第八章　領(lǐng)　導(dǎo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

1．了解領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)理論。

2．理解領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)作用。

3．明確領(lǐng)導(dǎo)及其含義。

4．掌握領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

5．掌握正確激勵(lì)的方法。

開篇案例

坎貝爾湯姆公司的領(lǐng)導(dǎo)方式

20世紀(jì)80年代末，坎貝爾湯姆公司被利潤下降、市場份額減少、領(lǐng)導(dǎo)無方所困擾。1990年，戴維·約翰遜接任首席執(zhí)行官后，公司利潤大幅提高，新產(chǎn)品不斷問世，銷量急劇增加。這些業(yè)績不易取得，因?yàn)榧s翰遜需要出色地領(lǐng)導(dǎo)分布在全球各地的44000多名員工。約翰遜的領(lǐng)導(dǎo)方式是非正式的，他和所有員工打成一片。他定期和員工一起就餐以談?wù)撔庐a(chǎn)品開發(fā)和工作中遇到的問題。每當(dāng)員工提出一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的建議時(shí)，約翰遜就授權(quán)員工組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)來開發(fā)該項(xiàng)新產(chǎn)品。成功后，約翰遜會和他一起慶祝。為了讓公司成為全球食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，約翰遜讓員工把注意力集中在數(shù)字上，即利潤額比競爭對手增長得更快。相應(yīng)地，員工工資的增長是建立在公司利潤額基礎(chǔ)之上的。同時(shí)，員工被鼓勵(lì)以公司股東的身份來工作與思考，例如，約翰遜要求300名高級主管擁有超過年薪3倍的公司股票，公司董事不拿工資，只分紅利。

戴維·約翰遜是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)者。他為公司描述了一個(gè)愿景，又通過溝通、授權(quán)激勵(lì)等手段讓公司員工為實(shí)現(xiàn)這一愿景而努力工作，并贏得了員工的合作、承諾、忠誠和尊敬。本章論述領(lǐng)導(dǎo)的概念與各種領(lǐng)導(dǎo)方法，探索領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的奧秘。

第一節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

一、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)

（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義

漢語中的“領(lǐng)導(dǎo)”可以作名詞用，即領(lǐng)導(dǎo)者，也可以作動(dòng)詞用，即一種行為過程，管理學(xué)研究的領(lǐng)導(dǎo)是指后者。管理學(xué)界對“領(lǐng)導(dǎo)”下過許多定義，它們各有長處和特點(diǎn)。美國管理學(xué)家孔茨、奧唐奈和韋里奇給領(lǐng)導(dǎo)下的定義更具代表性。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。在這個(gè)定義中有三個(gè)要點(diǎn)：

（1）它揭示了領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，即影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者在組織或群體中實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者把組織或群體中的人吸引到他的周圍來；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者獲取組織或群體成員的信任；也正是靠著影響力，組織或群體中的成員心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此，擁有影響力的人才稱得上是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）這個(gè)定義明確指出了領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，是對人們施加影響的過程；同時(shí)又提出，領(lǐng)導(dǎo)不只是一種過程，亦是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨千變?nèi)f化的組織或群體的內(nèi)外環(huán)境，特別是面對著各種各樣的人。他們的身份不同，有著各種不同的教育、文化和經(jīng)歷背景，他們進(jìn)入組織或群體的目的和需要各不相同，而且人們的需要、目的等都處在動(dòng)態(tài)的變化之中。因此，對人的領(lǐng)導(dǎo)與其說是一種過程，不如說是一種藝術(shù)。越是高層次的領(lǐng)導(dǎo)行為，因其面對因素的復(fù)雜性和不確定性越大，其藝術(shù)的成分就越多。

（3）這個(gè)定義指出了領(lǐng)導(dǎo)的目的。領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)目的性非常強(qiáng)的行為，它的目的在于使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。使人們情愿地而非無奈地、熱情地而非勉強(qiáng)地為組織或群體的目標(biāo)而努力，這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工作的水平，也是領(lǐng)導(dǎo)者追求的目標(biāo)。

在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，但千萬不要把領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者對立起來，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者都是以對方的存在而存在的。在領(lǐng)導(dǎo)行為過程中，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，但此時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者也同樣對領(lǐng)導(dǎo)者施加影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅是單向的，即由領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生影響。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)是一種雙向的動(dòng)態(tài)過程，即除了領(lǐng)導(dǎo)者通過指導(dǎo)、激勵(lì)等影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)也給領(lǐng)導(dǎo)者以信息來修正領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)在和未來的行動(dòng)。人們的能力、感受與心態(tài)是不斷演變的、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系也必須不斷修正，行動(dòng)必須持續(xù)調(diào)節(jié)，因此領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)的過程。

（二）領(lǐng)導(dǎo)職能與作用

領(lǐng)導(dǎo)的職能歸結(jié)起來主要是處理以下三方面的關(guān)系：

（1）處理與人的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)工作首先是做人的工作。在工商企業(yè)的所有資源中，第一位是人力資源，管理是以人為本的管人，是通過一系列的措施了解、掌握人的需要。從而有目的地引導(dǎo)、指揮和協(xié)調(diào)人的行為，千方百計(jì)地通過提高員工的滿意度來調(diào)動(dòng)人的積極性?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)有著密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)在處理與人的關(guān)系中，一項(xiàng)非常重要的工作是識人和用人，即發(fā)現(xiàn)人的長處。世間沒有完人，每個(gè)人均有長處和短處，識人、用人的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)人的長處，敢于、善于用人的長處。

（2）處理與事的關(guān)系。作為一個(gè)組織或群體，均有一定的存在目的，為實(shí)現(xiàn)目的要進(jìn)行大量的工作。領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)職能就是處理這些事務(wù)，特別表現(xiàn)在制定各種決策，進(jìn)行現(xiàn)場指揮，使各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行。

（3）處理與時(shí)間的關(guān)系。一方面，領(lǐng)導(dǎo)需合理安排個(gè)人和組織的時(shí)間，有計(jì)劃、有條理地根據(jù)輕重緩急原則安排組織的各項(xiàng)活動(dòng)，從而充分有效地利用時(shí)間，達(dá)到組織目標(biāo)；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)是面向未來的工作，需要預(yù)測未來，走在時(shí)間的前面，真正做到把握時(shí)機(jī)，使組織持續(xù)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和在滿足組織需要的同時(shí)盡可能地滿足組織成員的需要。沒有領(lǐng)導(dǎo)，組織無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者從組織全局角度考慮，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但在這一過程中，若不能滿足組織成員的需要，組織成員就不可能追隨無法滿足自己需要的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有追隨就沒有影響力，沒有影響力就無法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，也就無法引導(dǎo)組織向目標(biāo)前進(jìn)。

（2）如果領(lǐng)導(dǎo)者只是一味地滿足組織成員的需要，而置組織目標(biāo)于腦后，就會迷失前進(jìn)的方向；組織目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)，最終組織成員的需要也就無法真正得到滿足。實(shí)踐證明，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)常常是不一致的，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用智慧、運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，將組織成員的目標(biāo)融入到組織目標(biāo)中，創(chuàng)造出組織的共同意愿，只有這樣才能真正做到在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，最大限度地滿足組織成員的需要。

二、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍然屬于管理活動(dòng)的范疇。雖然領(lǐng)導(dǎo)與管理密切相關(guān)，但它們之間的功能和作用是有明顯區(qū)別的，從一般意義上來說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些。領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用表現(xiàn)在為組織的活動(dòng)指明方向、設(shè)置目標(biāo)、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面，管理則是為組織活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等活動(dòng)。從層次上來說，領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)出的是管理過程的戰(zhàn)略性，因而也就具有較強(qiáng)的綜合性；從整個(gè)管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計(jì)劃、執(zhí)行和控制三個(gè)主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能，即為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使計(jì)劃得以實(shí)施，使建立起來的組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個(gè)過程的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別見表8－1。

表8－1　管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

續(xù)表

為了達(dá)到有效管理的目的，一個(gè)組織不僅需要有管理的功能，也需要有領(lǐng)導(dǎo)的功能。可以說，管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動(dòng)的效果。效率涉及活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。有效的領(lǐng)導(dǎo)不僅能使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要盡可能使達(dá)到目標(biāo)的過程更有效率。管理者的作用在于通過管理在組織中建立良好的秩序。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于引導(dǎo)組織不斷創(chuàng)新和改革。兩者有效的配合才能確保組織的有效運(yùn)行和長期發(fā)展。管理需要由領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)有序的改革，領(lǐng)導(dǎo)的思想和戰(zhàn)略則需要有管理方面的有效實(shí)施和配合才能完成。兩者的密切配合是保證一個(gè)組織取得良好績效的必不可少的條件。

三、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向組織的其他成員施加影響的過程。在正式組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是以擔(dān)任某一職位的職務(wù)、享受相應(yīng)權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，以及以自己的威望來引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的。領(lǐng)導(dǎo)不僅意味著使下屬和組織的其他成員樂意去工作，而且還意味著使他們以持續(xù)的熱誠和自信去工作。領(lǐng)導(dǎo)工作的構(gòu)成要素主要由以下四個(gè)部分組成：

