第二節(jié)　案例回放:核心資源整合

企業(yè)核心資源是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力，企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心資源整合能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實質(zhì)歸結(jié)為核心資源整合能力之間的競爭。企業(yè)只有具有良好的核心資源整合能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心資源整合能力，它要靠企業(yè)的長期培植。

海通集團(tuán)能夠不斷發(fā)展壯大與核心資源成功整合密切相關(guān)。作為一家全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，土地和市場是它的核心資源；作為一家上市公司，資本整合又體現(xiàn)了它的核心價值。土地是海通集團(tuán)的根基，只有確保土地資源的穩(wěn)定供應(yīng)，才能保證農(nóng)產(chǎn)品的穩(wěn)定生產(chǎn)與良好質(zhì)量；市場是海通集團(tuán)發(fā)展的源泉，只有確保產(chǎn)品有市場，滿足市場的“苛刻”需求，才能不斷發(fā)展壯大；資本是海通集團(tuán)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的強(qiáng)大動力，通過資本整合，海通成為上市公司；通過資本整合，海通集團(tuán)成功“騰籠換鳥”，走上高科技、高附加值的發(fā)展之路。

一、整合土地資源，保障原料供應(yīng)

作為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，海通集團(tuán)非常注重整合土地資源，保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，從而降低原料價格波動的風(fēng)險，保障原料的良好質(zhì)量。海通集團(tuán)把農(nóng)田當(dāng)做“第一車間”，把種植看作生產(chǎn)的第一道工序，把原料基地建設(shè)作為企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，通過定價、保護(hù)價收購，和農(nóng)戶一起分享市場利益。

海通集團(tuán)發(fā)展壯大的同時，土地儲備規(guī)模不斷增加，先后建立了慈溪，余姚和上海松江三大生產(chǎn)園區(qū)，分別是占地168畝的寧波慈溪海通科技生產(chǎn)園區(qū)、占地135畝的寧波余姚生產(chǎn)園區(qū)、占地89畝的上海松江生產(chǎn)園區(qū)。三大園區(qū)并不是簡單重復(fù)，而是側(cè)重點(diǎn)不同，并達(dá)到國內(nèi)一流、世界領(lǐng)先水平。慈溪、余姚廠區(qū)充分利用原料等資源優(yōu)勢以農(nóng)產(chǎn)品加工為主，上海松江廠區(qū)充分利用市場信息和人才技術(shù)優(yōu)勢以中高檔食品制造為主。

海通集團(tuán)在江浙地區(qū)的原料基地總面積已達(dá)8.5萬余畝，其中直營農(nóng)場和加盟農(nóng)場就有5萬余畝，每年收購各類農(nóng)產(chǎn)品原料20多萬噸，帶動了5萬多農(nóng)民發(fā)展生產(chǎn)、增加收入；并恪守“為農(nóng)服務(wù)”的宗旨，切實保護(hù)農(nóng)民利益。實施專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營。杭州灣跨海大橋的開通還將使海通集團(tuán)三大生產(chǎn)園區(qū)三足鼎立，遙相呼應(yīng)。長三角兩小時經(jīng)濟(jì)圈的優(yōu)勢盡顯，各類資源較以前更加得以快速有效調(diào)配。

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，公司基地從無到有，從小到大，形成了一整套的基地發(fā)展與管理體系，實現(xiàn)了與國際市場的接軌；基地形式從原有的“公司＋基地＋農(nóng)戶”小規(guī)模生產(chǎn)，逐漸轉(zhuǎn)為“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一用藥、統(tǒng)一收購”的“公司＋農(nóng)場”的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)形式，確保了公司原料生產(chǎn)的安全、安心與優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定。海通集團(tuán)先后建立起三種類型的農(nóng)產(chǎn)品原料基地:緊密型基地——公司與鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村或農(nóng)戶簽訂合同，公司提供種苗、技術(shù)，定價格，包收購，農(nóng)戶嚴(yán)格按約定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)；半緊密型基地——農(nóng)戶擁有種植自主權(quán)，與公司約定面積或數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品按保護(hù)價收購；松散型基地——由于慈溪的蔬菜、水果已經(jīng)喂不飽海通的大“胃口”，公司又在省內(nèi)其他縣市甚至外省建立基地，和農(nóng)戶約定品種和數(shù)量，收購價格隨行就市。

