第九章　績效管理

績效是公司發(fā)展的生命線,績效管理是通往卓越業(yè)績的必由之路。然而在實踐中,績效管理卻常常成為管理者的心頭之痛。其實績效管理就像雙節(jié)棍,對于駕馭得好的人,它是克敵制勝的工具,但若不能掌握其要訣,它不僅無法克敵,反而會傷己。正確理解績效管理的相關理念、掌握科學的績效管理方法是有效實施績效管理的前提。本章將從績效管理概論入手,討論如何制定績效評價指標、如何實施績效評價以及如何將績效評價結果應用于管理中。

第一節(jié)　績效管理概論

一、績效的內涵

(一)績效是“結果”抑或“行為”

早期人們認為,績效就是工作結果,因為工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度以及所投資金的關系最為密切。后來有學者建議將績效界定為工作行為,因為行為是個體可以控制的,而工作結果卻在很大程度上受系統因素的影響,如果把績效界定為由個人不可控因素導致的結果,將不利于員工的激勵。

在雙方觀點交鋒的過程中,越來越多的管理學者和實踐者開始認識到績效是由行為單元和結果單元組成的多維建構,如圖9-1所示。結果是組織價值的體現,行為則是實現組織價值的手段。根據這一定義,績效不僅包括工作行為的結果,還應該包括工作行為本身。管理者不僅要看到員工取得了什么成果,也不能忽視員工在取得這些成果的過程中付出的努力。

(二)績效是在職責內還是職責外

進入20世紀90年代以后,績效的概念又增加了新的內涵。員工有許多在工作場所中的行為與自身工作職責沒有直接關聯,但對組織效能卻具有積極的意義。比如,保潔人員在規(guī)定的時間間隔內是否對某處實施了清潔行為;銀行營業(yè)員是否能對顧客微笑服務;系統工程師在面對客戶的責難時是否能保持禮貌的態(tài)度;等等。凡此種種行為,不在工作職責之內,卻對組織的潤滑運轉具有不可或缺的重要意義。

圖9-1　績效的行為—結果模型

90年代初期博爾曼和莫特威德勒(Borman＆ Motowidlo)將工作績效劃分為任務績效(task performance)與關系績效(contextual performance)。任務績效是組織所規(guī)定的、與工作任務效率直接相關的行為,與特定工作任務中核心的技術活動有關。關系績效是與工作任務間接相關的自發(fā)行為、組織公民性、組織奉獻精神以及與特定任務無關的績效行為,它為核心的技術活動提供了組織的、社會的和心理的環(huán)境,包括親組織行為、組織奉獻精神以及與特定任務無關的績效行為,如自愿承擔額外的工作、幫助同事等。關系績效能夠促進組織內的溝通,對社會溝通起到潤滑作用,降低緊張的情緒反應。由此可見,績效不僅包括職責之內的行為或結果,職責之外的行為也是績效的一種表現。

綜合上述分析,我們認為在績效管理的實踐中,對個人層面的績效應該采取比較寬泛的定義:績效是指組織成員對組織的貢獻或對組織所具有的價值,可以表現為工作數量、質量等結果,也可以表現為員工在實現工作目標過程中的行為,既包括與職責直接相關的行為,也包括在職責規(guī)定之外的自發(fā)行為。

二、績效管理系統的流程

較早時期人們用“績效考核”(performance appraisal)來指代管理績效的過程,這種說法強調考核,輕視對人的發(fā)展,一度為管理學者詬病,在此背景下,“績效管理”(performance management)的概念逐漸替代了“績效考核”。應該說,“績效管理”是“績效考核”經過發(fā)展之后的更為完整的概念。

績效管理系統包括績效計劃、績效實施、績效評價、反饋面談和結果應用等關鍵步驟,如圖9-2所示。這些步驟環(huán)環(huán)相扣,在一個績效期內逐一推進,上一個績效期的“反饋面談”與下一個績效期的“績效計劃”又密切相關,因此在企業(yè)的實際運行中,績效管理系統是持續(xù)地、周而復始地循環(huán)著的。在這個過程中,雖然各個步驟在實施形式上各有不同,但“持續(xù)溝通”是不變的主題。

(一)績效計劃

制定績效計劃是績效管理的起點,大多發(fā)生在績效期初。在這個階段,管理者與員工經過充分溝通,達成共識,在此基礎上確定當年員工的績效目標、個人發(fā)展目標和行動計劃。目標的設定依據來自兩個方面:①公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標;②員工的崗位職責。目標一旦制定,員工對此目標需做出承諾,管理者也需在今后的工作中對員工進行指導和支持,以促成其目標的完成。

圖9-2　績效管理系統流程

(二)績效實施

管理者與員工在此階段要進行持續(xù)不斷的績效溝通,及時發(fā)現員工的問題并給予指導和支持,必要時還須對績效目標進行靈活調整。此階段管理者的另一個重要任務,是對績效信息的收集。管理者須注意考察員工的行為表現,并做必要記錄,作為日后績效評價的依據。此階段的績效溝通和員工指導較容易為管理者所忽視,而其恰恰又是績效管理的核心特征所在。

(三)績效評價

績效評價發(fā)生在績效期結束時,大多是在年底。此階段管理者要依照所收集的績效信息,對比年初制定的績效計劃,評估員工的績效目標完成情況和績效管理的效果如何。

(四)績效反饋

針對績效評價的結果,管理人員和員工進行面談,具體包括管理和開發(fā)兩個方面的內容。他們需要共同討論在全年工作中取得進步和需要改進的方面,討論的重點是員工對考核結果持有異議的地方,并對今后如何改進績效達成共識。更為深入的面談還會涉及對員工如何進一步發(fā)展的探討。

績效評價的結果除了與員工本人見面之外,還將成為企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓與開發(fā)等人事決策制定的重要依據,本章第五節(jié)將詳細討論。

三、績效管理的功能

隨著時代的進步,績效管理越來越受到廣泛的關注和重視,許多公司開始自覺地推進績效管理系統。這一潮流并非偶然,其背后體現的是績效管理巨大的功能價值。

績效管理的功能,可以從三個角度分析:

(一)管理功能

管理功能是績效管理的基本功能。首先,績效管理能夠加強管理的計劃職能?，F實中一些企業(yè)的管理缺乏計劃性,企業(yè)經營常處于不可控狀態(tài)?？冃Ч芾淼膶嵤┠軌虮苊膺@一現象?？冃Ч芾硐到y強調制定合理的目標,并通過績效評價這一制度要求對員工的日常工作行為和結果進行監(jiān)控。如此便可加強對部門和員工工作的計劃性,也使公司經營過程處于可控范圍。

其次,績效管理的管理功能還體現為它能為人事決策提供依據。組織的多項管理決策都要參考績效評價結果,如薪酬管理、人員調配等?？冃Ч芾硗ㄟ^對價值創(chuàng)造的準確評價,為價值分配輸入所需要的信息,保證價值分配的客觀性。在客觀效果上,對員工的行為也具有導向功能。

(二)戰(zhàn)略功能

推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現是績效管理的重要功能?？冃Ч芾沓绦虬压緫?zhàn)略轉化為實際的定性和定量的目標,這些目標被自上而下地層層分解,轉化為各級部門和各位員工的行動計劃,使企業(yè)成員的目標與企業(yè)目標保持一致。每個員工的績效目標都是企業(yè)戰(zhàn)略目標和自身崗位職責的有機統一。

在績效目標制定之后,績效實施和評價過程能夠監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的工作狀況,了解不同環(huán)節(jié)的實際產出,及時發(fā)現阻礙目標達成的問題,并予以解決,從而推動目標向現實成果轉化。事實上,貫徹了戰(zhàn)略目標的個人績效經過整合與放大,就逐步形成與戰(zhàn)略方向相一致的團隊績效和組織績效,如圖9-3所示。整個績效管理過程能夠有效地將戰(zhàn)略目標進行分解并逐步逐層地加以落實,從而幫助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略目標。

圖9-3　組織目標與績效管理

(三)開發(fā)功能

前已述及,績效管理與績效考核的區(qū)別之一是注重員工的發(fā)展?？冃Ч芾硐到y的多個環(huán)節(jié)都強調這一取向,如員工績效目標達成過程中的持續(xù)溝通與指導、績效評價后的反饋和輔導等?？冃Ч芾淼倪@一功能不僅有利于組織的長遠發(fā)展,對員工個人來說也大有裨益。所以,注重員工開發(fā)的績效管理在實施過程中遇到的抵制會比較小,也比純粹以管理為出發(fā)點的績效管理更能挖掘績效的潛力。