（一）權(quán)力

作為管理活動(dòng)的一個(gè)重要職能，領(lǐng)導(dǎo)起源于權(quán)力。不管什么領(lǐng)導(dǎo)，都涉及對權(quán)力的運(yùn)用問題。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力也并不完全取決于職位的高低。權(quán)力可以看做引導(dǎo)或影響他人行為或信仰的能力或控制力。權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：

一是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由上級和組織所賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。有職位者就有這種權(quán)力，無職位者就無正式權(quán)力。正式權(quán)力的基本內(nèi)容，包括對組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。組織成員往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。

二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。這種權(quán)利是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位產(chǎn)生的，而且由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬；不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)人的工作環(huán)境，以滿足組織成員的需要等。這種權(quán)力隨職位的消失而消失，其產(chǎn)生的影響是組織成員發(fā)自內(nèi)心的、長時(shí)期的敬重與服從。從權(quán)力的構(gòu)成基礎(chǔ)來看，權(quán)力可以分為以下五類：

（1）強(qiáng)制權(quán)。強(qiáng)制權(quán)也就是懲罰權(quán)。強(qiáng)制權(quán)是建立在其他成員認(rèn)識到違背上司的行動(dòng)、態(tài)度或指示的結(jié)果只能是受到懲罰的基礎(chǔ)上的，因此強(qiáng)制權(quán)來自下級的恐懼感，即下屬意識到不服從上司的意愿會招致懲罰。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)是懲罰權(quán)的相對物。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)建立在組織成員意識到下屬服從上司的意愿會帶來積極的獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)之上。這些獎(jiǎng)勵(lì)可以是金錢方面的，如提高報(bào)酬，也可以是非金錢方面的，如因工作做得好而受到表揚(yáng)。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)來自下屬追求滿足的欲望，即下屬人員感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力獎(jiǎng)賞他，使他產(chǎn)生愉快感或滿足他的某些需求。

（3）法定權(quán)。法定權(quán)也即合法權(quán)。這種權(quán)力來自上司在組織機(jī)構(gòu)里的地位。這是由組織中等級制度所規(guī)定的正式權(quán)力。這種權(quán)力是被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣甚至常識所認(rèn)可的，它通常因職位而產(chǎn)生，這種職位是人們所接受的合法地位。例如，公司經(jīng)理比副經(jīng)理有更多的法定權(quán)力，部門經(jīng)理比下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)者有更多的法定權(quán)力。

（4）個(gè)人影響權(quán)。個(gè)人影響權(quán)也即模范權(quán)。這種權(quán)力主要來自個(gè)人的魅力，是建立在下屬對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和信任的基礎(chǔ)之上的。領(lǐng)導(dǎo)者由于具有一種或更多的個(gè)人好品質(zhì)而受到敬佩，下屬人員認(rèn)可和相信領(lǐng)導(dǎo)者具有他敬佩的智慧和品質(zhì)，從而愿意模仿和追隨。擁有個(gè)人影響權(quán)的人能激起人們的忠誠和極大的熱忱，一些體壇、文藝界的超級明星及一些著名的政治領(lǐng)袖，都具有這種能力，他們能影響許多人的行為。

（5）專長權(quán)。具有這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者是具有某些專門知識特殊技能或知識的人。具有一種或多種這種能力的領(lǐng)導(dǎo)者會贏得同事和下屬的尊敬和服從。這種權(quán)力來自下屬人員對具有這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)的尊敬和崇拜。

強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、法定權(quán)是由個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的職位所決定的，都來源于行政的力量；專長權(quán)和影響權(quán)則取決于個(gè)人的知識和品德。有效的領(lǐng)導(dǎo)不僅要依靠行政的權(quán)力，還必須具有專長權(quán)和影響權(quán)，這樣才會使被領(lǐng)導(dǎo)者心悅誠服。

領(lǐng)導(dǎo)者必須正確地運(yùn)用組織賦予的權(quán)力，才能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為了正確運(yùn)用權(quán)力，必須注意以下三個(gè)問題：

（1）慎重用權(quán)。作為企業(yè)某個(gè)部門的主管，領(lǐng)導(dǎo)者有著相當(dāng)?shù)娜耸?、?cái)務(wù)等管理權(quán)力。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦不夠清醒，以為有了權(quán)就有了一切，往往自覺或不自覺地炫耀手中的權(quán)力，試圖以此樹立自己的權(quán)威。這樣做的結(jié)果，通常只能招致同事的反感和群眾的厭惡，損害自己的形象，降低自己的威信。所以成熟的領(lǐng)導(dǎo)者必須十分珍惜國家和人民賦予自己的權(quán)力，十分珍惜自己多年辛勤工作在群眾中形成的權(quán)威，絕不可濫用權(quán)力。但是在確實(shí)需要使用權(quán)力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者又要當(dāng)機(jī)立斷、雷厲風(fēng)行地使用權(quán)力來維護(hù)國家和人民的利益，而不應(yīng)為了維護(hù)個(gè)人的私利而患得患失、謹(jǐn)小慎微、優(yōu)柔寡斷、坐失良機(jī)，使國家和人民的利益遭受損失。

（2）公正用權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力的最重要原則是公正廉明。領(lǐng)導(dǎo)者必須用自己的實(shí)際行動(dòng)使部下相信，在他運(yùn)用權(quán)力時(shí)一定能做到不分親疏、不徇私情、不謀私利。只有如此，才能服眾。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在其所辦的一百件事中，如果有一件事由于考慮頂頭上司、老領(lǐng)導(dǎo)、老同學(xué)、老同鄉(xiāng)、老朋友、老部下以及自己、親屬、子女的利害得失，未能秉公處理，就會在群眾中造成不良影響，甚至喪失個(gè)人威信。在這種情況下，他的行政權(quán)力雖然未變，但其實(shí)際的指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)作用都大大削弱了，隨之而來的是牢騷怪話、扯皮推諉、組織渙散、營私舞弊等現(xiàn)象在組織中蔓延。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識公正用權(quán)的重要性。

（3）例外處理。規(guī)章制度是組織成員應(yīng)當(dāng)共同遵守的行為準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)者必須維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，但也有權(quán)進(jìn)行例外處理。例外處理不是為了破壞規(guī)章制度，而正是為了使規(guī)章制度更加合理，更能得到職工的擁護(hù)和執(zhí)行。但是進(jìn)行例外處理必須有充分的、正當(dāng)?shù)睦碛?，必須光明正大，并有助于樹立正氣、?qiáng)化職工的“期望行為”。通過實(shí)施例外處理，使職工知道領(lǐng)導(dǎo)者是通情達(dá)理的，同時(shí)又要使職工對領(lǐng)導(dǎo)者期望自己表現(xiàn)出何種行為產(chǎn)生明確的認(rèn)識。

（二）激勵(lì)

由于人們總是愿意追隨那些認(rèn)為能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的人，因此領(lǐng)導(dǎo)者越有能力去了解其部屬在不同時(shí)間和不同情況下的激勵(lì)因素和方式，發(fā)現(xiàn)和設(shè)計(jì)出能夠滿足組織成員需要的方法并加以實(shí)施，就越有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

（三）鼓舞

鼓舞就是激發(fā)下屬和組織成員竭盡全力地工作，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。激勵(lì)主要是以下屬和組織成員的需要和滿足為中心的，而鼓舞力量則來自領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者以他所具有的某種魅力和吸引力，引發(fā)出下屬和組織成員的忠誠、熱忱和獻(xiàn)身精神。這些都不是由部屬自己的需要得到了滿足所產(chǎn)生的，而是下屬和組織成員對他們所信任的領(lǐng)導(dǎo)者的利他主義的支持。

（四）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織氣氛的營造

不同的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織氣氛在很大程度上影響一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。有效的領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是設(shè)計(jì)和維持一個(gè)能夠有助于下屬取得工作業(yè)績的工作環(huán)境。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)有廣義和狹義之分。狹義的素質(zhì)通常是指對領(lǐng)導(dǎo)者心理和生理特征的評價(jià)，如身高、天賦、智商以及氣質(zhì)等遺傳性因素；廣義的素質(zhì)則包括對領(lǐng)導(dǎo)者德、智、體方面的綜合評估。

領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)，這些素質(zhì)是來自先天還是后天形成的，與組織所處的環(huán)境有無關(guān)系，歷來就是管理學(xué)者爭論和研究的重點(diǎn)。雖然領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論的研究結(jié)果并沒有最終給出關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的一般結(jié)論，但是，一般認(rèn)為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，其政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能和身體素質(zhì)必須符合一些基本的條件。

（一）政治素質(zhì)

政治素質(zhì)主要包括思想觀念、價(jià)值體系、政策水平、職業(yè)道德、工作作風(fēng)等方面的要求，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）正確的世界觀、價(jià)值觀與人生觀。社會主義市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真執(zhí)行黨和國家的各項(xiàng)方針政策，遵守國家的法規(guī)法令，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的關(guān)系。