為加強(qiáng)同農(nóng)民的聯(lián)系，海通集團(tuán)專門設(shè)立了農(nóng)業(yè)部，主要任務(wù)就是聯(lián)系基地，為基地農(nóng)戶提供技術(shù)服務(wù)，指導(dǎo)他們采用現(xiàn)代化的種植方式和田間管理技術(shù)。海通集團(tuán)基地主要有以下四種經(jīng)營模式:

一是自營農(nóng)場。自營農(nóng)場是公司向有關(guān)部門承包土地，公司派員親自進(jìn)行全程種植與管理的農(nóng)場。此類農(nóng)場的種植戶為公司的全額雇工。到目前為止，公司已建設(shè)自有農(nóng)場2個，面積共5576畝。

二是加盟農(nóng)場。加盟農(nóng)場指在慈溪市及周邊縣市境內(nèi)農(nóng)業(yè)種植大戶在其承包或以其他合法方式取得土地使用權(quán)和收益權(quán)的土地上，根據(jù)公司要求和指定進(jìn)行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)種植，公司給予相應(yīng)報酬，從而在雙方之間形成權(quán)利與義務(wù)關(guān)系。到目前為止，公司已建設(shè)有加盟農(nóng)場約1.5萬畝；加盟農(nóng)場為探索農(nóng)業(yè)農(nóng)場管理模式提供了一個新的成功案例，已逐漸成為公司基地的主力軍。加盟農(nóng)場不僅保障了海通的原料來源，同時也解決了種植大戶農(nóng)產(chǎn)品賣難的問題，目前已成為慈溪對外推介的主要農(nóng)場管理形式。通過多年的運(yùn)作，公司的加盟農(nóng)場已走上了良性、健康的發(fā)展軌道，實現(xiàn)了公司、農(nóng)戶雙贏的效果。

三是訂單農(nóng)場。訂單農(nóng)場指公司采用合同的形式對基地進(jìn)行緊密控制，公司與農(nóng)戶確定產(chǎn)品價格，農(nóng)戶在公司全程管理之下進(jìn)行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的一種基地形式。目前，公司各類訂單農(nóng)場面積約5萬畝。通過訂單農(nóng)場的輻射，帶動周邊的農(nóng)戶提高種植意識，從而改善整個基地的種植大環(huán)境。

四是合作農(nóng)場。合作農(nóng)場是指對在本地區(qū)沒有優(yōu)勢或目前不能很好種植的低農(nóng)殘風(fēng)險產(chǎn)品，公司與當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)部門或合作社合作，對其種植過程進(jìn)行管理，重點(diǎn)抓好農(nóng)藥管理，產(chǎn)品價格隨行就市的農(nóng)場管理形勢。目前，公司擁有合作農(nóng)場面積約3萬畝，主要位于山東、湖北等地。

目前公司基地面積已經(jīng)發(fā)展到10多萬畝。在充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的同時，基地的發(fā)展走出了物產(chǎn)豐饒的三北大地，從土壤肥沃的東北平原到風(fēng)景如畫的江南水鄉(xiāng)，海通人的足跡已遍布山東、安徽、河南、江蘇等省。種植種類涵括了毛豆、甜玉米、青刀豆、菜心、包心菜、草莓、青花菜、胡蘿卜等幾十個果蔬品種。