四、績效管理的基礎

績效管理有兩大基石:工作分析和目標管理。工作分析界定了員工職責的內容和范圍,目標管理是對工作職責完成程度的要求,兩者如同經線和緯線,確定員工應該如何去工作。

圖9-4　績效管理的三大功能

(一)工作分析作為績效管理的基石

工作分析可以使各個職位的工作職責清晰化,員工的工作范圍、可以采取措施的權力、對自己采取措施所承擔的利益與責任都更加明確,從而可以建立一致的責權利結構,為績效管理提供恰當的評價指標和評價尺度。

然而,工作分析作為績效管理基礎具有局限性,工作分析為績效管理提供了操作依據,使得績效評價不再完全依賴于直線主管的主觀判斷。但是,如果僅以工作分析作為績效管理的基礎,我們只能考察到員工職責的完成情況,這一點并不能體現出員工的全部價值。也就是說,工作分析的結果只局限于任務績效,沒有包括關系績效或稱之為組織公民行為的內涵。

(二)目標管理作為績效管理的基石

目標管理(management by object)是一種程序或過程,它使組織中的上級和下級一起協商,根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織績效及每個部門和個人績效產出對組織貢獻的考核標準。

績效管理中產生的許多難題,絕大多數源于目標管理體系的不完善。建立起一個規(guī)范的目標管理流程,通常要明確企業(yè)的不同管理層級如股東大會、董事會、總經理、部門經理等在提出目標草案、質詢目標草案、確認目標過程中的職責和相互關系。只有建立起規(guī)范的目標管理流程,才有望在企業(yè)內部形成動態(tài)、高效的目標體系。

“結果導向”是目標管理的特點,從積極的方面理解,它能激發(fā)員工的自主性,使其采取更為直接有效的工作行為;然而它可能會帶來的另一個后果,即對質量和長期效果不負責任,對同事缺乏團隊合作精神,不利于團結和諧的企業(yè)氛圍和長遠發(fā)展。另外,一個周期的目標管理以對員工的評價告終,評價結果的應用只局限于對員工獎懲,既缺乏對績效原因的分析,也缺乏對員工績效的輔導。這使得目標管理的效果大打折扣,不利于績效的提高。

可以說,目標管理是績效評估的原型,它為人詬病的問題也是績效評估所面臨的。正是由于這些局限,績效評估有必要進一步發(fā)展成為績效管理。

五、績效管理常見困惑與誤區(qū)

很多企業(yè)都意識到績效管理的重要性,但在推行績效管理的過程中往往遭受挫折,甚至不了了之,無“績”而終,更有甚者,推行中南轅北轍,適得其反。以下總結了績效管理中常見的困惑及誤區(qū)。

(一)績效管理的常見困惑

1.員工對被評價的焦慮和抵觸

員工認為被評價是一件頗為敏感的事情,尤其當評價發(fā)生在幾乎日日生活在其中的工作場所,更毋庸說它還決定了自己的切身利益。員工不愿意被評價,一般有以下幾個原因:

(1)信息不對稱帶來的不安全感。在有些企業(yè)中,員工感到并不清楚工作要求,也不知道考核標準,甚至沒機會了解自己的考評結果,更不知道上級管理者會如何用這些結果來決定自己在職業(yè)生涯中的命運。這種被蒙在鼓里的感覺讓人不安。

(2)害怕暴露弱點。有些公司將績效評價結果公布于眾,這雖然公開透明,但業(yè)績落后的員工會覺得顏面掃地。

(3)擔心評價結果給自己帶來的不良后果。績效評價結果落后的人擔心懲罰,績效評價優(yōu)秀的員工在受到鼓舞的同時,得到公開的獎勵和表揚可能招致他人妒恨,日后與同事關系反而不好相處。

2.主管對績效評價的焦慮與回避

原因不外乎以下幾種:

(1)績效管理增加了工作量。在年底業(yè)務忙碌的時節(jié),偏偏多出來這些繁瑣的“文書工作”。在很多部門經理看來,這些工作與自身部門的業(yè)務并無多少聯系,也不會有什么助益,純粹浪費時間。

(2)績效管理易引起人際矛盾和沖突?？冃гu價結果出來之后,“幾家歡樂幾家愁”,認為評價不公的下屬很可能前來論理。本來對人的評價,難免會有意見上的不一致,當評價結果嚴重影響員工的切身利益時,意見的分歧就不是可以馬虎的?？冃Ч芾硎沟弥鞴芴幱诿艿匿鰷u之中,下屬之間也可能彼此猜忌、埋怨或妒恨,出現人心不和的局面。這些對主管來說都是壓力的來源。

國內外研究均表明,組織內的管理人員甚至是普通員工對績效考核的滿意度相當低。2004年度中國企業(yè)績效管理實施現狀調查研究發(fā)現,無論是企業(yè)高管、HR從業(yè)者還是普通員工,大部分受調查者對所在企業(yè)績效管理的評價是“一般”或“不滿意”。

3.“績效主義”與短期行為

質量管理專家戴明(Deming)認為績效考評是困擾北美主管人員的最大問題之一。因為績效考評會帶來對短期利益的追逐。這似乎成為一個針對索尼公司的預言。索尼前常務董事曾著文《績效主義毀了索尼》^[1],他以親歷和感受著重描述了索尼公司實施績效主義前后的反差,歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重后果:“激情集團”消失了,“挑戰(zhàn)精神”消失了,“團隊精神”消失了,創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。文章指出,所謂績效主義,就是“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。為衡量業(yè)績,首先必須把各種工作要素量化。但是,工作是無法簡單量化的。公司為統計業(yè)績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說,索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。由于實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作都受到了輕視。

(二)常見認識和行動上的誤區(qū)

績效管理本身沒有錯,只是人們在實施績效管理過程中的理念和行為存在一些誤區(qū),才導致上述困擾的出現。有問題的績效管理系統不僅難以提升業(yè)績,反而會帶來對組織的傷害。下面對績效管理常見誤區(qū)加以逐一分析。

1.誤區(qū)一:將績效管理混同于績效評價

如果把績效管理等同于績效評價,可能導致下述三種現象的出現:

(1)只講考核,不講目標和績效標準的事前制定,更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導。一個規(guī)范的績效管理要求管理者必須與下屬共同制定下屬在下一年的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標;同時,管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業(yè)績,隨時準備為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導,而不是專門等到員工出現績效不良問題時才露面。各種研究和實踐表明,如果管理者在績效計劃制定以及工作實施過程中與員工保持充分的溝通,后期的績效考核工作也就做得越好,員工的不滿情緒就會越少。

(2)績效評價結果只用于確定薪酬。如果舍棄績效管理的開發(fā)功能,將主要目的定位于確定利益分配,勢必會使主管和員工對績效評價產生心理壓力,進而加以抵觸。員工在沒有經過充分參與績效計劃和績效溝通的情況下,容易將績效管理誤解為與他們的對立,從而產生戒備和隱瞞實情的傾向;而主管也基于種種顧慮,往往措辭委婉,不愿確實考核,通常一項考核事件的曝光頻率越高,主管所遭受的壓力也越大,困擾也越多?？梢?在如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊混淆的,無法對員工造成積極有效的引導作用。

(3)績效評價反饋的忽視。評價之后缺少必要的溝通和輔導,就不能及時發(fā)現工作環(huán)節(jié)上的問題,不能有針對性地幫助員工提高業(yè)務水平。此外,在組織內部還會出現人際矛盾和誤解的積壓,致使組織凝聚力下降。造成員工工作績效不佳的原因是多方面的,可能是員工個人的原因,也有可能是組織方面的原因。即使是員工個人的原因,除了工作動力不足之外,還有缺乏勝任能力的可能,即存在管理需求和培訓需求的區(qū)別。如果是后一種情況,只用獎懲激勵,不予以相應的培訓和輔導,將不可能實現提高績效的目的。

2.誤區(qū)二:參加人員角色定位錯誤

許多企業(yè)存在這樣的錯誤認識,認為人力資源管理是人力資源部的事情,績效管理是人力資源管理工作的一部分,當然應該由人力資源部門來承擔。人力資源部門的確在績效管理活動中擔負一些責任,可只是輔助、監(jiān)督、咨詢工作,主體責任還是在直線經理,當然,也離不開高層管理者的支持、鼓勵以及員工的理解和參與。假如人力資源部門將績效管理的工作全權代勞,那么將會招致來自業(yè)務部門的抱怨和矛盾。讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色,是實施績效管理的最起碼的基礎,離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”、不見其“實”。

3.誤區(qū)三:績效評價指標設計不科學

有的績效指標過粗、過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大,這主要體現在對非業(yè)務類人員的考核方面。另一個極端則是考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但是執(zhí)行起來很困難,而且戰(zhàn)略導向不明確。還有就是盲目追求量化,只考核能量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標扔掉,這種情況在對業(yè)務類人員的考核中尤其突出。有些企業(yè)過分強調結果績效,考核員工在過去的某段時間內可測量任務的完成情況,結果員工只設定容易的和短期內能見效的目標,這樣企業(yè)就無法實現長期可持續(xù)發(fā)展,那位索尼前常務董事抱怨的問題就是由此產生的。本章第二節(jié)將討論如何制定合理的績效評價指標。