（2）現(xiàn)代化的管理思想。建設(shè)現(xiàn)代化的企業(yè)，必須以現(xiàn)代科學(xué)理論為指導(dǎo)，樹立一系列全新的觀念，主要有系統(tǒng)觀念、戰(zhàn)略觀念、信息觀念、時(shí)間觀念、人才觀念、競爭觀念、質(zhì)量觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、效益觀念等。

（3）強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)。

（4）實(shí)事求是、勇于創(chuàng)新。

（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代化企業(yè)的知識和技能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握的業(yè)務(wù)知識包括：

（1）應(yīng)懂得馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，掌握社會主義市場經(jīng)濟(jì)的基本理論。

（2）應(yīng)懂得組織管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識。

（3）應(yīng)懂得思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)等方面的知識，以便做好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，協(xié)調(diào)好人與人之間的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。

（三）業(yè)務(wù)技能

領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)具有一定的業(yè)務(wù)知識，還要有較高的業(yè)務(wù)技能。業(yè)務(wù)技能主要表現(xiàn)為：

（1）較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力。

（2）決策能力。

（3）組織、指揮和控制能力。

（4）溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力。

（5）不斷探索和創(chuàng)新的能力。

（6）知人善任的能力。

（四）身體素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者的指揮、協(xié)調(diào)、組織活動(dòng)，一般需要足夠的心智，而且要消耗大量體力，因此，必須有強(qiáng)健的體魄、充沛的精力。

應(yīng)當(dāng)指出的是，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究只是在實(shí)證基礎(chǔ)上所作出的一種理論上的抽象和概括。事實(shí)上完全具備上述條件的領(lǐng)導(dǎo)者并不多見。盡管如此，對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究還是為我們選擇領(lǐng)導(dǎo)者提供了標(biāo)準(zhǔn)，也為領(lǐng)導(dǎo)者教育和培訓(xùn)奠定了基礎(chǔ)。

五、領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)對組織績效具有決定性影響，具體體現(xiàn)在指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、溝通四個(gè)方面。

（1）指揮作用。有人將領(lǐng)導(dǎo)比作樂隊(duì)指揮。一個(gè)樂隊(duì)指揮的作用是通過演奏家的共同努力形成一種和諧的聲調(diào)和正確的節(jié)奏。在組織的集體活動(dòng)中，需要頭腦清醒、胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)和先導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者不是在群體的后面去推動(dòng)群體中的人們，而是站在群體的前列，促使人們前進(jìn)并鼓舞人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（2）激勵(lì)作用。組織是由具有不同需求、欲望和態(tài)度的個(gè)人所組成，因而組織成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不可能完全一致。領(lǐng)導(dǎo)的目的就是把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，引導(dǎo)組織成員滿腔熱情地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者為了使組織內(nèi)的所有人都最大限度地發(fā)揮其才智，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)，就必須關(guān)心下屬，激勵(lì)和鼓舞下屬的斗志，發(fā)掘、充實(shí)和加強(qiáng)人們積極進(jìn)取的動(dòng)力。

（3）協(xié)調(diào)作用。在組織實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的過程中，人與人之間、部門與部門之間發(fā)生各種矛盾沖突及在行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可避免的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和活動(dòng)，保證各個(gè)方面都朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

（4）溝通作用。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的各級首腦和聯(lián)絡(luò)者，在信息傳遞方面發(fā)揮著重要作用，是信息的傳播者、監(jiān)聽者、發(fā)言人和談判者，在管理的各層次中起到上情下達(dá)、下情上達(dá)的作用，以保證管理決策和管理活動(dòng)順利進(jìn)行。

第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式

一、領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學(xué)，是研究領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的理論。試圖發(fā)現(xiàn)具有什么品質(zhì)或行為習(xí)慣的人能成為領(lǐng)導(dǎo)者。西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)行為模式。領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（一）性格理論階段

從20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)。心理學(xué)家們從人的個(gè)性心理特征出發(fā)，試圖通過觀察、調(diào)查等方法，找出領(lǐng)導(dǎo)人同被領(lǐng)導(dǎo)人在心理特征方面的區(qū)別。其主要目的是企圖制定出一種有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)人和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。他們的研究主要集中在三個(gè)方面：①身體特征。如身高、外形、健康狀況、儀容儀表等。②個(gè)性特征。這是領(lǐng)導(dǎo)者自身的特點(diǎn)，如領(lǐng)導(dǎo)人的魄力、自信心和感覺力等。③才智特征。如領(lǐng)導(dǎo)人的思考力、判斷力、口才和睿智程度等。

（二）行為理論階段

從20世紀(jì)40年代到60年代。這一階段的研究從領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)起的作用入手，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為劃分為不同的領(lǐng)導(dǎo)類型，分析其行為特點(diǎn)，并對優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行比較。實(shí)際上，這一階段的研究，是從研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)效果取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬特性兩個(gè)因素。

（三）權(quán)變理論階段

從20世紀(jì)70年代迄今。20世紀(jì)60年代末到70年代初，以菲德爾領(lǐng)導(dǎo)理論的提出為標(biāo)志，產(chǎn)生了權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一種對領(lǐng)導(dǎo)理論的動(dòng)態(tài)研究。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的主要特點(diǎn)是：認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、所處的環(huán)境等。領(lǐng)導(dǎo)效果是一個(gè)多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。這一觀點(diǎn)可用下述公式來表示：

領(lǐng)導(dǎo)＝F（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）

因此，沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。例如，專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式在一定條件下也可能是一種好的、有效的方式。當(dāng)企業(yè)里組織設(shè)備事故緊急搶修時(shí)，這種命令式的指揮就是完全必要的。因此領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，就是針對不同的環(huán)境和客體，運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式，以便“一把鑰匙開一把鎖”，而運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵，在于不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者對局勢的把脈和判斷能力，有效地判定所面臨的客觀情況，不斷提高其掌控能力。

較有影響的領(lǐng)導(dǎo)理論有以下幾種：

1．領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

該理論是由坦南鮑姆和施密特提出的。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)連續(xù)變量，從“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化的“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種領(lǐng)導(dǎo)方式，它隨領(lǐng)導(dǎo)者或主管人員授予下屬的自主權(quán)的程度不同而各異。不能抽象地講某一種領(lǐng)導(dǎo)方式好，而另一種不好。所謂的好與不好，取決于各種客觀的因素，取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境。

七種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)模式是：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者作決定并命令執(zhí)行。這是最集權(quán)的模式。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題后，考慮了各種可供選擇的解決辦法并從中選定一個(gè)，決定后就徑直向下屬宣布，要求執(zhí)行。這里，不給下級任何參與決策的機(jī)會。生活中還有一種表現(xiàn)是，無論大事小事，領(lǐng)導(dǎo)事事關(guān)心、事事參與、事事都做決策。即使是下屬發(fā)現(xiàn)和提出的問題，最終也是領(lǐng)導(dǎo)做決定。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)對問題的具體細(xì)節(jié)未必十分清楚，卻主觀相信自己的決斷力，一定程度上暴露了對下屬的不信任。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者做工作使下級接受決定。這種模式同前一種相似，由領(lǐng)導(dǎo)做出決策并向下級宣布。但增加了一個(gè)步驟：在宣布時(shí)先說服下級來接受這個(gè)決策。這樣做，表明領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到下級中可能有反對意見，因而企圖通過闡明這種決策的必要性（包括將給下級帶來利益）以消除反對意見。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃，但征求意見。領(lǐng)導(dǎo)做出決策并期望下級接受這個(gè)決策，但他向下級提供一個(gè)有關(guān)他的想法和意圖的詳細(xì)說明，并征求大家對計(jì)劃的意見。這樣，既可以使下級更好地了解他的意圖和計(jì)劃，也可以更深入探討這一決策的意義和影響。當(dāng)然，生活中也有領(lǐng)導(dǎo)把這種方式變成了形式主義的東西，走走過程，基本不會真正接受與會人員的真實(shí)意見：同時(shí)，對一個(gè)溝通路徑不暢的組織來說，這種征求意見，不會有任何作用。

（4）領(lǐng)導(dǎo)者提出初步的決策方案，同下級交換意見。在這種模式中，允許下級對決策發(fā)揮某些影響：領(lǐng)導(dǎo)先提出一個(gè)初步的計(jì)劃，然后同下級交換意見，并在最后確定計(jì)劃時(shí)考慮到下級提出的意見和建議，但領(lǐng)導(dǎo)仍保留著對問題的決定權(quán)。他可以按下級的意見修改計(jì)劃，也可以不接受這些建議和意見。

（5）領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見，然后做出決定。這種模式同前幾種不同之處在于，前幾種都是領(lǐng)導(dǎo)者先提出自己的解決辦法，然后再去征求下級的意見。這一種則是先提出需要解決的問題，然后聽取下級關(guān)于解決這一問題的意見和辦法。最后，才由領(lǐng)導(dǎo)做出決策。這樣做的目的是更充分地吸收下級人員的知識和經(jīng)驗(yàn)。

