的最大限度為B（15件），生產(chǎn)R產(chǎn)品的最大限度為C（20件）；E為最佳點（XTE＝7；XRE＝13）。因此，就可以計算出E點的值為

10×7＋6×13＝148（h）（生產(chǎn)部門所花時間）

4×7＋4×13＝80（h）（檢測部門所需時間）

求得的利潤為

30×7＋20×13＝470（元）

因此，470元是兩個車間、兩種產(chǎn)品在所有條件的限制下，每天可能獲得的最高利潤額。

需要注意的是，只有在面臨兩個線性問題時，才能用線性圖解法。上面舉的例子極為簡單，如果碰到兩個以上的線性問題時，就要采用數(shù)學(xué)方法了。在實際生產(chǎn)中問題可能極為復(fù)雜，也許要許多數(shù)學(xué)等式才能解決，如果沒有高效的計算機，要解決復(fù)雜的數(shù)學(xué)問題是有困難的。

用以解決線性規(guī)劃問題，特別是復(fù)雜的線性規(guī)劃問題的一種方法是單純形法。從前面的圖解中可以看到，圖中的E點是兩個限制等式問題解決的最佳點，這個交點又叫頂點。單純形法就是確定在可能范圍內(nèi)所有頂點的位置，然后再通過鑒定，選出最優(yōu)的解決方案。

線性規(guī)劃法是用于制定計劃和決策過程中的極為有用的方法。它既可以用來規(guī)劃生產(chǎn)、選擇最佳的投資方案，又可以用來部署各地的銷售人員，還可以規(guī)劃出用最小代價來最好地完成某一項任務(wù)。

（二）風(fēng)險型決策方法

風(fēng)險型決策是指決策者能預(yù)知各種自然狀況出現(xiàn)的概率，并在此基礎(chǔ)上進行計算、比較和分析，依據(jù)判別的標(biāo)準(zhǔn)，選取其中一個合理的方案，驗證后作為決策的依據(jù)。其特點是：根據(jù)概率計算期望值，但無論采用哪個方案，都存在著一定的風(fēng)險。風(fēng)險型決策主要采用決策樹法。

決策樹法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問題繪制成一個樹形圖，按照從樹梢到樹根的順序，逐步計算各節(jié)點的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則進行決策的方法。

決策樹由決策點、方案分枝、自然狀態(tài)點、概率分枝和結(jié)果節(jié)點組成。決策點是進行方案選擇的點，在圖4－4中用□表示；方案分枝是從決策點引出的若干直線，每條線代表一個方案；自然狀態(tài)點是方案實施時可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，在圖中用○表示；概率分枝是從自然狀態(tài)點引出的若干條直線，每條直線表示一種可能性。結(jié)果節(jié)點是表示不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結(jié)果。

【例2】某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個方案：一是引進一條生產(chǎn)線，需投資500萬元，建成后如果銷路好，每年可獲利150萬元，如果銷路差，每年要虧損30萬元；二是對原有設(shè)備進行技術(shù)改造，需投資300萬元，如果銷路好，每年可獲利60萬元，如果銷路差，每年可獲利30萬元。兩方案的使用期限均為10年，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0．6，銷路差的概率為0．4，應(yīng)如何進行決策？

先繪制決策圖，如圖4－4所示。

圖4－4　兩種方案的決策樹

然后計算期望收益值：

方案A：（150×0．6－30×0．4）×10－500＝280（萬元）

方案B：（60×0．6＋30×0．4）×10－300＝180（萬元）

最后根據(jù)期望值選擇方案：

比較A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以決策者應(yīng)選擇A方案，即引進一條生產(chǎn)線。

（三）非確定型決策方法

在比較和活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則需要采用非確定型決策方法。常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等。

1．小中取大法

采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)。決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后進行比較，從這些最小的收益值中再挑選出一個收益最大或損失最小的收益值作為決策的最優(yōu)方案。

【例3】某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：新建生產(chǎn)線、改進生產(chǎn)線和與其他單位合作。根據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表4－2。問企業(yè)選擇哪種方案？

從表中收益數(shù)據(jù)可知，A方案的最小收益為－80，B方案的最小收益為－30，C方案的最小收益為10。經(jīng)過比較，C方案的最小收益最大，因此選擇C方案。

表4－2　各方案在不同情況下的收益表　單位：萬元

2．大中取小法

采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)。決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后進行比較，從這些最大的收益值中再挑選出一個收益最大的收益值作為決策的最優(yōu)方案。