4.誤區(qū)四:績效評價者帶主觀色彩

績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中,考核者是評定結果可靠性的重要決定因素,而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者,他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。有的管理者因與員工接觸少,了解信息有限,所以較多使用員工知識多少、對其印象好壞等作為評價標準,而不是依據任務完成情況作為評價標準。另外,績效評價者在評價過程中也往往帶有一定的認知偏見,如暈輪效應、感情誤差、趨中效應、近因效應等,這些心理干擾因素都使考核結果難免失之偏頗。

上述種種誤區(qū)的存在,使得績效管理的實施不僅妨礙與削弱了人力資源績效管理應起的作用,而且成為企業(yè)內人事矛盾沖突的根源之一。若要解決這些棘手的問題,發(fā)揮績效管理應有的功能和價值,管理者有必要系統學習和掌握績效管理的相關理念和操作技能。

第二節(jié)　績效評價指標的制定

案例:A、B電腦銷售商的競爭^[2]

A、B企業(yè)是電腦分銷行業(yè)的競爭對手,兩者銷售的產品大同小異,競爭也異常激烈。A企業(yè)將一款盈虧平衡點在15 000元的筆記本電腦降到12000元,并將消息四處發(fā)散。事實上,A企業(yè)投入這場行動的產品僅僅是數量極少的數百臺。B企業(yè)在獲悉A企業(yè)的降價消息后,銷售部門迅速將該產品降到12 000元甚至更低,而且大規(guī)模投放產品。短短的一段時間銷售達數萬臺。此次“戰(zhàn)爭”結束,B企業(yè)才發(fā)現,盡管市場占有率等指標高居榜首,但該“戰(zhàn)爭”讓B企業(yè)損失達8 000萬元,受到沉重打擊。

在很多人都不明白B企業(yè)為何會上A企業(yè)的當時,A企業(yè)透露,制定這樣的行動是因為他們的財務部門和績效管理部門發(fā)現了B企業(yè)績效管理中的一個漏洞:B企業(yè)在對銷售人員的績效考評中主要考評的是銷售部門的出貨量和庫存。B企業(yè)以為,只要掌握了這一進一出兩個指標,對銷售人員的考評就能準確,并能保證銷售人員的銷售積極性。因此,在A企業(yè)降價銷售產品時,B企業(yè)的銷售部門及銷售人員考慮的只是自己的出貨量,絲毫沒有考慮價格因素。而由于B企業(yè)的考核指標中沒有價格的考核,因此,不能在最短的時間內發(fā)現銷售導致了實際虧損。只有在公司的月度或季度財務統計中才能發(fā)現。而到發(fā)現時,悔之晚矣。

在上述案例中,B公司失敗的根本原因即在于績效指標的不合理?？冃е笜司烤故鞘裁?管理者說,績效指標是指揮棒,我指向哪兒,員工就沖向哪兒;股東說,績效指標是望遠鏡,雖然不在管理者身邊,我仍可以將企業(yè)活動盡收眼底;員工說,績效指標是一盞燈,使我不再迷惑,知道自己要做什么,該怎么做……績效管理對員工行為的引導作用在很大程度上體現在評價指標的選擇和設計中,一套科學的績效指標體系是企業(yè)績效提升的關鍵所在。那么怎樣的績效評價指標能正確引導員工呢?

一、合理的績效評價指標應具備的特點

從提高績效管理效能的角度分析,績效評價指標應該兼具戰(zhàn)略性、可接受性和整體均衡性,下面分而述之。

(一)戰(zhàn)略性

績效管理的首要功能是戰(zhàn)略功能,而這一功能發(fā)揮作用的機制就在于績效評價指標的制定?？冃гu價指標指揮著員工努力的方向,若要利用這個指揮棒為戰(zhàn)略服務,績效評價指標就必須與戰(zhàn)略掛鉤。根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來確定部門與個人的業(yè)績指標,可以促使管理層和員工關注那些企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅動因素,從而產生一種驅向企業(yè)戰(zhàn)略目標的牽引力和助推力。當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉移時,績效評價指標也應做相應調整,體現出戰(zhàn)略轉移后企業(yè)對員工的新要求。對績效評價指標的戰(zhàn)略性的重視,催生了關鍵績效指標(Key Performance

Indicator, KPI)理論的產生。本章第三節(jié)將專門對該理論進行介紹。

(二)可接受性

績效管理是組織全員參與的系統工程,績效評價指標能夠為參與者接受是至關重要的。有些公司把績效評價指標設計得過于復雜,長期、短期,財務性的、非財務性的,戰(zhàn)略性的、運營性的,個人的、組織的,等等,無所不包,這使得績效評價成為龐大的工程,耗費過多的時間和精力,降低了可接受性?？冃гu價指標應該抓住關鍵價值驅動因素,設計簡明的績效評價指標。

另外,可接受性還取決于員工在多大程度上認可績效評價指標。公平感也會影響對績效評價指標的接受。假如員工感覺自己被評價的指標過多或達到標準的難度較大,會對績效管理系統產生不公正感。為了避免這一情況的出現,績效指標的制定過程應該有員工的參與。根據目標設置理論,員工參與某個目標的設定,能提升他對該目標的認可度和投入目標實施的積極性。從公平理論的角度分析,在績效管理系統的開發(fā)過程中給予員工參與的機會,可以促進員工的程序公平感,進而提高對績效管理的接受性。

(三)整體均衡性

在設計績效評價指標的時候,人們往往會忽略兩個至關重要的因素:一是上下級指標間的縱向邏輯關系,二是同級指標間的橫向邏輯關系。少了這兩種邏輯關系的績效指標體系,可能會忽視整體均衡性。指標的設計應該基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務流程的通盤考慮,而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。在提取績效評價指標時,要采用“十”字提取法,在若干個縱向戰(zhàn)略目標與橫向業(yè)務流程的“十”字交叉點上選取關鍵的績效指標樣本。前者表現為戰(zhàn)略目標在各個層級的逐級分解,后者立基于對各部門之間業(yè)務關聯性的分析。具有整體均衡性的指標體系能使每個員工的個人績效與部門乃至整體企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯系起來。

二、績效評價指標分類

從其字面上看,“績”即員工的工作結果,“效”是指效率,即員工的工作過程。工作結果和工作行為是績效兩個重要的組成部分。由此,績效評價指標也相應可分為兩類:結果導向與過程導向。

(一)結果導向的指標

結果導向的指標可以分為四類:質量、數量、成本和時間。

(1)質量指標衡量的是產品或服務質量,比如產品合格率、返修率、出錯率、顧客投訴次數等指標。這類指標可以為質量改進提供科學依據。

(2)數量指標使用最為頻繁,提供的是工作產出數量方面的信息,比如銷售量、產量、市場占有率、利潤、結案率等。數量型指標往往與質量型指標共同使用,否則就會出現只求數量、不重質量的現象。

(3)成本指標衡量生產或服務的成本,成本控制是物美價廉的前提,很多企業(yè)以成本最小化為自身的競爭戰(zhàn)略,需要設計成本指標對員工進行考核。屬于成本指標的有銷售成本、采購成本、單品成本、招聘成本等。

(4)時間指標提供的是工作產出速度方面的信息,比如交貨時間、生產周期、處理一單業(yè)務時間、故障排除時間等。

結果導向的績效指標直接反映了績效管理的最終目的——提高企業(yè)的整體績效以實現既定的目標,在績效指標體系中應占據一定的比重。然而,過于注重結果導向指標不利于企業(yè)長期發(fā)展。以結果導向指標評價員工的典型代表是承包制或無底薪的銷售提存制,往往在公司面臨較大的生存壓力時采用。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。但僅看重最終的結果,將導致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以,許多組織在采取關注結果的績效考核時,往往輔以過程導向的指標。

結果導向的績效指標把關注的重點放在過去一段時間內取得的成績,而過程導向的績效指標關注的是對員工在未來取得優(yōu)異績效具有重要決定作用的行為和素質。后者包括“做了什么”(實際結果)和“能做什么”(預期結果),分別為工作行為和工作能力。

(二)過程導向的指標:工作行為

關注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。行為績效可以分為任務績效、關系績效和反生產行為三個方面。