（6）領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定界限，請小組作決定。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)先解釋清楚需要解決的問題，并對要做出的決策規(guī)定必要的界限，然后把決策權(quán)交給下級全體人員。例如，要對某項(xiàng)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，為此領(lǐng)導(dǎo)提出這一課題，并規(guī)定了這一項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的資金限額和完工日期以及應(yīng)遵守的原則等。然后授權(quán)某一科室或某個(gè)車間去做出具體的決定。

（7）領(lǐng)導(dǎo)者允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。這是給下級最多自由和民主的模式。問題的提出和決策，都由下級自主決定，唯一界限是要遵守上級的有關(guān)原則規(guī)定。在這個(gè)決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)也可能參與，但這時(shí)他是作為組織成員平等參與的，同其他組織成員享有同樣的權(quán)力。

在上述各種模式中，不能抽象地說哪種模式最好，而應(yīng)根據(jù)具體情況考慮下述因素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者本人的因素。一名領(lǐng)導(dǎo)的行為受到其經(jīng)歷、思想、知識、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性等因素的影響。這些因素主要有：

①管理思想，它是指領(lǐng)導(dǎo)者對管理的認(rèn)識和思考狀況。一定程度上，它是對管理者管理核心能力的界定，作為管理者一定要懂管理，既要有管理知識，還要有管理理念。它決定了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。

②對下級的信任程度，特別是對下級的經(jīng)驗(yàn)和能力的信任程度，將影響他對領(lǐng)導(dǎo)模式的選擇。越不信任下屬的領(lǐng)導(dǎo)，其集權(quán)的概率就越大。當(dāng)然這可能有兩種集權(quán)的形式：一種是主觀集權(quán)，這是管理者本人的個(gè)性特質(zhì)決定的；另一種是客觀集權(quán)，這是由下級的能力決定的。

③本人習(xí)慣采用的領(lǐng)導(dǎo)方式。這與本人的個(gè)性特質(zhì)及對領(lǐng)導(dǎo)職能的自覺解讀有關(guān)。

④面對風(fēng)險(xiǎn)的安全感。領(lǐng)導(dǎo)者若減少對決策的控制，不安全感就會增加。顯然，這將影響他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）員工方面的因素。員工方面的因素主要有：

①員工參與管理的愿望和需求。有的員工在這方面要求強(qiáng)烈，有的則不感興趣。這與員工的社會性有關(guān)。

②是否具備解決問題所必需的知識經(jīng)驗(yàn)。這與員工的綜合素質(zhì)有關(guān)。

③對組織目標(biāo)的理解和認(rèn)識程度。這與員工的知識層次有關(guān)。

④員工是否準(zhǔn)備承擔(dān)決策的責(zé)任，這與員工的社會責(zé)任意識有關(guān)。

（3）環(huán)境方面的因素。環(huán)境方面的因素主要有：

①組織的類型。如規(guī)模的大小。一般來說，小規(guī)模組織集權(quán)多些，而大規(guī)模組織則分權(quán)多些。又如，組織在地域上的分布，如跨地域經(jīng)營的企業(yè)放權(quán)則要多些。

②問題的復(fù)雜程度。簡單問題的決策和實(shí)施涉及的部門較少，所需的專業(yè)知識和各種信息也少，適合于民主型領(lǐng)導(dǎo)方式；復(fù)雜問題的決策和實(shí)施涉及的部門多，結(jié)果影響大，責(zé)任重，所需專業(yè)知識和各種內(nèi)部與外部信息多，適合專制領(lǐng)導(dǎo)方式。

③緊迫性。有些問題，如企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略等可以從長計(jì)議，較易組織職工參與。有些問題則較緊迫，往往需要企業(yè)經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷、隨機(jī)處置，因此可能采取領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人拍板的方式。

2．管理系統(tǒng)理論

這是美國心理學(xué)家利克特與阿吉斯提出的以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式理論。他們?yōu)檎撟C員工參與管理的重要性，把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類：

（1）專權(quán)命令（專制權(quán)威）式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。

（2）溫和命令（開明權(quán)威）式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，對下屬有一定的信任和信心，允許下屬有一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。

（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。

（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全依賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。

在這四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式中，參與式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。因?yàn)?，對人有四種激勵(lì)形式：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、自我激勵(lì)、安全激勵(lì)和創(chuàng)造激勵(lì)。而參與型領(lǐng)導(dǎo)方式正是按照滿足這四種激勵(lì)的需要而建立起來的領(lǐng)導(dǎo)方式。利克特指出，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理中如果以職工為中心，即較多地關(guān)心職工的需要和愿望等，則該企業(yè)的生產(chǎn)效率就高；如果以工作為中心，則該企業(yè)的生產(chǎn)效率就低。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者同企業(yè)職工接觸較多，該企業(yè)生產(chǎn)效率就高；反之，生產(chǎn)效率就較低。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式越民主、合理，職工參與程度越高，生產(chǎn)效率就越高；反之，生產(chǎn)效率就越低?？梢姡髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)效率的高低有著極為重要的影響，即領(lǐng)導(dǎo)的效果歸因于領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的“相互支持”。

3．管理方格理論

該理論由布萊克和莫頓提出，主要用于區(qū)別各種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。該理論用兩種因素的不同程度組合來表示領(lǐng)導(dǎo)者的行為。兩種因素程度既對生產(chǎn)的關(guān)心度和對人的關(guān)心度，將這兩種因素用二維坐標(biāo)表示，就形成圖8－1所示的管理方格圖。

圖8－1　管理方格圖

該圖橫軸表示對生產(chǎn)成果的關(guān)心程度，縱軸表示對人的關(guān)心程度。任何領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)形式都可用圖中相應(yīng)的方格來表示，其中五種領(lǐng)導(dǎo)方式最具代表性：

（1）1－1型：貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。這和領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和人的關(guān)心度都很小，領(lǐng)導(dǎo)僅僅扮演一個(gè)“信使”的角色，即把上級的信息（指示、命令、要求等）單純地傳達(dá)給下級。

（2）9－1型：任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，抓得很緊；但是很少注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展?fàn)顩r。即通常講的對下級干部只使用不關(guān)心、不培養(yǎng)；只抓思想。

（3）1－9型：逍遙式領(lǐng)導(dǎo)：又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，讓組織中的每一個(gè)人都感到輕松、友好并且快樂，但是很少去關(guān)心其工作和任務(wù)的完成情況及存在的問題。

（4）5－5型：中間路線式領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)方式對人和生產(chǎn)都有中等程度的關(guān)心，其目的是追求正常的生產(chǎn)（業(yè)務(wù)工作）效率和說得過去的士氣。

（5）9－9型：協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)方式無論對于人員還是生產(chǎn)（業(yè)務(wù)工作）都表現(xiàn)出最大可能的獻(xiàn)身精神，通過協(xié)調(diào)、綜合等活動(dòng)來提高生產(chǎn)和士氣。布萊克和莫頓認(rèn)為，只有這類領(lǐng)導(dǎo)才是真正的“集體的主管者”，他們能夠把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密地結(jié)合起來。

管理方格是一種區(qū)別管理形態(tài)并將其分類的有效工具。但它并沒有告訴我們?yōu)槭裁匆粋€(gè)管理者會落在方格的這個(gè)區(qū)域或那個(gè)區(qū)域。布萊克·莫頓也承認(rèn)，要知道這些必須追究其基本的原因。如領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的人格，管理者的能力及其所受的訓(xùn)，企業(yè)環(huán)境，以及其他影響領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者行為的情境因素等。

4．權(quán)變理論

隨著人們對“偉人論”和品質(zhì)論等問題的研究，人們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與其所處的環(huán)境有關(guān)。權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有下述三種：

（1）菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。菲德勒認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)效果起重要影響作用的環(huán)境因素有三條：

1）上下級關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者同組織成員的相互關(guān)系。一個(gè)組織的成員對其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛或愿意追隨的程度越高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就越大。研究表明，這是最重要的因素。

2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。即工作任務(wù)的明確程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)的明確程度越高，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。例如，如果實(shí)行目標(biāo)管理，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就大。

3）職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的大小，或者說他具有的法定權(quán)有多大。例如，如果一個(gè)基層的工長被賦予雇用或開除工人的權(quán)力，那么從某種意義上就可以說他在那個(gè)組織中享有比企業(yè)董事長更大的職位權(quán)力，因?yàn)槎麻L一般并不能直接來雇用或開除一個(gè)工人。

以上三種因素不同的結(jié)合方式形成不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，如圖8－2所示。不同的環(huán)境適宜于不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。

菲德勒認(rèn)為，不能武斷地說哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是好的或哪個(gè)是不好的。只能說某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效。因而，菲德勒提出通過改造領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境來適應(yīng)不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)。

（2）赫塞—布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟程度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬成熟度包括個(gè)體與心理成熟度。前者包括個(gè)人的知識和技能，即工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)去完成其工作任務(wù)。后者指一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)，心理成熟度高的個(gè)體主要靠內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四類：

1）高工作——低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心下屬做什么、怎么做以及何時(shí)做。

