一、高效的決策藝術

管理者掌握著事物發(fā)展的脈搏，因而要有高瞻遠矚的眼光，要比下屬想得更深、看得更遠，既要能預測事物的發(fā)展，又要對未來的前景作好預測，做到有謀在先。而管理者運用智謀最集中之所在就是決策過程，即善斷。從方案的提出，決策的確定，到執(zhí)行修正，無不滲透著管理者的謀略，把握事物規(guī)律，往往事半功倍。反之，輕率簡單，隨意拍板，往往事倍功半，甚至造成不良后果。

決策需要有效，管理需要創(chuàng)新，這是增強管理效能不可少的要素，也是管理者藝術的高超境界。

決策的藝術

決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。但選擇通常不是是與非的選擇，至多只是似是與似非的選擇，且絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。把決策當做藝術來講，是因為決策過程本身包含著許多不確定的因素。決策不是一種直接的判斷，不是簡單的選擇；在進行決策的實際過程中，決策也不是按照教科書所說的那樣，是一種收集材料、擬訂方案和比較選優(yōu)的數(shù)據(jù)處理過程。西蒙的著名論斷“管理就是決策”，只說明了決策的重要，而在實際決策中，決策又是一種讓人捉摸不定的藝術。

美國標準石油公司的董事長說，他無法全然了解決策的過程，他不清楚同伴的建議、資料庫的分析、個人的直覺或經(jīng)驗在決策過程中占多大分量。他不認為刻板地遵循一種決策程序是一種明智之舉。哥倫比亞瓦斯公司的董事長克倫則堅持認為有效的決策是遵循一種邏輯和經(jīng)過周密審慎思考得到的成果。它包含著三個步驟:確認目標，評價可行方案，衡量利益和風險。美國《工業(yè)周刊》曾做過的調(diào)查則表明，大多數(shù)經(jīng)理人員并沒有固定的決策模式。決策的復雜性決定了決策方式往往具有因人而異的獨特性，顯示出風格迥然的藝術性，但這并不是說決策沒有一般的原則可循。

有效的決策、藝術的決策，不是從收集事實開始，而是從本人見解著手。應該遵循這樣的原則:什么事需做決策，需要做什么決策，怎樣去做出決策，如何貫徹好決策。

(1) 什么事需做決策

管理就是決策，并非事事都要決策。這是企業(yè)管理者經(jīng)常容易犯的錯誤。管理者需要做的是重大的決策。事事都要管理者拍板，不是有效的管理者方式。特別是我們企業(yè)中的一些大事小事，事實上并不需要企業(yè)管理者做什么決策。企業(yè)管理者之所以面臨許多需要做主的事情，大都是因為企業(yè)本身的管理問題，是因例常管理的規(guī)章制度等不健全或沒能順利地執(zhí)行。所以，對于問題首先要從觀念性的見解出發(fā)，確實了解問題的性質(zhì)，是否確屬常態(tài)，是否需要建立一種規(guī)則或原則的決策才能解決。

(2) 需要做什么決策

對于確屬需要做出決策的問題，就要考慮做什么樣的決策，是例行性的還是策略性的。有效的管理者對于決策所重視的，正是分辨何者為例行性，何者為策略性；而不重視解決問題，更不在乎操縱變數(shù)的決策技巧。管理者解決問題首先應著眼于高層次的觀念性認識，即要思考該決定的是什么。具有藝術性的決策，往往是策略性的大文章。美國貝爾電話公司的總裁費爾當初提出“貝爾公司以服務為目的”的觀念，在本世紀初是難以讓人接受的，但卻是使公司得以飛躍的大手筆。

對于由于管理執(zhí)行過程產(chǎn)生的問題，一般只需依據(jù)原則做例行性的決策；對于企業(yè)面臨的新問題，則應依據(jù)實際情況做策略性的決策。

(3) 怎么樣做好決策

做出決策，必須基于對問題的認識。這種認識是一種見解，一種尚待證實的假設。通過事實來驗證假設，就是決策的基本程序，同科學研究的方法同出一轍。而做好決策，關鍵是找出解決問題的規(guī)范。這種規(guī)范包括:確定事實的準則和方案衡量的準則。

所謂確定事實的準則，是要求我們知道，要驗證假設是否為真，應該知道什么？應有什么樣的事實？可能有些什么事實和應該搜集哪些事實。只有這樣，我們才能避免以結論為根據(jù)搜集事實來驗證結論。之所以要找出衡量方案的準則是因為傳統(tǒng)的衡量并非適當?shù)暮饬?。如果那樣，就不需要決策。費爾得出的“公司以服務為目的”的結論，并不符合當時誰都認為企業(yè)的目的在于贏利的衡量標準。傳統(tǒng)的衡量，反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項新決策，正是表明了過去的衡量已不適于今天。

(4) 如何貫徹好決策

在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行；最重要的也不是決策本身，而是決策的貫徹。在決策過程中，要兼顧決策確能執(zhí)行的方法。要使決策演化成為工作，不同于其他藝術。決策不因一件藝術作品完成而告結束；它是不斷生成和發(fā)展的，其過程本身就是一種藝術作品。