仍以上例，A方案的最大收益為300萬元，B方案的最大收益為220萬元，C方案的最大收益為120萬元。經(jīng)過比較，A方案的最大收益最大，因此選擇A方案。

3．最小最大后悔值法

管理者在選擇了某種方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他會為自己的選擇而后悔。這種方法就是使后悔值最小的方法，決策時，首先計算各方案在自然狀態(tài)下的后悔值（后悔值是指在自然狀態(tài)下，最大收益值與各方案收益值的差額），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為最優(yōu)的決策方案。

仍以上例，各個方案的后悔值計算結(jié)果見表4－3。

表4－3　各方案在自然狀態(tài)下的后悔值　單位：萬元

從表中計算結(jié)果可以看出，A方案的最大后悔值為90萬元，B方案的最大后悔值為80萬元，C方案的最大后悔值為180萬元。經(jīng)過比較，B方案的最大后悔值最小，因此選擇B方案。

第五節(jié)　群體決策及其特點

決策是在一定歷史階段產(chǎn)生并發(fā)展起來的，體現(xiàn)著時代的特征。隨著環(huán)境的變化，決策也日益呈現(xiàn)出一些新的特點，其中最典型的就是群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展。

一、群體決策的興起

群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

對于那些復(fù)雜的決策問題，往往涉及目標(biāo)的多重性、時間的動態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，這是單純個人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能駕馭的。為此，群體決策因其特有的優(yōu)勢得到了越來越多的決策者的認(rèn)同并日益受到重視。

首先，決策者面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，許多問題的復(fù)雜性不斷提高。相應(yīng)地，要求綜合許多領(lǐng)域的專門知識才能解決問題，這些跨領(lǐng)域的知識往往超出了個人所能掌握的限度。

其次，決策者個人的價值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，這些因素會對要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產(chǎn)生影響。例如，如果決策者注重經(jīng)濟價值，他們就會傾向于對包括市場營銷、生產(chǎn)和利潤問題在內(nèi)的實質(zhì)情況進行決策；如果他們格外關(guān)注自然環(huán)境，就會用生態(tài)平衡的觀點來考慮問題。另一方面，決策者個人不可能擅長解決所有類型的問題，進行任何類型的決策。

最后，決策相互關(guān)聯(lián)的特性客觀上也要求不同領(lǐng)域的人積極參與，積極提供相關(guān)信息，從不同角度認(rèn)識問題并進行決策。

二、群體決策的利弊分析

在多數(shù)組織中，許多決策都是通過委員會、團隊、任務(wù)小組或其他群體的形式完成的，決策者經(jīng)常必須在群體會議上為那些具有新穎和高度不確定性的非程序化決策尋求和協(xié)調(diào)解決方法。結(jié)果，許多決策者在委員會和其他群體會議上花費了大量的時間和精力，有的決策者甚至花費高達80%以上的時間。因此，分析群體決策的利弊以及其影響因素，具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）群體決策的好處

盡管人們并不一致認(rèn)為群體決策是最佳的決策方式，但群體決策之所以廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個明顯的優(yōu)點：

（1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。

（2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。

（3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

（4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。

（5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。

（二）群體決策可能存在的問題

群體決策雖然具有上述明顯的優(yōu)點，但也有一些特殊的問題，如果不加以妥善處理，就會影響決策的質(zhì)量。群體決策容易出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在三個方面：

1．速度、效率可能低下

群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬訂出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率。

2．有可能為個人或子群體所左右

群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個人見解。但在實際決策中，這種狀態(tài)并不容易達到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。

3．很可能更關(guān)心個人目標(biāo)

在實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題。例如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個人目標(biāo)的情況。

三、進行有效的群體決策

群體決策是群體成員相互作用的產(chǎn)物，每個人的選擇可能會存在差異，甚至截然相反，有時還往往與個人或某一集團的利益密切相關(guān)，因而群體的選擇受到群體成員行為的影響，特別是任務(wù)與情緒交織在一起。因此人們設(shè)計出德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等方法，試圖消除可能的緊張、變化無常、對抗等消極力量。同時，群體結(jié)構(gòu)的模式、規(guī)范和作用對群體決策也有深遠(yuǎn)的影響，而友誼、權(quán)利、地位更在群體成員相互作用中起著微妙的作用。事實上，群體的內(nèi)聚力、團隊精神、擇優(yōu)規(guī)則和時間的緊迫性等都會對決策質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。