2）高工作——高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為又提供支持性行為。

3）低工作——高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要是提供便利條件。

圖8－2　影響領(lǐng)導(dǎo)效果的三維環(huán)境圖

4）低工作——低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)和支持。

該理論將成熟度分為四個(gè)階段：

1）下屬既不能勝任工作也不能被信任。

2）下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能。

3）下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他干的工作。

4）下屬既有能力又愿接受工作安排。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，隨著下屬成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者可不斷減少對其下屬活動(dòng)的控制，不斷減少關(guān)系行為。在成熟度第一階段，下屬需要得到明確具體的指導(dǎo)；在第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者需采取高任務(wù)——高關(guān)系行為，高任務(wù)能彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，高關(guān)系則試圖使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；第三階段可采用支持性、非指導(dǎo)性的參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第四階段領(lǐng)導(dǎo)者可享“清閑”，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。該理論可由圖8－3來表示。

（3）不成熟—成熟理論。該理論由美國哈佛大學(xué)著名學(xué)者克利斯·阿吉利斯提出，在探索領(lǐng)導(dǎo)方式對個(gè)人行為及其在工作環(huán)境中成長的影響這一問題中，克利斯·阿吉利斯認(rèn)為，一個(gè)人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒煨枰粋€(gè)過程，這個(gè)過程會使人依次發(fā)生七個(gè)方面的變化。如表8－2所示。

圖8－3　情境領(lǐng)導(dǎo)模型示意圖

表8－2　不成熟—成熟過程表

上述變化過程是持續(xù)的，大多數(shù)正常人隨著年齡的增長都有日益成熟的傾向，能夠達(dá)到完全成熟的只是極少數(shù)人。阿吉利斯還發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的方式會影響人的成熟過程。例如，讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。

要促進(jìn)人從不成熟逐漸成熟，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對不同成熟度的人進(jìn)行不同的分類指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)。對成熟度較低的人適當(dāng)采用傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，給予成熟度較高的人在工作中成長和成熟的機(jī)會。這可以為領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效提供一個(gè)較有啟發(fā)性的參考。

二、領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)方式指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間發(fā)生影響和作用的方式。研究領(lǐng)導(dǎo)者采取何種方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，以何種方式對下屬施加影響，以及該方式對達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的有效性，是進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的重要課題。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可對領(lǐng)導(dǎo)類型做不同的劃分。

（一）按權(quán)力控制程度，可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

1．集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

工作任務(wù)、方針、政策及方法，都由領(lǐng)導(dǎo)者決定，然后布置給下屬執(zhí)行。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)偏重于運(yùn)用權(quán)力推行工作而不注意向下屬宣傳組織的目標(biāo)，因而有時(shí)會發(fā)生抑制下屬的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感的副作用。

2．分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、政策、任務(wù)的方向。對下屬在完成任務(wù)各個(gè)階段上的日?；顒?dòng)不加干預(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者只問效果，不問過程與細(xì)節(jié)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱做“效果管理”。使用這種領(lǐng)導(dǎo)方式有利于下屬積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

3．均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限劃分明確。工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式主張分工負(fù)責(zé)、分層負(fù)責(zé)，以提高工作效率，更好地達(dá)成目標(biāo)。

（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，可分為以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)、以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)、人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)

1．以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)

這種領(lǐng)導(dǎo)是以工作為中心，強(qiáng)調(diào)工作效率，以最經(jīng)濟(jì)的手段取得最大工作成果。以工作的數(shù)量與質(zhì)量及達(dá)成目標(biāo)的程度作為評價(jià)成績的指標(biāo)。使用這種領(lǐng)導(dǎo)方式工作抓得緊，但對下屬關(guān)心不夠，感情不深。

2．以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)

這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只有下屬愉快地工作，才會產(chǎn)生最高的效率和最好的效果。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尊重下屬的人格，不濫施懲罰，注重積極的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，注意發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和積極性，注意改善工作環(huán)境，注意給予下屬合理的物質(zhì)待遇，從而保持其身心健康和精神愉快。

3．人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)

這種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，既要重視人，也要重視工作，兩者不可偏廢。既要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，也要改善工作的客觀條件，使下屬既有飽滿的工作熱情，又有主動(dòng)負(fù)責(zé)的精神。領(lǐng)導(dǎo)者對工作要求嚴(yán)格，必須按時(shí)保質(zhì)保量地完成計(jì)劃，創(chuàng)造出最佳成果。

（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，可分為體諒型領(lǐng)導(dǎo)、嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)

1．體諒型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬十分體諒，關(guān)心其生活，注意建立互相依賴、互相支持的友誼，注意贊賞部屬的工作成績，提高其工作水平。

2．嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬十分嚴(yán)厲，重組織、輕個(gè)人，要求下屬犧牲個(gè)人利益服從組織利益，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的責(zé)任，執(zhí)行嚴(yán)格的紀(jì)律，重視監(jiān)督和考核。

（四）按決策權(quán)力大小，可分為專斷型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、自由型領(lǐng)導(dǎo)

1．專斷型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者把決策權(quán)集于一人手中，以權(quán)力推行工作。在決策錯(cuò)誤或客觀條件變化、貫徹執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，只是按領(lǐng)導(dǎo)者的好惡作決定。

2．民主型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者同下屬互相尊重，彼此信任：領(lǐng)導(dǎo)者通過交談、會議等方式同下屬交流思想，商討決策，注意按職授權(quán)，培養(yǎng)下屬主人翁的思想。獎(jiǎng)懲有客觀標(biāo)準(zhǔn)，不以個(gè)人好惡行事。

3．自由型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者有意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給下屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動(dòng)作指導(dǎo)，除非下屬要求。

第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，運(yùn)用自己的智慧和經(jīng)驗(yàn)，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的工作技能或技巧。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者除運(yùn)用科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方法以外，還需運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能。

一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征

1．經(jīng)驗(yàn)性

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來自領(lǐng)導(dǎo)者長期積累的知識、閱歷和經(jīng)驗(yàn)，是經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提煉，而且常常帶有一定的感情色彩，具有吸引人、感染人的魅力。對于那些較為穩(wěn)定并被實(shí)踐反復(fù)證明了的經(jīng)驗(yàn)，又可以總結(jié)提高，從而上升為科學(xué)。

2．靈活性

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者思考和處理隨機(jī)事件時(shí)，針對實(shí)際情況，做出反應(yīng)的一種應(yīng)變能力和技巧：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作紛繁復(fù)雜、因素眾多、形式多變、隨機(jī)性強(qiáng)，多數(shù)情況下，沒有現(xiàn)成的模式可循。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的運(yùn)用，都是因事、因地制宜。

3．多樣性

由領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和個(gè)人特點(diǎn)決定，不同的領(lǐng)導(dǎo)者在處理同類問題時(shí)，往往會表現(xiàn)出迥然不同的風(fēng)格：即使同一領(lǐng)導(dǎo)者在處理類似問題時(shí)，也因條件的不同而有不同的解決辦法。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種豐富多彩、生動(dòng)活潑的行事技巧。

4．創(chuàng)造性

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)構(gòu)思獨(dú)特，風(fēng)格各異。凝聚著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、才華和生機(jī)勃勃的創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的過程，是一個(gè)不斷開拓和不斷創(chuàng)造的過程。

5．技巧性

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者巧妙、和諧地處理或解決問題的能力。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平的高低，一個(gè)很重要的方面是要看他運(yùn)用技巧的嫻熟程度。

6．實(shí)踐性

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來自實(shí)踐，其豐富的內(nèi)涵保留在實(shí)踐中，往往處于“只可身教，不可言傳”的潛在狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的獲取來源于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，必然又要回到領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐之中。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容繁多，概括起來，可分為三個(gè)方面：待人的藝術(shù)、辦事的藝術(shù)和管理時(shí)間的藝術(shù)。

二、待人的藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者為了有效地行使領(lǐng)導(dǎo)職能，對組織成員施加影響，必須首先講究待人的藝術(shù)。其中有關(guān)用人和授權(quán)等問題，已在相關(guān)章中進(jìn)行了討論，這里集中講幾點(diǎn)。

1．待人要公正、坦誠

領(lǐng)導(dǎo)者對組織的所有成員都力求做到以誠相見、公正待人。唐太宗李世民曾說過“王者至公無私，故能服天下之心”。這對現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者也很重要，因?yàn)槟芊窆?、對員工的積極性有很大的影響：領(lǐng)導(dǎo)者在用人上要任人唯賢、一心為公，而不能任人唯親或論資排輩。在獎(jiǎng)懲上，要嚴(yán)明規(guī)章制度，賞罰分明。

2．以身作則，為人表率

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，言行一致，在工作中起模范帶頭作用?！疤依畈谎?，下自成蹊”，這是司馬遷在《史記》中對漢代名將李廣優(yōu)秀品質(zhì)的高度評價(jià)。李廣愛兵如子，薄財(cái)仗義，雖口才笨拙，但他以自己的行為號令三軍，受到了官兵的尊敬和愛戴?？鬃右舱f：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！睘槿丝５念I(lǐng)導(dǎo)者，其行為會成為一種無聲的命令，身教重于言教。