二、整合市場資源，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

海通集團(tuán)最初是通過與日本企業(yè)開展補(bǔ)償貿(mào)易方式建立的，因此公司前期的產(chǎn)品市場主要集中在以日本為主導(dǎo)的外銷市場，這在海通集團(tuán)發(fā)展的初期階段起到了巨大的推動作用，一方面是補(bǔ)償貿(mào)易不用通過外匯買賣，節(jié)省資金；另一方面可以為產(chǎn)品提供銷路。通過這種市場拓展方式，海通集團(tuán)取得了長足的發(fā)展，但正是這種發(fā)展模式，促成了海通集團(tuán)產(chǎn)品銷售市場的長期路徑依賴，市場結(jié)構(gòu)過于單一，在2001年12月，海通在招股說明書中論述經(jīng)營風(fēng)險時，曾作如下描述:“本公司主要產(chǎn)品市場集中在日本，基本與我國對外貿(mào)易大格局一致，但為盡量避免單一的市場所帶來的風(fēng)險，本公司積極擴(kuò)大對多市場的出口?！钡侵钡?003年，海通集團(tuán)市場結(jié)構(gòu)并沒有得到實質(zhì)性的改變，公司在2003年年報中披露相關(guān)信息顯示如下:“報告期內(nèi)，公司對日本市場銷售收入為22786.5萬元，占公司主營業(yè)務(wù)收入的77.26%；其他國家和地區(qū)銷售收入為3051.63萬元，占公司主營業(yè)務(wù)收入的10.35%；國內(nèi)市場銷售收入為3653.51萬元，占公司主營業(yè)務(wù)收入的12.39%?！睆膬赡甑膶嶋H數(shù)據(jù)比較來看，顯然對日本市場的依賴不僅沒有降低反而更加增強(qiáng)；國內(nèi)市場的拓展不僅沒有上升，反而出現(xiàn)大幅下降。針對這樣的情況，海通集團(tuán)加大其他地區(qū)市場的拓展力度，在國際市場拓展方面，海通集團(tuán)一方面通過建立東京辦事處穩(wěn)定與拓展日本市場；另一方面通過參加各類展會開拓多元化市場，抓重點(diǎn)客戶和重點(diǎn)產(chǎn)品，努力開拓歐美市場。2004年海通集團(tuán)與德國DEG公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，將10%股份轉(zhuǎn)讓給DEG公司，海通集團(tuán)此舉除了想引進(jìn)國際化管理、運(yùn)行機(jī)制和人才外，更希望借助DEG通道開拓歐美市場，打破原以日本市場為主的單一市場格局。

在保持外銷穩(wěn)定的基礎(chǔ)上加強(qiáng)國內(nèi)市場拓展，以“卡依之”楊梅汁為主打產(chǎn)品實施國內(nèi)市場品牌營銷計劃，對出口產(chǎn)品向國內(nèi)市場有選擇性地復(fù)制其銷售模式，開拓國內(nèi)業(yè)務(wù)。2003年，海通集團(tuán)在上海設(shè)立營銷總部，主要負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的拓展。實施品牌營銷和制成品銷售戰(zhàn)略，制定了打造國內(nèi)珍稀果汁第一品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，組建銷售隊伍，快速拓展上海、浙江和江蘇市場，開發(fā)以“卡依之”楊梅汁為主打產(chǎn)品的內(nèi)銷珍稀果汁系列新產(chǎn)品，并多種途徑嘗試開發(fā)業(yè)務(wù)用、家庭廚房用系列制成品。經(jīng)過六年的努力，海通集團(tuán)在2009年國內(nèi)市場銷售額占集團(tuán)銷售總額的比重已經(jīng)達(dá)到了30%，形成了國際、國內(nèi)兩個市場、兩條腿走路的局面。

三、整合資本資源，提升企業(yè)能級

海通集團(tuán)在激烈的競爭中能夠發(fā)展壯大一方面是因為其穩(wěn)健的經(jīng)營、良好的產(chǎn)品質(zhì)量、在業(yè)內(nèi)雄厚的底蘊(yùn)；另一方面也得益于資本資源的充分整合，通過借助國外資本、金融資本、新投資人的加入、企業(yè)公開上市、與德國戰(zhàn)略管理公司合作、資產(chǎn)重組等資本整合方式，海通集團(tuán)取得了多次跨越式發(fā)展。

1984年3月，海通集團(tuán)是通過整合外國資本，與日本企業(yè)開展補(bǔ)償貿(mào)易的方式建立起來的，當(dāng)時登記資本總額180萬元，是來自于銀行貸款?？梢?，海通集團(tuán)成立是通過整合外國資本與銀行金融資本的方式，當(dāng)初并沒有充足的原始資本積累，這也讓海通集團(tuán)高層意識到資本整合的重要性。整個80年代后期以及90年代前期，海通集團(tuán)依靠國家的開放政策以及對農(nóng)業(yè)企業(yè)的政策支持取得了較快的發(fā)展，逐漸成長為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的龍頭企業(yè)。到1997年10月底，海通集團(tuán)經(jīng)審計后的凈資產(chǎn)為3885.49萬元。1998年1月，海通食品有限公司整合股本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步追加投資，公司注冊資本增加至5100萬元，同年2月，慈溪海通食品有限公司更名為海通集團(tuán)有限公司。這也標(biāo)志著海通集團(tuán)進(jìn)入到一個新的發(fā)展階段。