(1)任務績效。前已述及,任務績效是指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為,這些行為直接或間接幫助實現企業(yè)目標。直線部門員工的工作行為直接促進組織目標的實現,如工人的生產行為、銷售員的銷售行為;職能部門員工的工作行為間接服務于組織目標的實現,如人力資源部門員工的招聘、培訓等行為。管理人員在考察員工的任務績效時,往往以工作分析的結果為藍本,績效行為指標通常都與工作職責所要求的行為相一致。

(2)關系績效。關系績效與直接的生產和服務活動無關,而是構成組織的社會、心理背景的行為?？茽柭筒柭?Coleman＆Borman)曾將關系績效分為三類^[3]:人際關系的公民績效、組織公民績效、工作—作業(yè)責任感。人際關系的公民績效主要指有利于同事的行為,包括幫助他人、合作行為、謙虛以及文明禮貌的行為等。組織公民績效由有利于組織的行為組成,包括遵守組織規(guī)章制度、認同組織的價值觀、支持和捍衛(wèi)組織目標、在困難時期留在組織,以及愿意對外代表組織,表現出忠誠、服從、公平競爭精神、公民品德等品質。工作—作業(yè)責任感主要指有利于工作或作業(yè)的行為,包括為完成工作任務而表現出持久的熱情和額外的努力、自愿承擔額外的任務、對組織改革提出建議等。此類行為指標屬于軟性的,難以量化。

(3)反生產行為。反生產行為是指從組織角度來看,員工有意違背所在組織合法利益的任何行為,由看似不同卻有共同特點的概念群構成,包括廣泛的行為類別。有學者列舉出87種不同的反生產行為,并運用因素分析技術將其概括為以下類別:盜竊及相關行為、毀壞財產、濫用信息、濫用時間和資源、不安全行為、不良表現、工作質量差、酗酒、涉毒、不恰當的語言及肢體行為。^[4]

(三)過程導向的指標:勝任力

勝任力就是工作能力,勝任特征是指能將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人潛在特征,它可以是動機、特質等任何可以被可靠測量或計數的特征,這些特征能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體。勝任力模型可以從多個層面建立,如組織層面、部門層面和具體職位層面。針對員工的績效評價往往以具體職位的勝任力特征為評價的參照依據。

以勝任力特征作為績效評價指標具有如下優(yōu)點:

(1)勝任力在一定程度上反映了員工對企業(yè)的貢獻度。不同工作對人的能力要求是不同的,業(yè)績水平的高低未必能反映員工對企業(yè)的貢獻有多少,業(yè)績高可能是由于所從事的職務較為簡單;相反,工作難度大則難以獲得高績效,但并不意味著對組織的貢獻小。以勝任力為績效評價指標可以較為公平地判斷員工能夠獻給組織的才智水平。當然,我們不能理所當然地認為“有勝任力”就等于“勝任”,后者的達成除了能力之外,還受動機決定。因而勝任力不能作為評價指標的全部內容。

(2)對勝任力的評價能在肯定員工過去業(yè)績的前提下,鼓勵員工面向未來努力提高自己的勝任特征水平。如果把勝任力作為指揮棒,員工將致力于個人勝任力的提升,組織勝任力也將因此得到提升,企業(yè)的長遠績效才可能有飛躍的發(fā)展。

(3)以勝任力為評價指標,可以考察員工現有勝任力與目前及未來工作的勝任力要求之間的差距,績效評價的結果可以被用作員工開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃。與組織戰(zhàn)略、文化有關的勝任力指標可以強化共同的戰(zhàn)略、文化和愿景,并幫助員工將自己的行為與組織戰(zhàn)略協調一致,使員工個人的成長、進步與組織的發(fā)展緊密結合起來。

同工作結果和行為相比,勝任特征是內在的,不容易衡量和比較,往往需要通過評價者的感知來作出判斷。所以,基于勝任特征的績效評價如何發(fā)展出具有操作性、避免主觀性的評價指標是關乎評價有效性的關鍵所在。

三、建立平衡的績效指標體系

科學的績效指標體系應該是兼顧結果和過程、全面而重點突出的,偏廢一方或面面俱到都不可取。實踐中該如何平衡結果指標和過程指標呢?組織在創(chuàng)建新的績效衡量系統時,都非常依賴于結果指標。然而,專注于結果指標,衡量的卻是滯延的績效,它限制了公司的預測能力,并且容易引發(fā)員工的短期行為。而僅專注于過程指標,又可能導致員工只做表面功夫,不關心工作產出。有效的量化系統應既包括結果指標,又包括過程指標。前者占據50%~ 90%的比重,后者占據10%~ 50%的比重。那么,需要考慮哪些因素來決定結果導向和過程導向的比例呢?

(一)職位所在的層級

高級的職位所承擔的主要是管理工作,對公司生產經營結果負有決策責任,并具有較為綜合的影響力。對于管理人員的考核,應采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高并以最終結果為導向的績效評估方式。普通員工的特點是,工作基本由上級安排和設定,依賴性較強,工作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點,應采用量化成分少,需要上下級隨時、充分溝通且主要以工作過程為導向的績效衡量方式。績效評價指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性,真正能夠有效引導各個層級人員的工作行為。

(二)職位工作性質

工作性質不同,績效評價的重點不同。有的工作難以用工作結果進行衡量,那么在其績效評價指標體系中,過程導向的評價指標就占有決定性比重;另有一些工作常規(guī)性較低,沒有固定的工作程式,較多依靠個人的能力素質,那么勝任特征指標和結果指標應該比工作行為指標更能反映其對企業(yè)的貢獻度。

(三)企業(yè)發(fā)展階段

對處于初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)來講,一般更注重結果導向指標;對處于擴張期和成熟期的企業(yè),可能會更重視過程導向指標。對于還沒有完全解決生存問題的企業(yè)而言,它們需要的毫無疑問是銷量和利潤;而作為成熟度高的企業(yè)而言,它們顯然已經獲得了比一般企業(yè)大得多的市場份額,生存對于它們而言并不是首要任務,它們要保證的是良性的市場——這意味著穩(wěn)健的分銷系統、高質量的產品、良性的資金周轉以及有序的新品開發(fā)等。所以,是重結果還是重過程,反映了企業(yè)發(fā)展成熟度的變遷。

(四)企業(yè)文化

強調反應速度,注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè),一般更強調“結果”,結果導向的績效評價進一步營造理性和任務導向的企業(yè)文化;強調流程、規(guī)范,注重規(guī)則工作文化的企業(yè),一般更強調“過程”,過程導向的績效評價營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍,這種企業(yè)文化往往為“以人為本”的公司所采用。

(五)市場環(huán)境

當市場環(huán)境不確定性較強,員工的努力與所獲得的工作結果之間沒有明確的聯系時,績效評價的內容應該是員工有無盡其所能、是否具備達到目標結果的素質,即員工的工作行為和勝任特征,而不是評價其是否完成了目標結果。

(六)評價目的

針對不同的評價目的,指標體系應有不同的側重。如果績效評價結果主要用于確定獎金發(fā)放方案,那么結果導向指標應該占較大比重,行為指標也應占一定比例,但勝任力就不應在考慮范圍之內了。假如績效評價的結果主要用于績效改進,那么行為指標和勝任力指標則應該是重點考慮的對象。

第三節(jié)　關鍵績效指標的理念及其建立過程

回顧整個績效指標體系的歷史演進,關鍵績效指標(KPI)理論是必須提及的里程碑,對當前企業(yè)管理仍然起重要的指導作用。本節(jié)將分別從其理論內涵和建構程序兩方面加以討論。

一、關鍵績效指標理論

KPI理論是目標管理法與帕累托定律(“20/80”定律)的有機結合,主張企業(yè)對戰(zhàn)略目標進行全面分解,分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素(Critical Success Factors, CSF),繼而從中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關鍵績效指標。該理論的核心思想強調企業(yè)的績效指標設置必須與戰(zhàn)略掛鉤,企業(yè)應該只評價與其實現戰(zhàn)略目標關系密切的少數績效指標,其目的在于建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略內化為內部過程和活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。

“關鍵”二字是指在某一個階段企業(yè)在戰(zhàn)略上需要解決的最主要問題。這也體現了“與時俱進”的思想,即KPI是隨著企業(yè)戰(zhàn)略不同而進行調整的。舉例來說,如果一個公司在當年的戰(zhàn)略是大力開拓零售銷售渠道,那么在銷售部的績效指標中,一定要把零售網點的開發(fā)數量放入其中,作為一個重點的管理內容。到了次年,如果公司的零售渠道開發(fā)基本上告一段落,經銷商的管理成為頭等大事時,可以將零售網點的開發(fā)數量從績效指標中調整出去而增加經銷商的數量與質量指標。以此類推,所有的部門都是同樣的道理。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫,通過不斷完善和積累,最終根據戰(zhàn)略的調整從指標庫中直接選取合適的KPI指標。