3．嚴(yán)于律己，寬以待人

領(lǐng)導(dǎo)者對自己應(yīng)高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，對下屬則要容人之短、寬宏大量。孔子說：“躬自厚而薄責(zé)于人?！边@同上述以身作則是相聯(lián)系的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要同員工同甘苦，而且要吃苦在前，享樂在后，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”；即使對下屬授權(quán)，在下屬犯過失時(shí)，也應(yīng)引咎自責(zé)，承擔(dān)責(zé)任，并積極協(xié)助糾正過失。

4．兼聽則明，偏信則暗

領(lǐng)導(dǎo)者要廣泛聽取群眾的意見，且不可偏聽偏信，帶片面性；對于組織重大問題的決策，尤其應(yīng)采用民主的方式，廣納意見，以減少決策的失誤。德魯克對此頗有研究。前已提及，他認(rèn)為一項(xiàng)有效的決策必來自“議論紛紛”，而不是來自“眾口一詞”，他還特別強(qiáng)調(diào)要重視和運(yùn)用反面的意見。

5．和為貴，團(tuán)結(jié)就是力量

領(lǐng)導(dǎo)者一定要維護(hù)組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，反對分裂，才能調(diào)動(dòng)一切積極因素，并且化消極因素為積極因素，去爭取勝利。孟子說：“天時(shí)不如地利，地利不如人和?！币粋€(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者工作成效如何，取決于該組織成員是否團(tuán)結(jié)，團(tuán)結(jié)就是力量，有力量才有成效。組織內(nèi)部出現(xiàn)矛盾和沖突是常見的，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備化解矛盾的能力，運(yùn)用調(diào)停糾紛和處理沖突的技巧，協(xié)調(diào)各方在認(rèn)識和利益上的矛盾，以實(shí)現(xiàn)組織的團(tuán)結(jié)。

6．尊重下屬

領(lǐng)導(dǎo)者要滿足下屬尊重的需要。尊重他們的人格、意見、權(quán)力和勞動(dòng)成果，尊重是人的基本需要之一。領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬，就會使下屬感到在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下面工作，心情舒暢，產(chǎn)生“知遇”感，并力求以實(shí)際行動(dòng)對這些尊重予以回報(bào)，上下關(guān)系必然融洽。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的尊重會喚起下屬對領(lǐng)導(dǎo)的尊重和敬佩，這對于樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證領(lǐng)導(dǎo)工作的順利開展有重要的作用。

7．動(dòng)之以情，曉之以理

領(lǐng)導(dǎo)者在處理下屬關(guān)系時(shí)，應(yīng)做到因人因事而異，情理適度：由于人們的思想和行動(dòng)往往是受感情影響的，為了對人們的思想和行動(dòng)進(jìn)行正確的引導(dǎo)，就應(yīng)當(dāng)針對每個(gè)人的不同情況和不同的問題，采取以情感人、以理服人的方式。在實(shí)際工作中，當(dāng)需要消除人們的某些因素時(shí)，如果僅僅從道理上或感情上來講，有時(shí)難以達(dá)到預(yù)期的效果。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，有針對性地運(yùn)用動(dòng)之以情，曉之以理的藝術(shù)。

8．表揚(yáng)有方，批評得法

表揚(yáng)是調(diào)動(dòng)積極性、協(xié)調(diào)上下關(guān)系的重要方法。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視表揚(yáng)、善于表揚(yáng)，給下屬以精神上的鼓勵(lì)。表揚(yáng)應(yīng)著眼于人的長處，不要求全：要針對人的行為，不要籠統(tǒng)地表揚(yáng)整個(gè)人；要實(shí)事求是，恰如其分，不要隨意抬高：方式靈活多樣，因人而異。領(lǐng)導(dǎo)者還要正確地運(yùn)用批評的方法，以制止和糾正不良的行為：批評要得法，即應(yīng)本著“懲前毖后、治病救人”的方針，講求批評的方法和技巧如選擇合適的時(shí)機(jī)，區(qū)別不同的對象，采取適當(dāng)?shù)姆绞?，運(yùn)用恰當(dāng)、準(zhǔn)確、文明的語言，批評與鼓勵(lì)相結(jié)合，掌握批評的程度、適可而止，做好批評后的工作等。

9．要善于做思想工作

領(lǐng)導(dǎo)者做“人”的工作，就必須做思想工作：重視思想政治工作，是我們黨和國家的革命傳統(tǒng)。各級領(lǐng)導(dǎo)都要繼承這一傳統(tǒng)，并結(jié)合新時(shí)期、新情況，善于運(yùn)用民主的、疏導(dǎo)的、有的放矢的方法，做好思想工作。按照“教育者必先受教育”的原則，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)特別是政治思想素質(zhì)的提高是決定思想工作成敗的關(guān)鍵。

三、辦事的藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的工作復(fù)雜紛繁，如不妥善處理，就會顧此失彼、事倍功半，這就要講求辦事的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

1．抓大事，顧全局

領(lǐng)導(dǎo)者必須而且只能集中力量抓好組織的大事，對組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)將主要精力放在組織中帶戰(zhàn)略性、全局性的關(guān)鍵問題上，而不可陷于日常事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，不可能事必躬親、面面俱到。在集中精力抓好大事的同時(shí)，還要照顧一般，搞好全局性的工作。

2．貴實(shí)干，戒空談

領(lǐng)導(dǎo)者一定要“務(wù)實(shí)”、“求實(shí)”，講求實(shí)干，少說多做。漢臣申公說：“為治不在多言，顧力行何如耳。”J．彼得斯等著《成功之路》一書將“貴在行動(dòng)”列為美國出色企業(yè)的八項(xiàng)優(yōu)秀品質(zhì)之首。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一位腳踏實(shí)地、埋頭苦干的實(shí)干家，要清除一切形式主義、繁文縟節(jié)、文山會海等惡劣現(xiàn)象。

3．盡力排除干擾

領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中常常會受到各種意外干擾，但不能將一切干擾都看成壞事。對于有些干擾，如接受有助于樹立和提高組織形象的新聞采訪，應(yīng)加以正視，并親自處理。但對于另一些干擾，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能排除，不受影響。如不代下級處理他職權(quán)范圍之內(nèi)的工作，讓秘書對來訪者進(jìn)行“過濾”，有選擇地參加會議等。

4．知難而進(jìn)

工作中有很多艱難險(xiǎn)阻擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前，但現(xiàn)實(shí)生活常常是“機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在”。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者正確地對待困難與風(fēng)險(xiǎn)，勇于開拓，堅(jiān)韌不拔，知難而進(jìn)。不過，領(lǐng)導(dǎo)者要有膽有識，保持冷靜的頭腦和理智的決斷，在戰(zhàn)略上藐視困難，在戰(zhàn)術(shù)上重視困難。

5．居安思危

即使組織處在順境中，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)居安思危、未雨綢繆，注意發(fā)現(xiàn)隱藏其中的不利因素，以便及早采取措施，防患于未然。古人說：“居安思危，思則有備，有備無患?！币虼耍I(lǐng)導(dǎo)者必須高瞻遠(yuǎn)矚，從順境中預(yù)見日后可能出現(xiàn)的危機(jī)，早做準(zhǔn)備，減輕或消除危機(jī)，確保組織持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。

6．開好會議

會議是領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作方式。通過會議可以交流信息，集思廣益，加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系。但會議過多、過長也不好，因此，要講求開會的藝術(shù)。要做好會前的準(zhǔn)備工作，不開無明確議題或有許多議題的會議；嚴(yán)肅會議作風(fēng)，反對遲到、私下交談或搞其他活動(dòng)：開短會、少開會；限定發(fā)言時(shí)間，不要做離題發(fā)言或重復(fù)發(fā)言；要有議有決，重大問題民主表決；善于臨機(jī)處置會議中易出現(xiàn)的問題。

四、管理時(shí)間的藝術(shù)

時(shí)間是一種特殊的、最稀有的和最寶貴的資源。領(lǐng)導(dǎo)者要提高效率就必須珍惜時(shí)間、科學(xué)合理地利用時(shí)間。德魯克曾說過：“不能管理時(shí)間，便什么也不能管理。”有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從掌握時(shí)間開始。有效地管理時(shí)間，是現(xiàn)代組織領(lǐng)導(dǎo)者極為重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

1．巧妙安排時(shí)間計(jì)劃

首先，要把要完成的工作，按小時(shí)、按天、按周地先安排好，然后按計(jì)劃逐個(gè)完成。這就需要首先對自己的工作認(rèn)真分析，如一天內(nèi)或一周內(nèi)，要做好哪幾件事；哪些是每天做的固定工作，哪些是非固定的工作；哪些工作花費(fèi)的時(shí)間多，哪些工作花費(fèi)的時(shí)間少等。其次，對工作的性質(zhì)、類型和要求逆行分析，區(qū)分主次、輕重、緩急，并估計(jì)每項(xiàng)工作所需花費(fèi)的時(shí)間。最后，將工作時(shí)間統(tǒng)一運(yùn)籌，制定時(shí)間計(jì)劃表。在計(jì)劃執(zhí)行過程中還要靈活調(diào)度，并將實(shí)際消耗時(shí)間和預(yù)定時(shí)間進(jìn)行比較，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為今后工作時(shí)間的合理安排提供依據(jù)。