（一）有效的群體決策應(yīng)具備的主要特征

根據(jù)群體決策實踐中積累的經(jīng)驗，有效的群體決策應(yīng)至少包括以下幾個特征：

（1）決策的有效性，即能夠迅速地做出決策。這與決策者所期望的急迫程度、正確程度以及創(chuàng)新程度有關(guān)，并由群體決策成員的知識、能力、參與的程度以及發(fā)揮影響的程度所決定的。

（2）決策的開放性，即決策群體不受個人特定的見解（有時可能是偏見）所支配。這是由決策群體成員的價值觀的差異和思想的開放程度所決定的。

（3）決策的合理性，即采用合理的決策程序，做出合理的選擇。這是由決策步驟的合理性和科學(xué)性所決定的。

（二）對群體決策產(chǎn)生消極影響的因素

群體決策的優(yōu)勢來源之一就是公開討論，但一些行為因素卻妨礙這種優(yōu)勢的產(chǎn)生，主要表現(xiàn)在：

（1）求同的壓力。即所謂的“隨大溜效應(yīng)”。經(jīng)過一定時間的討論之后，意見一致的傾向在成員間可能突然加強。

（2）群體中主要氣質(zhì)類型的影響。

（3）地位歧視。結(jié)果導(dǎo)致地位較低的參與者受到地位較高的參與者的排擠而隨波逐流，盡管他們深信他們的觀點才是最正確的。

（4）被認(rèn)為是某個問題領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c者企圖影響他人的努力等。

（5）宗派與集團。群體中往往分化成三人一幫、兩人一伙，相互間缺乏共同利益，對問題的看法也不一致，一旦出現(xiàn)分裂，就很難重歸于好，影響決策質(zhì)量。

（三）群體決策所應(yīng)遵循的原則

總的來看，群體決策是利大于弊的。只要我們采取適當(dāng)?shù)拇胧?，就可以充分發(fā)揮群體決策的優(yōu)勢，避免其不足之處，搞好群體決策，應(yīng)注意好以下幾方面的問題：

（1）把群體決策與個人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來。群體決策與個人負(fù)責(zé)是不矛盾的。群體決策是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個人負(fù)責(zé)則是為了強化對決策的負(fù)責(zé)，所以，應(yīng)把群體決策與個人負(fù)責(zé)統(tǒng)一起來，具體來說：重大問題必須經(jīng)決策集體討論，但方案的最終選擇權(quán)歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對決策的后果負(fù)責(zé)。只有這樣，才能防止集體決策中容易出現(xiàn)的爭論不休，議而不決，決策后果無人負(fù)責(zé)的不良現(xiàn)象。

（2）根據(jù)問題的性質(zhì)和決策條件確定決策的范圍和方式。一般來說，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能越大，那么，統(tǒng)一認(rèn)識，作出一致同意決定所需要的時間就越長。決策過程的成本就可能越高。所以在實行集體決策之前，首先要分析問題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論，參加決策討論的人都必須是直接有關(guān)人員，可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。其次要分析決策的時間約束條件。如果時間允許，可以進行較長時間的討論和爭論，參與集體決策的人員范圍就可適當(dāng)大一些；即使如此，也要明確時間界限，防止無休止?fàn)幷摚蝗绻麜r間緊迫，就應(yīng)縮小范圍盡快統(tǒng)一認(rèn)識，早做決策。

（3）做好組織和引導(dǎo)工作。做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中的意見分歧統(tǒng)一起來，認(rèn)識一致的重要途徑，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作。特別是產(chǎn)生嚴(yán)重的意見分歧時，更要積極采取措施使矛盾緩和下來，如暫時休會，讓矛盾雙方冷靜下來，同時做好雙方的思想工作。幫助他們認(rèn)識問題的本質(zhì)，以及各種不同意見中所存在的共同點，使各方能夠求同存異，消除分歧。以及各種不同意見中所存在的共同點，使各方能夠求同存異，消除分歧。

（4）做好對各種意見的分析、采納工作。在群體決策中，等到意見完全統(tǒng)一再做決斷常常是不可能的。決策的負(fù)責(zé)人應(yīng)能夠從眾多的意見中分辨出正確的、優(yōu)秀的意見，采納最優(yōu)的意見，同時，還要注意采納不正確、不可行意見中所包含的合理的、有價值的內(nèi)容，這樣，既有助于堅持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見，以科學(xué)、公正的態(tài)度對待各種意見，不帶偏見，不搞先入為主，只有這樣，才有助于采納最有價值的意見。

四、群體決策的方法

（一）德爾菲法

德爾菲法又稱專家意見法。它是由美國蘭德公司的研究者提出來的。這種方法要求參加決策的人員都是專家或者是對要決策的問題有一定經(jīng)驗的內(nèi)行；決策的主要步驟如下：