二、關鍵績效指標體系的建立

一個企業(yè)的KPI體系一般由公司KPI(一級)、部門或項目組KPI(二級)、員工或崗位KPI(三級)組成。建立KPI體系的程序為:從公司戰(zhàn)略分析開始,到公司或一級KPI的設計,再到二級KPI的設計,最后到三級KPI的設計。由企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解為關鍵績效指標經過一系列過程,如圖9-5所示。

圖9-5　從戰(zhàn)略到KPI的分解過程

(1)首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略通常是抽象的,戰(zhàn)略的具體化就是形成戰(zhàn)略目標。比如,“為客戶提供優(yōu)質服務”的戰(zhàn)略可以具體化為“加強客戶為中心的工作”這類目標。

(2)將戰(zhàn)略目標分解到關鍵績效領域(Key Result Areas)。關鍵績效領域就是為了組織目標的達成而必須完成的重點業(yè)務目標。一些常見的重點業(yè)務目標包括:市場領先、客戶滿意、技術領先、產品開發(fā)與創(chuàng)新、規(guī)模效益、利潤增長等。不同的企業(yè)應當根據各自的情況和特點,通過訪談或頭腦風暴法來確定各自的重點業(yè)務目標。比如,某制造業(yè)公司處于成長期向成熟期過渡階段,具有一定的產品知名度和市場地位,對該公司來說,建立和完善銷售網絡、提高市場份額、提高品牌形象是其關鍵的績效領域,如圖9-6所示:

圖9-6　某制造企業(yè)的關鍵績效領域

(3)確定了關鍵績效領域之后,需進一步分析影響該業(yè)務領域目標達成的策略手段,即關鍵績效要素。以上述制造公司“提高市場份額”這一關鍵績效領域為例,可以用魚骨圖繼續(xù)分析影響它的關鍵要素,如圖9-7所示:

圖9-7　某制造企業(yè)“提高市場份額”的關鍵績效要素

在形成關鍵績效要素之后,進一步確定關鍵績效指標。

圖9-8　某制造企業(yè)“提高市場份額”關鍵績效指標

關鍵績效指標制定完成之后,需要確定績效標準,常用的方法有“杠桿基準法”(benchmarking)。該方法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為與較強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有聲望的企業(yè)的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較,分析這些基準企業(yè)的績效形成原因,在此基礎上建立本企業(yè)的關鍵績效指標和標準。采用此方法時,要注意結合企業(yè)自身的實際情況,不能簡單地模仿或照搬。

(4)上述步驟完成了企業(yè)層面KPI的建立,下面是企業(yè)層面KPI向部門層面的分解。為確保部門工作對組織目標的支撐,部門KPI的來源主要有兩個:企業(yè)KPI和部門職責。有些企業(yè)KPI可以由一個部門來承接,如“新產品開發(fā)數”這一指標可以完全由研發(fā)部門承接;有些企業(yè)KPI需要多個部門協作完成,可根據業(yè)務流程將其分解到各個部門中去,如“次品率降低”這一指標與多個部門有關,可以分解為采購部的“物資采購有效性”,技術品保部的“生產工藝改進”、“批量不合格再發(fā)生率”,制造部的“自檢合格率”等。

(5)使用同樣的方法可以將部門KPI作進一步細分,分解出個人KPI。個人KPI的來源有兩個:部門的KPI和員工職責。關鍵績效指標法要求在指標選擇時,每個職位的指標一般不宜超過10項,每項指標所占權重一般大于5%、小于30%。

當我們設定了評估指標之后,還需要對這些指標進行審核。其目的是為了確認這些指標是否能夠全面客觀地反映被評估對象的工作績效,以及是否適合于評估操作,從而為適時調整工作產出、績效評估指標和具體標準提供所需信息。

第四節(jié)　績效評價常用方法

績效評價的方法很多,但每一種方法往往只能達到某一特定的目的。對于每一個企業(yè)來說,其內部結構、外部環(huán)境以及人員素質是千差萬別的,成功的關鍵是要找到適合其自身特點的評價方法。如果盲目照搬他人經驗,不僅有“東施效顰”之嫌,而且容易招致失敗。本節(jié)將主要討論各種績效評價方法的做法、各自的優(yōu)缺點,在此之前,先談談績效評價的主體。

一、績效評價的主體

績效評價的主體是指對員工作出績效評價的人。對于不同部門、崗位的員工來說,不同的評價主體對其評價的結果往往不同。在評價過程中,一方面要注意選擇合適的評價主體,另一方面如果需要多主體進行評價,則必須仔細參考評價標準,進而在不同的評價主體間分配權重。常見的評價主體有:

(一)主管

主管是收集和整合下屬績效信息的主要責任人,也是下屬績效評價的首選評價主體。主管作為評價主體可以對員工的績效目標和實施情況比較了解,主管的權力也可由此提升,此外,主管可以將評價工作與其他管理環(huán)節(jié)相聯系,如對員工績效評價后的培訓開發(fā)等。那些與其他人和其他部門互動少、工作結果易于為主管觀察的崗位,采取以主管為主體的評價方式最為合適。

(二)下屬

評價管理者對人員的管理能力,最有發(fā)言權的是他的下屬,因為他們處于一種特殊位置觀察著管理者的行為,是管理的客體。以下屬為主體的評價方式的優(yōu)點是能夠最大限度地發(fā)揮下屬參與管理的積極性,其缺點是可能影響領導和下屬之間的關系,因此在評估過程中要采取保密措施。以下屬為評價主體的方式適合于組織內部氣氛比較民主的企業(yè),對員工自身素質也有較高的要求。

(三)自我評價

采用員工自我評價的方式可以提高員工的自我管理意識,并幫助員工熟悉評價標準。這種方式比較強調績效指標的量化,首先,由評估主管部門設計一張表格,將各項自我評估指標列在表格上;其次,被評估者自己填寫表格,評定分值;最后,評估主管者根據評估表與被評估者交換意見。根據心理學中的自我服務歸因偏差,人們傾向于將成功歸因于自身的努力或能力等因素,將失敗歸因于外部環(huán)境的不利。因此,員工在評估中有高估自己能力和成效的傾向,傾向于把不良績效歸咎于外部因素的影響。

(四)同事

對于協作性較強的工作來說,對員工進行評價最好的方法就是同事評價,因為相對于領導或下屬來說,同一工作室或同一道工序上的同事能夠更客觀真實地觀察到員工的日常行為,而員工傾向于在主管或下屬面前把自己最好的一面展示出來。這種評估方式的優(yōu)點是能夠提供更客觀、更準確的信息。但同事之間的評價往往依賴世俗慣例,績效評價成績差的員工也可能會報復其同事。在采用以同事為主體的評估方式時注意以下要點:①避免相互競爭或有矛盾的員工相互評估,②避免將同事評估結果與薪資或獎金的管理政策相聯系,③保證評估過程的機密性,④避免使用與團隊無關的評估內容。

(五)外部客戶

隨著第三產業(yè)——服務業(yè)的興起,管理者越來越發(fā)現內部評估不能滿足組織目標的要求,因為服務業(yè)具有產品的生產和消費在某一時點上發(fā)生的特點,因此,無論領導、下屬還是同事都沒有機會觀察員工的行為,從而無法對其做出合理的評估;相反,作為唯一能在工作場所觀察員工績效的人,客戶的評估就顯得異常重要。

為了能全面評估員工的績效,現在很多企業(yè)開始嘗試從多個角度對員工進行績效評價,這就是360度反饋評價法(360?degree feedback)。具體來說,該方法是指與被評價者有密切關系的人,包括被評價者的直接上級、同事、下屬、客戶等,分別匿名對被評價者進行評價,被評價者也對自己進行評價,然后,再由專業(yè)人員根據有關人員對被評價者的評價,對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋,以幫助被評價者提高能力水平和績效。

二、績效評價的主要方法

績效評價方法概括起來有三大類:與預期目標比較、與其他員工比較、與工作標準比較。與預期目標相比較的方法,是指管理者在對員工進行考評時所依據的標準是組織目標或個人工作目標,通過對比個人實際行為與目標標準之間的差異來確定員工的績效,最典型的是目標管理法;與其他員工相互比較的方法,顧名思義,就是通過員工個體之間相互比較而進行評價,主要包括排序法、配對比較法和強制分布法;與工作標準相比較的方法,是指根據既定的工作標準進行績效評價的一類方法,這類方法預先由組織根據以往的經驗、工作時間研究的數據為某一個工作崗位制定工作標準,然后通過比較員工的工作結果與工作標準來確定其工作績效,下文要介紹的圖尺度評價法、關鍵事件法均屬此類。

(一)目標管理法

目標管理法(Management By Objective, MBO)主要指由主管人員和下屬共同討論和制定員工在一定時期內須達到的績效目標,以這些目標作為對員工進行績效評價的基礎。具體來說,在將工作結果與目標相對比時,可以采用完成率來計量,公式如下:

完成率=完成情況/計劃目標

除了完成率計量法之外,還有加減分法,即先設定達成基本目標可得的基本分數,然后根據實際工作成果與目標的差額,在基本分數的基礎上按照一定的比例進行加分或減分。

(二)排序法

排序法(Ranking Method)是指根據某一評價維度,將全體評價對象的績效從最好到最差依次進行排序。排序法主要有兩種:直接排序法和交替排序法。直接排序法也叫做簡單比較法(Simple Ranking Method),即由管理人員將本部門的所有員工按照績效高低進行簡單排序。這種方法簡單易行,能夠避免寬大化和中心化傾向。但是,若評估標準不合適,將會導致評估過程主觀性、隨意性強,評估結果容易引發(fā)爭議;同時,該方法對于難分仲伯的員工也要強行分出高低,迫使評價者勉為其難地做出不符合現實的評價。另外,這一方法考核的人數不能過多,以5~ 15人為宜,而且只適用于考核同類職務的人員,不適合在跨部門人事調整方面的應用。

交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM)是對直接排序法的一個改進。按照人們的認知習慣,在一個群體中,總是最好和最差兩個極端容易被注意到,交替排序法就是根據這個原理設計出來的。其步驟為:先由管理人員找出最優(yōu)者與最劣者,然后找出次優(yōu)者與次劣者,其他以此類推,直到將所有員工都排序完畢。這種方法對直接排序法只是技術上的改進,其排序過程更加簡單明了,直接排序法的其他缺點還是同樣存在的。

(三)配對比較法

配對比較法(Paired Comparison Method)是指將每一位員工與所有其他員工在各個考評要素上進行比較,得出員工在每個考評要素上的名次。配對比較法的具體做法是:首先羅列出有待評價的要素,針對每個要素制作一個用于進行人員比較的圖表,上面標明所有需要被評價的員工姓名及需要評價的工作要素,如表9-1、表9-2所示。然后在每個要素上將每一位員工與所有其他員工進行兩兩比較,在每一次比較中,給表現好的員工記“+”,另一個員工就記“-”。比如在表9-1中,我們比較張三和李四在團隊合作方面的表現,發(fā)現張三表現得更好,于是就在“張三”列和“李四”行交匯的格中計一個“+”號,在“李四”列和“張三”行交匯的格中計“-”號。逐對這樣比較下來,填滿除了對角線以外的每個格子。最后統計比較結果,計算每個員工的“+”個數,排出順序。如表9-1中顯示,張三得到4個“+”,團隊合作名次最高,李四沒有得到1個“+”,團隊合作名次排在最后。如果考評者有多個,通過對員工的排序不同,就可以通過求平均序數獲得一個最終的排序,公式如下:平均序數=評價序數和/考評者人數,如表9-3所示。這種通過求平均序數來綜合多個考評者排序結果的方法,也可以用于簡單排序法和配對比較法。

表9-1　配對比較法考核表(1)

表9-2　配對比較法考核表(2)

表9-3　多個績效排序結果的權衡

配對比較法優(yōu)點在于判斷范圍小,準確度高,因而績效排序更加可靠,但它只適用于人數不多的組織,否則施行這一方法將是一件極為繁瑣的工作。在這一方法中,比較的次數等于N(N-1)/2,其中,N為待評價的總人數,例如,待評價的員工數是20,那么配對次數就是190次。由此可見,如果被評價的人數較多,用配對比較法工作量是非常大的。

除此之外,配對比較法還有一個獨特的問題,就是可能會出現不符合邏輯的評價結果。比如表9-3中,考評者認為在遵守行為規(guī)范方面,張三比李四做得好,李四比王五做得好,按照這個邏輯,可以推測張三比王五更遵守行為規(guī)范,但是,我們卻看到考評者做出了相反的評價。這種違背邏輯的結論是難以自圓其說的,得出的績效排序也會出現兩個或幾個并列的現象。

(四)強制分布法

強制分布法是根據事物呈正態(tài)分布規(guī)律,即“兩頭小、中間大”的分布規(guī)則,將員工的績效水平劃分等級,再按照確定的人數比例將所有員工強制分配到不同的等級中去。在實際運用過程中,通常分為“優(yōu)、良、中、差、劣”五個等級,每個等級所占的比例一般為“10%、25%、30%、25%、10%”,當然也可以根據實際情況而定。GE公司的“活力曲線”,其本質就是強制分布法,它們采用的比例是“20%、70%、10%”。表9-4是強制分布法的一個例子。

表9-4　強制分布法評價表

強制分布法的優(yōu)點,可以總結為以下幾點:

(1)等級清晰,操作方便。等級劃分清晰,每個等級被賦予不同的含義,區(qū)別明顯。操作起來比較簡單,只要簡單計算,即可得出結果。

(2)強制區(qū)分。評分者難免會有過松或過嚴的評分傾向,該方法迫使評分者按特定的比例區(qū)分不同績效等級的員工,可以有效避免過松或過嚴的問題。

然而,強制分布法也有先天的缺陷。比如,當員工整體績效水平都很高或很低時,接受評價的員工的績效分布狀況與既定的分布要求不符合,即排位在最后的不一定是績效不合格者。另外,當參加強制分布的員工人數較少時,無法將少數的人分配到各個等級中去,此法也不適用。

綜上所述,我們可以發(fā)現,傳統的績效評價方法在一定時期、一定范圍內發(fā)揮著重大作用,能夠進行有效的績效評價工作。但是,這些方法也有它們各自的缺點和不足,故而在選用評價方法時,要根據不同的工作特征使用。

(五)圖尺度評估法

圖尺度評估法(Graphic Rating Scale)對于每一項評價指標只列出一個具有均等刻度和分段的標尺(見表9-5),使評價者根據被評價者的實際情況勾選最符合的分數,將各項分數相加,就可以得到其最終考評結果。該方法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。

表9-5　圖尺度評估表

續(xù)表

根據表9-5可知,圖尺度評估法的特征是:列出績效評價的維度或考核要素,同時對工作績效進行分級,從“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“有待改進”到“差”,五個等級對應的分數分別是“5分”、“4分”、“3分”、“2分”、“1分”。圖尺度評估法假設不同等級之間是等距的,所以,圖尺度可以視為等距量表,評價等級分數可以進行加減乘除計算。

圖尺度評估法的優(yōu)點在于能夠實現考評量化,簡單易行。這種方法最大的缺點是對于每一個等級沒有具體的評價標準,這將給評價者帶來困擾,導致他們基于籠統的印象給予評價,暈輪效應、近因效應此時都會出現。也正是由于評價者自知缺少客觀依據的支持,故傾向于給予中間或者中間偏上的分數,所以,圖尺度評價法得到的績效分數常呈現居中效應。因此,圖尺評估法一般需要結合其他評價方法共同使用,以克服其自身的不足。

(六)關鍵事件法

關鍵事件法(Critical Incident Method, CIM)是根據員工在工作過程中表現出的對組織效益具有重大影響的行為,來評定其工作績效。使用這種評估方法時,管理人員需要記錄員工在工作活動中表現出的積極或消極的行為,并及時反饋這些信息,對員工積極行為給予表揚,消極行為給予糾正。管理者所記錄的事件應屬于影響工作成敗的關鍵行為。

人們用STAR法來概括應該如何記錄關鍵事件。STAR由4個英文單詞的第一個字母組成。S(situation),即情境,表示這件事發(fā)生時的情境是什么;T(target),即目標,表示他為什么要做這件事,他的目的是什么;A(action),即行動,表示當時他采取了什么行動;R(result),即結果,表示他采取這個行動得到了什么樣的結果。除了這四項內容之外,事件發(fā)生的 時間也是必須記錄下來的。對時間的記錄可以增加所記錄事件的真實可靠性,另外,也可以幫助管理者看到在某一段時間內員工行為動態(tài)發(fā)展的軌跡。

關鍵事件法以事實為評價的依據,能夠排除主觀因素的影響,將考核的結果建立在行為和結果的基礎上,更具說服力。另外,關鍵事件法能以具體事件說明哪些行為是糟糕的,哪些行為是值得贊許的,這將有利于員工明確改進績效的方向。這兩點優(yōu)勢都是圖尺度評價法所無法比擬的。