2．當(dāng)日工作當(dāng)日做

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得把握“今天”的重要性，凡屬于當(dāng)天應(yīng)該完成而又能夠完成的工作一定要當(dāng)天完成，不要拖延到次日。只有這樣，才能抓緊時(shí)間，提高時(shí)間利用率。另外，抓緊今天，也就意味著抓住了今天出現(xiàn)的機(jī)會，而機(jī)會是轉(zhuǎn)瞬即逝、不易再得的。

3．充分利用時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)者每天都可能有一些零星的時(shí)間。如候車、會前等人等。如充分利用這些零碎的間隙來處理那些用很短時(shí)間就可解決的、不甚重要的事務(wù)，可起到事半功倍的效果。同時(shí)，還要善于“擠時(shí)間”。增加工作密度，加快工作節(jié)奏，把零碎的時(shí)間集中起來。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會開短會、說短話、寫短文。開會或約會要準(zhǔn)時(shí)，要學(xué)會“快讀法”，在保證閱讀質(zhì)量的情況下，提高閱讀速度將會節(jié)約大量的時(shí)間。要盡量縮短辦事程序，將與實(shí)現(xiàn)目的無關(guān)的程序、手續(xù)刪掉。

4．盡量避免“無效功”

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對自己將要處理的工作進(jìn)行逐項(xiàng)分析，從中取消那些無益的工作或重復(fù)的活動(dòng)，以免見事就辦、辛辛苦苦地做“無效功”，如有些電話、電報(bào)、信件可以先讓秘書或辦公室人員“過濾”，自己只處理必須親自解決的問題；充分利用現(xiàn)代辦公手段，減少不必要的書面報(bào)告或查閱文件；選擇合適人選，進(jìn)行合理授權(quán)。在一定的工作范圍內(nèi)，由受權(quán)者去處理；一般例行短會，最好選擇在午餐前或下班前，以便快速做出決定等。

第四節(jié)　激　勵(lì)

一、激勵(lì)的含義

在心理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，是一個(gè)不斷朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的、循環(huán)的動(dòng)態(tài)過程。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理的動(dòng)力，從而增強(qiáng)或減弱人的意志和行為。在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)，它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”所以激勵(lì)也是一種精神力量或狀態(tài)，它對人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，并且指導(dǎo)即引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。簡單來說，激勵(lì)就是在工作中如何調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。

激勵(lì)是對人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袨榈囊环N有效的手段。激勵(lì)的過程就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。每一個(gè)人都需要激勵(lì)在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動(dòng)力，使得組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的行為目標(biāo)。

要準(zhǔn)確地理解激勵(lì)的含義，必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：

1．激勵(lì)是一個(gè)過程

人的很多行為都是在某種動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下完成的。對人的行為的激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上就是通過采用能滿足人需要的誘因條件、需要的誘因條件，引起行為動(dòng)機(jī)，從而推動(dòng)人采取相應(yīng)的行為，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，然后再根據(jù)人們新的需要設(shè)置誘因，如此循環(huán)往復(fù)。

2．激勵(lì)過程受內(nèi)外因素的制約

各種管理措施只有與被激勵(lì)者的需要、理想、價(jià)值觀和責(zé)任感等內(nèi)在的因素相吻合才能產(chǎn)生較強(qiáng)的合力，從而激發(fā)和強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)，否則不會產(chǎn)生激勵(lì)作用。

3．激勵(lì)具有時(shí)效性

每一種激勵(lì)手段的作用都有一定的時(shí)間限度，超過時(shí)限就會失效。因此，激勵(lì)不能一勞永逸，需要持續(xù)進(jìn)行。

二、激勵(lì)的過程

心理學(xué)的研究表明：人的行為是由動(dòng)機(jī)所支配的，動(dòng)機(jī)是由需求引起的，動(dòng)機(jī)引起行動(dòng)去滿足某種需求。

需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。人的需求既可以是生理或物質(zhì)上的，如對食物、水、空氣等的需求，也可以是心理或精神上的，如追求社會地位或事業(yè)成就等。在現(xiàn)實(shí)生活中，人的需求往往不是只有一種，這些需求的強(qiáng)弱也會隨時(shí)發(fā)生變化。在任何時(shí)候，一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)總是由其全部需求結(jié)構(gòu)中最重要、最強(qiáng)烈的需求所支配、決定的，這種最重要、最強(qiáng)烈的需求就叫優(yōu)勢需求。

動(dòng)機(jī)是人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需求。動(dòng)機(jī)是由需求產(chǎn)生的。當(dāng)人們產(chǎn)生的某種優(yōu)勢需求未能得到滿足時(shí)，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需求的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。人們在動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下，向目標(biāo)前進(jìn)，目標(biāo)達(dá)到后，需求得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除，隨后，又會產(chǎn)生新的需求，引起新的動(dòng)機(jī)和行為這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、連續(xù)不斷的過程。激勵(lì)的過程如圖8－4所示。

圖8－4　激勵(lì)的過程

三、激勵(lì)的作用

對一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

1．吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)中來

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2．開發(fā)員工的潛在能力

激勵(lì)可以促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是與員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效＝F（能力×激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更大了。

3．留住優(yōu)秀人才

美國管理學(xué)大師彼得·德魯克（P．Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一個(gè)方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在這三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

4．造就良好的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈（Douglas M．Mc Gregor）所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

四、激勵(lì)的類型

（1）根據(jù)內(nèi)容，激勵(lì)可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。

物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)手段。因?yàn)槲镔|(zhì)利益能滿足人們的最基本的需要。因此，當(dāng)職工取得工作成果后，應(yīng)及時(shí)給予物質(zhì)利益的激勵(lì)，如發(fā)給獎(jiǎng)金、福利金等。

精神激勵(lì)。對為組織作出突出或特殊貢獻(xiàn)的人要及時(shí)予以表揚(yáng)，或授予光榮稱號，或發(fā)給象征榮譽(yù)的獎(jiǎng)品等。這是對職工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn)，可以滿足職工的自尊需要，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。

（2）根據(jù)性質(zhì)，激勵(lì)可分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。

（3）根據(jù)形式，激勵(lì)可分為內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)。

內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。

內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會產(chǎn)生一種持久性的作用。

外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰都不愿干的工作有一個(gè)人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎(jiǎng)金及其他額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。

（4）根據(jù)實(shí)施者，激勵(lì)可分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。他人激勵(lì)是對他人進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)整他人的動(dòng)機(jī)。自我激勵(lì)是對自己進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)整自己的動(dòng)機(jī)。自我激勵(lì)也應(yīng)從需要、目標(biāo)著手，通過分析自己的需要，選擇合理的目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

在大多數(shù)激勵(lì)過程中，被激勵(lì)者是受到外在力量控制的，即必須接受他人的控制或鼓勵(lì)。很顯然，在這種情況下，要使受激勵(lì)者能產(chǎn)生持續(xù)的積極性，就應(yīng)該不斷地施加激勵(lì)舉措。然而，這種靠外力不斷激勵(lì)而產(chǎn)生的積極性，與更高的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的自覺性所產(chǎn)生的激勵(lì)相比，無疑會有它的局限性。實(shí)際上，真正的動(dòng)力絕不是來自外力，而是依靠自身，即自我激勵(lì)。因?yàn)?，人是不可能真正地被其他人激?lì)的，人的行為是由他們自己控制的，他們更需要在能使他們自我激勵(lì)、自我評價(jià)和自信的環(huán)境中工作。

五、激勵(lì)的方法

根據(jù)激勵(lì)的基本理論，可采用的激勵(lì)手段和方法多種多樣，可以歸納為以下幾種類型：

（一）工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，予以恰?dāng)?shù)氖跈?quán)，讓職工參與管理，豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。

1．委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?/p>

對職工委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎郧蠹ぐl(fā)其工作熱情，主要包括兩方面的內(nèi)容：一是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好；二是要使工作的要求和目標(biāo)既富有挑戰(zhàn)性，又能為職工所接受。

2．適度地分權(quán)

一般人在正常情況下，不但能承擔(dān)而且追求承擔(dān)責(zé)任，具有解決各種問題的想象力和創(chuàng)造力，追求最大限度地發(fā)揮自己的潛能，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。對這樣的人，如果依然采取嚴(yán)格的命令約束，不給他任何自由發(fā)揮的余地，就會產(chǎn)生不滿，就會情緒低落，就會跳槽到他認(rèn)為可以發(fā)揮自己才能的地方。因此，在這種情況下，管理者明智的做法是，通過適度的分權(quán)，使其擁有一定職權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

3．讓職工參與管理

參與管理是指在不同程度上讓下級和職工參加組織決策和各級管理工作的研究與討論。

處于平等地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益同組織的利益和組織的發(fā)展密切相關(guān)，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與下屬商討問題，對雙方來說，都提供了一個(gè)獲得他人重視的機(jī)會，從而給人一種成就感。

管理學(xué)家孔茨認(rèn)為：“很少有人不會被參與商討與自己有關(guān)的行動(dòng)所激勵(lì)。毫無疑問，在工作現(xiàn)場中的大多數(shù)人是既知道問題所在，又知道解決問題的辦法。因而讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能產(chǎn)生激勵(lì)，又能為企業(yè)的成功提供有價(jià)值的知識。”