第一步，參加決策的每個成員單獨地、不記名地寫出自己對集體所面臨的問題的意見以及解決問題的辦法。

第二步，將所有成員的意見即解決問題的方案在一個信息處理中心集中，進行系統(tǒng)化整理。

第三步，將除其本人以外的其他成員所寫的意見方案送交給每一個成員。

第四步，每個人對其他的意見進行分析提出新的意見，再送交信息處理中心。

第五步，信息中心對送交上來的新意見再進行處理，按上述步驟反復(fù)幾次，直到基本取得一致意見。

德爾菲法有這樣幾個優(yōu)點：

①避免了集體決策中面對面的爭論，有利于新的意見和看法講出來。

②避免了面對面的集體決策可能形成的對權(quán)威的崇拜，有利于名不見經(jīng)傳的小人物的新思想、新觀念、有價值的方案產(chǎn)生。

③能較好地使參與決策的每個專家都能暢所欲言，當(dāng)然，德爾菲法也存在著一定的不足之處，決策時間較長，信息處理的工作量較大，不利于直接交流。

（二）名義集體決策法

名義集體決策法指的是參加集體決策的成員面對面的接觸，在所有的意見還沒有全部提出來之前，成員之間不進行討論，而是等到所有的方案都提出來之后，再進行討論，直到達成一致意見，名義集體決策法按以下五個步驟進行：

第一步，參與決策的每個成員進行面對面的接觸，但每個成員都只記下要解決的問題，并獨立地寫出自己對解決這個問題的想法和意見。

第二步，每個成員依次詳細(xì)地將自己的意見作一次公開闡述，在所有成員闡述完其想法之前，不作討論。

第三步，大家共同討論所提出的辦法，并進行詳細(xì)的說明和評價。

第四步，每個成員單獨地、不記名地給這些意見方法劃分等級，然后交給決策組織者。

第五步，對每個方案的決策評價等級進行統(tǒng)計，最高等級的方案將是最終的決策方案。

這個方法與德爾菲法的本質(zhì)是一樣的，其優(yōu)缺點也基本相同。

（三）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是邀請一些業(yè)內(nèi)人士和專家學(xué)者，在完全不受約束的條件下，暢所欲言地發(fā)表自己的看法，通過相互啟發(fā)、集思廣益，使各人的看法趨向一致，作出決策。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本為該決策方法的實施提出了四項原則：對別人的意見不做任何評價，將相互討論限制在最低限度之內(nèi)；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補充和完善已有的建議，使某種意見更具說服力。

頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排在1～2小時，參與者以5～6人為宜。

你能夠很好地組織一次“頭腦風(fēng)暴會”嗎？

以10～15人為一組，由你來指揮用20分鐘的時間為下面的問題尋找盡可能多的答案。

問題：“兩個蘋果輕重不同，在不用秤稱的情況下，怎么知道哪個蘋果重，哪個蘋果輕？”

完成之后，請回答下面的問題進行自我測試。測試問題如下：

（1）所有的人都發(fā)言了嗎？

（2）大家提出的答案重復(fù)的多嗎？

（3）有人提出過讓大家覺得可笑的答案嗎？

（4）如果有人提出過讓大家覺得可笑的答案，這個答案引起了別人的評論了嗎？評論的時間長嗎？

（5）如果有人提出過讓大家覺得可笑的答案后，他又繼續(xù)提供答案了嗎？

（6）在整個過程中，大家的發(fā)言有較長時間的間斷嗎？

（7）在整個過程中，作為主持人，你是始終坐在一處負(fù)責(zé)記錄，還是到處走動鼓勵大家發(fā)言？

（8）你對每個人提出的答案都給予同樣方式的肯定了嗎？

（9）當(dāng)你宣布結(jié)束時，還有人在想主意嗎？還有人在討論嗎？

（10）整個過程的氣氛熱烈嗎？

【本章小結(jié)】

決策活動廣泛存在于諸如計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等各項管理職能中，在管理中處于極其重要的地位。廣義的決策指為了達到某個行為目標(biāo)，在占有一定信息的基礎(chǔ)上，借助于科學(xué)的理論、方法和工具，對影響目標(biāo)的各種因素進行分析、計算和評價，結(jié)合決策者的經(jīng)驗，從兩個以上的可行方案中選擇一個最優(yōu)的方案。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動的復(fù)雜性、多樣性，決定了經(jīng)營管理決策有多種不同的類型。從不同角度出發(fā)，有不同的決策分類方法。例如按決策的影響范圍和重要程度不同，可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；如果按決策的主體不同，則分為個人決策和集體決策；而按照管理的職能劃分決策又可分為生產(chǎn)決策、營銷決策、財務(wù)決策、人事決策、研究與開發(fā)決策等。