由于關鍵事件法只記錄特別好或特別差的事件,員工的平均績效水平得不到描述,表現平平的員工在這一績效評價方法中就完全被遺漏,因此,這一績效評價方法一般不會單獨使用。另外,管理者需要耗費大量時間和精力去搜集、概括、分類和記錄那些關鍵事件。受限于時間和精力,管理者很難對每個下屬的所有關鍵行為都能保存精確全面的記錄。由于關鍵事件法對員工的評價完全基于定性的描述,因而很難對員工進行橫向比較。不過,對某些特殊的績效指標是例外的。如果只從關鍵事件本身就能充分反映出指標的表現水平,就可以將關鍵事件與量化的標準聯系起來。比如,生產型企業(yè)為減少工傷事故,對生產車間設立“安全生產”這一評價指標,對于這個指標,可以根據關鍵事件進行量化的評價,如合格為80分,0次為90分,出現1次一般事故扣5分,出現一般安全事故8次及以上或出現重大及以上安全事故否決當期績效。這里“不出現事故”、“出現一般事故”和“出現重大事故”都是指標的關鍵事件。

如果關鍵事件法實施不當,會讓員工感到不安。及時向員工進行反饋是關鍵事件法的一部分。如果不及時給予反饋,只一味地將事件記錄下來,給員工的感覺就像在記黑賬,只有心驚膽戰(zhàn)地等待秋后算賬的那一天。這樣,就違背了績效管理的初衷。從這個角度來看,關鍵事件法的主要功能在于幫助員工改進績效。在績效實施的過程中,它就已經在績效溝通、反饋和輔導中發(fā)揮這一重要功能了。這一方法不能提供全面的績效描述,它只能充當其他評價方法的補充。

綜上所述,我們可以發(fā)現,不同的績效評價方法在一定時期、一定范圍內發(fā)揮著重大作用,能夠進行有效的績效評價工作。但是,這些方法也有各自的缺點和不足,故而在選用評價方法時,要根據不同的工作特征使用。

第五節(jié)　績效評價反饋及評價結果的應用

在區(qū)分出員工績效水平的高下之后,人力資源管理人員和直線經理仍有一系列重要的工作要完成。對績效管理系統來說,如果績效評價之后的工作不能及時跟進或者不能科學有效地進行,那么前面的努力都將是徒勞無功的。由此看來,績效評價結果的出爐并不意味著績效管理的結束,如何反饋和應用績效評價結果是值得認真思考的問題。

一、績效反饋面談

管理者常常將績效反饋面談看做是對員工的批判會,是一次對員工“秋后算賬”的機會,這種極端錯誤的認識是導致反饋面談失敗的根源。那么,績效反饋面談的目的何在呢?

(1)使雙方對績效評價的結果達成共識?？冃гu價往往包含著許多主觀判斷的成分,即使是客觀評估標準,也存在對于采集客觀數據的手段是否認同的問題。同時,評估者與被評估者又處于不同立場。因此,雙方對于評估結果的認同必然需要一定的過程。

(2)讓員工認識到自己在本階段中取得的進步和存在的缺點,促進員工改善績效。在反饋過程中,管理者與員工就績效評價結果達成共識,其最終目的還在于幫助員工更好地認識自身的長處和缺點,促使員工改進績效。

(3)制定績效改進計劃。在管理者與員工就績效評價結果達成一致意見后,就應該將反饋中提出的各種績效問題制定一個詳細的績效改進計劃,這種計劃往往以書面形式出現。

(4)修訂或協商下一個績效管理周期的績效目標和計劃。對上一個績效期的績效反饋與對下一個績效期的績效計劃是密不可分的,在進行績效反饋面談的過程中,管理者與下屬要就下一期的績效目標和計劃達成共識。

(5)向員工傳遞組織的期望。通過績效評價面談,主管可以告訴員工哪些成績是值得肯定的,哪些方面還需要進一步努力;同時,也要告訴員工哪些工作是重要的,哪些工作是次要的。通過主管和員工的雙向溝通,向員工傳遞組織的價值觀,使員工明白組織的期望是什么,自己應該如何努力才更符合組織的要求。

二、績效評估結果的應用

管理大師德魯克曾說,沒有評價,就沒有管理。由此可知,評價是管理的基礎和前提?？冃гu價的結果主要可以應用于以下幾個方面:績效薪酬的制定、人員配置、培訓和開發(fā)。

(一)績效薪酬的制定

績效評估的目的就是將績效評價的結果運用到薪酬制定過程中,將薪酬與績效掛鉤,用經濟手段來強化員工的高績效行為。通常來說,職位的價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績效則決定了薪酬中一些可變動的部分,如績效工資、獎金等,這部分因績效而浮動的薪酬稱之為績效薪酬。績效薪酬的形式有很多種,如計件工資制和標準工時制、班組激勵計劃、績效工資和績效調薪、利潤分享計劃、股票所有權計劃等,可根據具體情況進行選擇。

(二)人員配置

績效評價的結果可以作為人員調配決策的依據,基于績效評價結果可能做出的人事變更包括晉升、降職、橫向調動等。經過績效評價,一些績效優(yōu)秀的員工可能會作為某些重要職位的培養(yǎng)對象。但是,應該注意的是,一個人在目前的職位上取得優(yōu)秀的業(yè)績,并不意味著他一定能夠勝任更高的職位,還必須結合對其潛在的職業(yè)勝任特質進行評估,然后做出決策,以避免“職業(yè)高原”現象的發(fā)生?？冃гu價的結果,可能會顯示某些員工無法勝任現有的工作崗位,如果給予時間、經過培訓仍然不能勝任,這時就要果斷地將其從現有職位上換下來,或降職或調到能夠勝任的更加適合他的崗位上。

(三)培訓與開發(fā)

根據麥吉和塞爾(McGehee＆ Thayer)的模型,培訓需求分析可從組織、任務、個人三個層面進行?？冃гu價對培訓與開發(fā)的作用,就發(fā)生在個人層面的培訓需求分析上?？冃гu價結果可以反映員工現有工作情況與理想的任務要求之間的差距,分析差距的原因,制定改善計劃,這就是我們前文討論的績效改進計劃。該計劃往往包含了員工改善績效所需要的相應培訓。績效評價不僅能夠提供員工對現有工作勝任情況的信息,有些績效評價手段還可以對員工潛質作出評價,如360度反饋評價法,這將為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據。

第六節(jié)　組織績效評價——平衡計分卡的運用

傳統的企業(yè)績效評價產生于工業(yè)時代,它立足于事后評價,關注企業(yè)自身狀況,重視短期績效,并且以財務指標為主。隨著現代企業(yè)管理的管理模式和管理理念的興起,傳統的評價系統日益暴露其缺點:環(huán)節(jié)單一,廣度、深度不夠,遠度有限等。信息時代的企業(yè)實施了新的績效管理模式,既包括對有形資產的評價,也包括對無形資產的評價?？ㄆ仗m和諾頓兩人通過對12家在績效評價方面領先的企業(yè)進行為期一年的研究,于1992年提出了平衡計分卡理論。目前,財富500強企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入平衡計分卡。國內理論界對平衡計分卡也做了不少理論闡述,越來越多的企業(yè)開始關注或準備引入平衡計分卡。

一、平衡計分卡的評價內容

平衡計分卡是傳統成本會計模式與信息時代企業(yè)需求相結合的產物,它保留了傳統的財務指標,同時采用了衡量未來績效的驅動因素指標,彌補了傳統績效評價的不足。平衡計分卡的目標來自企業(yè)內部的愿景和戰(zhàn)略,從四個方面考察企業(yè)的績效,包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。圖9-9是平衡計分卡的基本框架。

圖9-9　化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架

財務維度是所有目標考核的焦點,所有企業(yè)的運營都是為了獲得利潤,而獲利通常與財務目標相聯系。因此,利潤最直接的衡量方式就是財務指標,股東們通常會從財務角度來判斷企業(yè)成功與否。平衡計分卡保留財務層面,正是因為它概括了容易衡量的經濟結果,其衡量指標有:營業(yè)收入、資本報酬率,或近年流行的經濟增加值,也可能是銷售額迅速提高或現金流量。

客戶維度代表了企業(yè)的產品和服務是否與市場的主體——客戶緊密相連,企業(yè)若想獲得長遠的發(fā)展,就必須考核客戶指標?？蛻艟S度通常包括幾個核心的結果性的指標,包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率以及在目標市場中所占的份額,還包括一些與特定市場相關聯的特定指標,如交付周期的長短、交貨的時效性等。

內部流程維度即組織必須擅長的關鍵業(yè)務過程,特別是那些對提高客戶滿意度和實現企業(yè)財務目標影響較大的內部流程。平衡計分卡與傳統績效考核方法的區(qū)別,在于其不斷地把創(chuàng)新的流程引入到內部業(yè)務流程層面之中。傳統的績效考核方法通常關注對原有業(yè)務流程的監(jiān)督和改進,而平衡計分卡方法通常會根據客戶需要和財務目標的要求,積極開發(fā)新的業(yè)務流程。具體來說,我們可以把傳統的方法看做一種“短期效應”,即關注當前流程改善所帶來的短期效益;把平衡計分卡方法看做一種“長期效應”,即同時關注現有的和未來的目標,對許多企業(yè)而言,創(chuàng)新過程在推動未來財務方面比短期經營周期更為有效。