鼓勵(lì)職工參與管理并不意味著主管人員可以放棄其職守。主管人員鼓勵(lì)下屬參與一些可以參與管理的事務(wù)，要認(rèn)真聽取下屬的意見，但對那些需要自己作出決策的事務(wù)，必須由自己作出決策。

4．豐富工作內(nèi)容

豐富工作內(nèi)容指把更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中，豐富工作內(nèi)容可通過工作內(nèi)容的水平式擴(kuò)大和垂直式擴(kuò)大來實(shí)現(xiàn)。水平式擴(kuò)大是指重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，或把分工較細(xì)的作業(yè)歸并成自主完成的作業(yè)單位，明確職責(zé)，使工作變得更有意義，或在單純化的作業(yè)中加入有變化的因素。垂直式擴(kuò)大是指垂直擴(kuò)大職工的工作內(nèi)容，讓職工也承擔(dān)計(jì)劃、調(diào)節(jié)和控制等責(zé)任，也當(dāng)一回管理者。豐富工作內(nèi)容的操作，往往是把職工分成作業(yè)小組或小團(tuán)體，讓職工自己決定生產(chǎn)指標(biāo)、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)程序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓他們自己評價(jià)工作成績和控制成本。

（二）環(huán)境激勵(lì)

環(huán)境主要是指工作與生活環(huán)境，包括組織中的行為規(guī)范、人際關(guān)系、工作與生活條件等方面的內(nèi)容。

1．建立健全規(guī)章制度

組織的各項(xiàng)規(guī)章制度的基本目的是使人們的行為規(guī)范化。一方面，規(guī)章制度往往與物質(zhì)利益聯(lián)系在一起，對職工的消極行為有約束作用；另一方面，規(guī)章制度為職工提供行為規(guī)范，提供社會評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。職工遵守規(guī)章制度的情況與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯(lián)系，因此，其激勵(lì)作用是綜合的。

2．創(chuàng)造良好的人際關(guān)系

良好的人際關(guān)系能激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性與創(chuàng)造性。管理活動(dòng)中的人際關(guān)系主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系和個(gè)體與團(tuán)體之間的關(guān)系。

創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境，首先要求上級主管人員要尊重、關(guān)心和信任下屬；其次是要保持工作團(tuán)體內(nèi)人際關(guān)系的融洽，及時(shí)調(diào)解各種矛盾。創(chuàng)造良好的人際關(guān)系的基本方法就是溝通。通過溝通，能加深領(lǐng)導(dǎo)者之間、上下級之間，以及下級之間的相互了解，交流感情，避免各種誤會、矛盾乃至沖突等。

3．提供良好的工作條件

良好的工作條件、清潔美化的工作環(huán)境，能使員工安心工作，心情舒暢、精神飽滿。因此工作環(huán)境激勵(lì)也是一項(xiàng)十分重要的激勵(lì)手段。

（三）成果激勵(lì)

正確評價(jià)下屬及職工的工作成果，并在此基礎(chǔ)上給予合理的報(bào)酬，也是激發(fā)員工積極性的一個(gè)重要因素。

從報(bào)酬的內(nèi)容來看，報(bào)酬有兩種：一種是物質(zhì)上的，另一種是精神上的。物質(zhì)報(bào)酬主要是指工資或獎(jiǎng)金、罰款；精神報(bào)酬主要指表揚(yáng)、榮譽(yù)，或者批評。從報(bào)酬的作用來看，包括正報(bào)酬（獎(jiǎng)）和負(fù)報(bào)酬（罰）。

工作報(bào)酬的作用體現(xiàn)為兩方面：一方面，通過報(bào)酬使職工了解領(lǐng)導(dǎo)者對他的工作的評價(jià)，以及他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；另一方面，報(bào)酬的獲得可以使職工進(jìn)行工作的原動(dòng)力——需要得到滿足。

（四）培訓(xùn)教育激勵(lì)

培訓(xùn)教育的作用是多方面的。一方面，培訓(xùn)教育可以使職工豐富知識，增強(qiáng)素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)技能，從而取得更多的晉升機(jī)會，為承擔(dān)更大責(zé)任，承擔(dān)更富有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造條件；另一方面，可以提高職工在參與企業(yè)活動(dòng)中的工作熱情和勞動(dòng)積極性。一般來說，自身素質(zhì)好的人進(jìn)取精神強(qiáng)，對高層次追求較多，對自我實(shí)現(xiàn)的要求較高，因此，比較容易自我激勵(lì)，能夠表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。所以通過培訓(xùn)和教育，提高職工的素質(zhì)，增強(qiáng)其自我激勵(lì)能力是十分重要的。

職工的素質(zhì)從總體上講包括思想水平和業(yè)務(wù)技能兩大方面，因此，教育和培訓(xùn)也就包括思想水平和業(yè)務(wù)技能兩大方面。這兩者是相互促進(jìn)的，良好的思想素質(zhì)，強(qiáng)烈的進(jìn)取心，會促使職工努力掌握新的業(yè)務(wù)知識和工作技能，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人素質(zhì)的完善。反過來，良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)能使其在事業(yè)上獲得更多的成功機(jī)會，由成功帶來的心理滿足的體驗(yàn)又將促使職工在事業(yè)上追求更大的成功。

六、激勵(lì)的技巧

1．按需激勵(lì)

美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論指出，在低層次的需要得到相對滿足之后，就會產(chǎn)生更高層次的需要，只有未滿足的需要才能影響行為。也就是說，只有當(dāng)激勵(lì)措施能滿足被激勵(lì)者一定的需要時(shí)，才能起到激勵(lì)的作用。顯然，單一的激勵(lì)形式無法迎合所有人的胃口，對處于不同需要層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵(lì)手段。而且，同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵(lì)方式對人的激勵(lì)程度也是有差別的。因此，管理者必須努力與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵(lì)因素：是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報(bào)。許多公司都在嘗試使用獎(jiǎng)勵(lì)包的形式，從而使應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工有一定選擇的空間。

2．獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕則起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯(cuò)誤。

3．公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些可能你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

4．獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情

如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)往往被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤，歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為：

（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為。

（3）獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說不練的行為。

（5）獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是一味苦干的行為。

（6）獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化。

（7）獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人而不是喋喋不休者。

（8）獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作而不是匆忙草率的工作。

（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠者而不是跳槽者。

（10）獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗。

5．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的一般模式，也是目前使用最為普遍的一種激勵(lì)模式。漲薪、年終分紅、各種獎(jiǎng)金、股權(quán)及福利獎(jiǎng)勵(lì)等都是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的常用方式。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)滿足的主要是員工的精神需求。在實(shí)際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其他需求有何差異，希望得到別人尊重和認(rèn)同的需求是每一個(gè)人都有的。精神激勵(lì)相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵(lì)難以達(dá)到的效果。將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵(lì)效果倍增。

6．時(shí)效性

要把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的：人們做出一番努力取得成績后，對于自身價(jià)值有一種期望得到社會承認(rèn)的心理，尤其是在做出特殊貢獻(xiàn)之后，最大的愿望莫過于得到及時(shí)的肯定。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)、有效地發(fā)揮出來。

【本章小結(jié)】

領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)重要職能。領(lǐng)導(dǎo)包含領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)，也是一種藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力；領(lǐng)導(dǎo)的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)方法是領(lǐng)導(dǎo)者在組織系統(tǒng)的運(yùn)行過程中，為解決某個(gè)問題、實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)所采用的途徑和方法的總稱。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，運(yùn)用自己的智慧和經(jīng)驗(yàn)，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的工作技能或技巧。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者除運(yùn)用科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方法以外，還需運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能。

激勵(lì)是為了特定的目的而去影響人們的內(nèi)在需要和動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)的過程。這個(gè)過程包括內(nèi)外部刺激、動(dòng)機(jī)、有目的的行為等階段。激勵(lì)的核心作用是調(diào)動(dòng)下級的積極性。激勵(lì)的方式和手段主要包括四類：工作激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、成果激勵(lì)和培訓(xùn)教育激勵(lì)。

【案例分析】

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型更有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量進(jìn)行控制的必要性，堅(jiān)持下屬必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。當(dāng)安西爾遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬去解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能帶來更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬都有自知之明。據(jù)安西爾說，管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處。他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說其價(jià)值卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元，這種方式也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐卻別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

查理

查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)，都安排在了他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該讓誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認(rèn)為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

查理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

（資料來源：許潔虹：《管理學(xué)教程》，中山大學(xué)出版社，2005年版）

思考題：

1．你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取了什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試分析三種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生的結(jié)果。

2．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？道理何在？

【復(fù)習(xí)思考題】

1．如何理解領(lǐng)導(dǎo)的含義？

2．簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的構(gòu)成。

3．領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備哪些基本素質(zhì)？

4．為什么要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者管理自己時(shí)間的藝術(shù)？

5．試聯(lián)系實(shí)際說明領(lǐng)導(dǎo)者以身作則對于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能的重要性。