盡管決策的程序不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。管理決策的過程可分為問題識別、確定目標(biāo)、擬訂備選方案、評估和優(yōu)選方案、貫徹實施、反饋和控制六個階段決策。

現(xiàn)代決策方法可劃分為“軟、硬”兩種方法，即定性決策方法和定量決策方法。集體決策法、SWOT分析法等是最常見的幾種定性決策方法；定量決策方法主要包括風(fēng)險型決策、確定型決策和非確定型決策三種。

【案例分析】

安娜該如何決策

安娜從一所不太著名的計算機學(xué)院畢業(yè)后，10年來一直在某發(fā)展中的大城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計員?，F(xiàn)在，她的年薪為50000美元。她工作的這家公司，每年要增加4～6個部門。這樣擴大下去，公司的前景還是很好的，也增加了很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000美元。有時，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。雖然，過去沒有讓婦女擔(dān)任過這樣的管理職位，但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來她會得到這樣的機會。安娜的父親雷森先生自己開了一家電腦維修公司，主要是維修計算機硬件，并為一些大的電腦公司做售后服務(wù)，同時也銷售一些計算機配件。最近由于健康和年齡的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一名剛畢業(yè)的大學(xué)生來臨時經(jīng)營電腦維修公司，店里的其他部門繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營。雷森想讓女兒安娜回來經(jīng)營她最終要繼承的電腦維修公司。而且，由于近年來購買電腦的個人不斷增加，電腦維修行業(yè)的前景十分看好。雷森先生在前幾年的經(jīng)營過程中，建立了良好的信譽，不斷有大的電腦公司委托其做該城市的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時，得知維修公司現(xiàn)在一年的營業(yè)額大約為400000美元，而毛利差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工資80000美元，加上每年60000美元的經(jīng)營費用，交稅前的凈利潤為每年30000美元。自雷森先生退休以來，從維修公司得到的利潤基本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生的薪金為每年36000美元，雷森夫人得到的薪金為每年35000美元，雷森先生自己不再從維修公司支取薪金了。如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工資數(shù)付給她50000美元的年薪。他還打算，開始時，把維修公司經(jīng)營所得利潤的25%作為安娜的分紅；兩年后增加到50%。因為雷森夫人將不再在該公司任職，就必須再雇一個非全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營維修公司，他估計這筆費用大約需要16000美元。雷森先生已知有人試圖出600000美元買他的維修公司。這筆款項的大部分，安娜在不久的將來是要繼承的。對雷森夫婦來說，他們的經(jīng)濟狀況并不需要過多地去用這筆資產(chǎn)來養(yǎng)老送終。

思考題：

1．對安娜來說，有什么行動方案可供選擇？

2．你建議采納哪種備選方案？

3．安娜的個人價值觀會對她作出決策有何關(guān)聯(lián)？

【復(fù)習(xí)思考題】

一、簡答題

1．如何理解決策的定義？

2．集體決策的優(yōu)點有哪些？

3．什么叫風(fēng)險型決策？

4．什么叫量本利分析法？

5．德爾菲技術(shù)運用的關(guān)鍵是什么？

二、計算題

1．某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場預(yù)測結(jié)果表明有三種可能：銷路好、銷路一般、銷路差。備選方案三個：擴建、技術(shù)改造、維持現(xiàn)狀。擴建需投資25萬元，技術(shù)改造需投資15萬元。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表：

（1）試用樂觀決策法、悲觀決策法、最小后悔值法進行決策。

（2）若知銷路好的概率為0．5，銷路一般為0．3，銷路差為0．2，試用決策樹法進行決策。

2．某地為滿足某種產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建廠，提出三個方案：

（1）新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步統(tǒng)計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路不好時每年虧損20萬元，經(jīng)營期限為10年。

（2）新建小廠，投資140萬元。銷路好時每年可獲利40萬元，銷路不好時每年仍可獲利30萬元。

（3）先建小廠，3年后銷路好再擴建，投資200萬元，經(jīng)營期限為7年，每年估計獲利95萬元。

其中市場銷售形勢預(yù)測是產(chǎn)品銷路好的概率為0．7，銷路不好的概率為0．3。

根據(jù)上述情況要求使用決策樹法進行決策。

【注釋】

[1]張文賢、朱永生、張格編著：《管理倫理學(xué)》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1995年版，第93～94頁。