學習與成長維度確立了企業(yè)要獲得長期的成長和改善,就必須建立基礎框架。這是企業(yè)自我發(fā)展的一種能力,它包括三個來源:人、系統和組織程序。平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程會指出人、系統和組織程序的實際能力與需求的差距,而員工培訓、信息技術和系統的加強、組織程序和日常工作的完善,則可以彌補這些差距。

二、平衡計分卡的功能

平衡計分卡方法是一套平衡的框架,是一個將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到可行的目標、可衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具。具體來說,平衡計分卡的功能可以概括為:

(1)戰(zhàn)略管理功能。平衡計分卡可作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統,完成對關鍵過程的有效控制和資源優(yōu)化配置,并且把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體的目標和評估指標。

(2)保持組織變革均衡性。通過平衡計分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量之間的相互關系,保證組織系統變革進程中的均衡性。

(3)一套完整的組織評估系統。它不僅克服了企業(yè)傳統的績效評價體系的片面性、主觀性,而且強化了從目標制定、行為引導、績效提升整個績效改善系統的管理。

(4)一套系統的管理控制系統。它不僅把企業(yè)財務性指標控制與非財務性指標控制聯系起來,而且把企業(yè)短期目標與長期目標、組織目標和個人目標有效地進行了連接。

(5)激勵功能。這主要反映在績效與報酬的對等承諾關系中,例如過程指導和溝通的激勵等。

三、如何以平衡計分卡為基礎建立績效評價體系

以平衡計分卡為基礎建立企業(yè)的績效評價體系,需要經過四個基本的程序,包括詮釋公司愿景和戰(zhàn)略、溝通與聯系、計劃并制定目標值、戰(zhàn)略反饋與學習,圖9-10說明了這一流程。

圖9-10　平衡計分卡的流程

建立并實施闡明與詮釋戰(zhàn)略、溝通與聯系、計劃與設定目標值、戰(zhàn)略反饋與學習這四個流程是一個非常復雜、耗時巨大的過程。在國外的嘗試中,建立四個流程至少需要4個月以上的時間,在整個過程中,需要不同角色的專人負責管理和推動流程。

(一)詮釋戰(zhàn)略階段

這個流程就是形成平衡計分卡指標框架的過程,需要某高管(最好是主管戰(zhàn)略規(guī)劃的)作為設計師專人負責推動平衡計分卡的建立和溝通協調,外部咨詢顧問可以輔助。通過與高管的戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略研究分析等形式,最終以方案報告形式呈現結果。要想使平衡計分卡發(fā)揮效力,它必須反映高級管理層的戰(zhàn)略愿景,如果高級管理層無法親自領導計分卡開發(fā)流程,他們也不大可能把計分卡用在重要的管理流程上。

(二)溝通與聯系階段

高層達成共識之后,要對企業(yè)的平衡計分卡指標認可,這樣才能進行溝通和聯系,以保證戰(zhàn)略管理的協調一致。即在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標的一致,同時,橫向之間的不同職能部門、業(yè)務部門之間要保持協調。經由這一階段,企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到不同部門和個人,最終與每一個人的激勵活動掛鉤,以確保平衡計分卡所強調的協調一致。這個階段的主要負責人是主管人力資源的管理人員。

(三)計劃與設定目標值階段

此階段要為每一個指標制定目標值,這里卡普蘭和諾頓強調的是挑戰(zhàn)性的目標值。根據前面不同的指標,制定相應的目標值,再來決定在哪些方面投資,形成行動方案,并為不同的行動方案配置人、財、物這樣的資源,在財務上做成預算。

(四)戰(zhàn)略反饋與學習階段

戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后,要進行反饋與學習,對戰(zhàn)略進行回顧、修正。戰(zhàn)略反饋,最主要就是用翔實數據分析這些業(yè)績驅動因素是如何通過因果關系影響結果指標的,這要通過數學建模來完成。在此階段,戰(zhàn)略研討會是一個有效形式,可以固定在每個季度開展,由少數關鍵人員參與,討論戰(zhàn)略反饋內容和戰(zhàn)略行動方案實施與否,并且討論的內容必須涉及平衡計分卡的四個方面,而不是過多停留在財務數據或各部門的業(yè)績。然后,對需要改善的戰(zhàn)略行動方案設定改進小組,設定改進目標,下個季度會議再回顧。這樣,戰(zhàn)略研討會就變成一個持續(xù)改善的過程。平衡計分卡是動態(tài)的而非靜態(tài)的,應該持續(xù)地研討、評價、更新,以反映新的不同的競爭、市場和技術情況,而這一動態(tài)性就是通過不斷的戰(zhàn)略反饋和學習實現的。

案例分析

案例1

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤,但是,摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是:使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合;提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為;提高對話質量;增強管理人員、團隊和個人在實現持續(xù)進步方面的共同責任;在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。

摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表(Scorecard)是參照美國國家質量標準制定的。在每個績效期之初,各個部門根據這個質量標準,針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面:一個是戰(zhàn)略方向,包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標;另一個是業(yè)績,它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為,也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。

在制定目標的過程中,主管和下屬需要共同參與,他們以合作伙伴的形式就下列問題達成一致。

(1)員工應該完成的工作;

(2)員工所做的工作如何為組織的目標實現作貢獻;

(3)用具體的內容描述怎樣才算把工作做好;

(4)員工和主管怎樣共同努力以幫助員工改進績效;

(5)如何衡量績效;

(6)確定影響績效的障礙并將其克服。

主管是員工在工作中聯系緊密的合作伙伴,摩托羅拉稱之為Keywork Partner,他們彼此之間能夠相互推 動工作。這種改變不僅是觀念的改變,更是深層次的觀念創(chuàng)新,給了員工更大的自主和民主,也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入,員工和主管的關系更加和諧,他們之間將會有更多的互助、互補提高、共同進步,這也正是績效管理致力要完成的任務。

下圖概括了摩托羅拉公司績效管理的整個流程。

資料來源:趙日磊:《摩托羅拉的績效管理》,《IT時代周刊》,2004年第19期。

案例分析題

1.績效管理的功能有哪些?在摩托羅拉的案例中,哪些功能得到了體現?他們通過何種手段使得這些功能得以實現?

2.請結合該案例討論績效管理的流程和主要階段。

案例2

JX是釀造行業(yè)的某國有企業(yè),一年前開始實施績效考評,每月進行一次,并采用浮動工資制,浮動工資的多少依據績效考評結果發(fā)放。整個公司員工分為三類崗位:管理人員、技術人員和業(yè)務人員。每一類員工使用一張績效評價表,為了使得一張績效評價表適用于一類崗位中各種層級的員工,績效評價表上的評價指標非?；\統,總的來說包括工作態(tài)度、工作能力和工作績效三塊。面對這樣的績效評價表,很多人不知道應該如何打分。比如高管和部門經理都屬于管理崗位,但工作職責不同,工作任務也不一樣。既然他們干的工作不一樣,又怎么能夠拿同樣的指標來套呢?考評者憑自己的感覺填滿表格,其結果讓人啼笑皆非。每次績效考評都是草草收場,不歡而散,變成了一場風波而結束。在人力資源部的堅持下,這種考評堅持了半年,可基本上都是走形式。后來,公司決定取消績效考評。

案例分析題

1.請分析JX公司的績效管理出現這種狀況的原因。

2.如果JX公司再次推行績效管理,請為其提供如何避免同樣問題再次出現的具體建議。

本章思考題

1.績效管理與績效評價的區(qū)別是什么?為什么說績效管理是對績效評價的發(fā)展?

2.績效評價指標分為幾類?每一種類別的指標有哪些不可替代的優(yōu)點?又有什么局限?

3.績效評價主體可以有哪些?選取每種評價主體的優(yōu)缺點分別是什么?

4.合理的績效評價指標應具有哪些特點?

5.什么是平衡計分卡?它有什么先進之處?

參考文獻

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[7]Sackett, P.R.The Structure of Counterproductive Work Behaviors:Dimensionality and Relationships with Facets of Job Performancel.International Journal of Selection and Assessment,2002,10:5-11.

【注釋】

[1][日]天外伺郎:《績效主義毀了索尼》,《中國企業(yè)家》,2007年第3~ 4期。

[2]康洪斌、古明:《考核標準:不要“看飯?zhí)聿恕薄?《人力資源》2004年第12期。

[3]Coleman, V.I., Borman, W.C. Investigating the Underlying Structure of the Citizenship Performance Domain. Human Resource Management Review, 2000,10:25-44.

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