2000年3月，海通集團(tuán)開始新一輪的資本整合，改革資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步改善公司治理機(jī)制。屬于集體性質(zhì)的觀城供銷合作社、滸山供銷社首先退出，將股權(quán)原價轉(zhuǎn)讓給慈溪恒通投資有限公司。海通其余42名員工也將股權(quán)原價轉(zhuǎn)讓給恒通投資以及海通集團(tuán)的三位高層:陳龍海、周樂群、毛培成。其中，恒通共受讓1380萬元，三位海通的高層陳龍海、周樂群、毛培成受讓后分別持有110萬股、55萬股、55萬股。2000年9月，慈溪市供銷合作社聯(lián)合社將3500萬元出資額以2800萬元價格出讓給三位海通高層管理人員，其中陳龍海受讓1680萬元，周樂群、毛培成各560萬元，集體產(chǎn)權(quán)在海通中徹底淡出。2000年11月，公司進(jìn)一步整合了內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，將11431萬元凈資產(chǎn)折股為11431萬股，其余部分計入了資本公積，整體變更為股份有限公司。這也為公司整體上市打下了堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過兩年的快速發(fā)展，海通集團(tuán)成長為國家第一批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)，公司上市前，資產(chǎn)總額達(dá)到49427萬元，每股凈資產(chǎn)增加到1.71元。2003年1月，海通集團(tuán)正式在上海證券交易所上市，這表明海通集團(tuán)不再是一家民營企業(yè)，而是一家具有廣泛代表性的社會企業(yè)，也標(biāo)志著海通集團(tuán)資本整合能力進(jìn)入一個新階段，社會資本已被納入到資本整合范圍之內(nèi)。

2004年，海通集團(tuán)和DEG（德國復(fù)興信貸銀行的全資子公司）達(dá)成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，DEG公司購買“慈溪恒通物產(chǎn)”所持有的“海通食品”10%的股份，從而成為海通第三大股東。這不但是DEG公司首次參股中國民營企業(yè)上市公司，也使海通成為農(nóng)業(yè)板塊中唯一一家具有外資股東背景的中外合資企業(yè)。轉(zhuǎn)讓完成后，DEG公司持有海通集團(tuán)2300.34萬股股份，成為公司第三大股東。通過此次資本整合，海通集團(tuán)引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步改善了公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，也表明海通集團(tuán)資本整合范圍開始突破國內(nèi)資本范疇，開始向外國戰(zhàn)略資本發(fā)展。

2009年，海通集團(tuán)的發(fā)展邁入一個嶄新的階段，以公司擁有的除民生村鎮(zhèn)銀行600萬股股份外的所有資產(chǎn)及負(fù)債作為置出資產(chǎn)，與億晶光電股東持有的億晶光電股權(quán)中相應(yīng)等值部分進(jìn)行置換。本次交易完成后，海通集團(tuán)主營業(yè)務(wù)從果蔬加工轉(zhuǎn)為單晶硅棒、硅片切割、太陽能電池片、電池組件的生產(chǎn)和銷售。由于海通集團(tuán)置出資產(chǎn)的預(yù)計評估值約6.6億元，而置入資產(chǎn)的預(yù)計評估值約27.99億元，為此海通集團(tuán)還以每股8.31元的價格，向億晶股東非公開發(fā)行2.57億股股份，用來支付置入資產(chǎn)的差價。此外，億晶光電股東還將以取得的置出資產(chǎn)及3000萬現(xiàn)金，換取海通集團(tuán)目前實際控制人陳龍海及其一致行動人所持有的海通集團(tuán)5000萬股存量股份。按照億晶光電股東現(xiàn)有出資比例，股份發(fā)行和置出資產(chǎn)換股后，持有億晶光電72.12%的股權(quán)的荀建華^[3]，將持有海通集團(tuán)45.46%的股權(quán)，成為第一大股東及實際控制人。通過此次重大資本整合，海通集團(tuán)由原來的農(nóng)產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)向了高附加值、高技術(shù)含量的光伏產(chǎn)業(yè)，而光伏產(chǎn)業(yè)作為新能源行業(yè)中的代表性產(chǎn)業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景和良好的盈利能力。億晶光電作為國內(nèi)領(lǐng)先的光電制造企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)鏈、規(guī)模、技術(shù)、市場等多方面積累了較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。