戰(zhàn)略定位有兩個方面的含義。一是作為動詞的戰(zhàn)略定位，是指管理者的管理活動，即管理者為企業(yè)選擇基本競爭戰(zhàn)略，以便企業(yè)能夠應(yīng)對行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超?；貓螅欢亲鳛槊~的戰(zhàn)略定位，是指企業(yè)的戰(zhàn)略定位，即企業(yè)在行業(yè)中所處的進退有據(jù)的競爭地位。當(dāng)管理者為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位，或者說，企業(yè)在行業(yè)中獲得了某種有吸引力的競爭地位，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如前所述，戰(zhàn)略定位就是管理者為企業(yè)選擇了某種基本競爭戰(zhàn)略，這種基本競爭戰(zhàn)略可以使企業(yè)在相應(yīng)的市場范圍內(nèi)獲得相應(yīng)類型的競爭優(yōu)勢。換言之，企業(yè)的戰(zhàn)略定位并不是由市場范圍和優(yōu)勢類型決定的，而是相反，當(dāng)管理者為企業(yè)選擇了某種基本競爭戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)可以在相應(yīng)的市場范圍獲得相應(yīng)類型的競爭優(yōu)勢。

（1）戰(zhàn)略定位是企業(yè)應(yīng)對五種競爭力量的重要基地

從管理者的管理活動的角度來講，戰(zhàn)略定位就是在三種基本競爭戰(zhàn)略中選擇其中的一種，這三種基本競爭戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化經(jīng)營戰(zhàn)略、市場聚焦戰(zhàn)略。每種基本競爭戰(zhàn)略在最廣泛的意義上為企業(yè)經(jīng)營設(shè)定了方向，企業(yè)中的所有部門和人員必須圍繞這一方向協(xié)同努力，所有資源配置決策都必須在這一方向的指導(dǎo)下進行，這樣，企業(yè)才能成為一個方向明確而又具有凝聚力和競爭力的組織。

從企業(yè)戰(zhàn)略定位的角度來講，戰(zhàn)略定位是企業(yè)在行業(yè)中所處的進退有據(jù)的競爭地位。需要說明的是，企業(yè)在行業(yè)中所面臨的競爭其實是一種“擴展競爭”——除了通常意義上的競爭對手外，企業(yè)還面臨潛在進入者、供方、買方、替代品生產(chǎn)者的競爭。這五種競爭力量會在不同情況下顯現(xiàn)出它們各自的重要性。因此，戰(zhàn)略定位就是要幫助企業(yè)獲得有利的競爭地位，從而有利于企業(yè)應(yīng)對行業(yè)中的五種競爭力量。

對實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的總成本相比于行業(yè)中的競爭對手是最低的，這樣，盡管在行業(yè)中存在五種競爭力量的鉗制，但是企業(yè)仍然可以獲得超過行業(yè)平均水平的回報。這是因為，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著企業(yè)在廣泛的市場上獲得了成本優(yōu)勢，這種成本優(yōu)勢使企業(yè)在面對行業(yè)中五種競爭力量的“擴展競爭”時受到了保護。企業(yè)的成本優(yōu)勢意味著，當(dāng)行業(yè)中的競爭對手在競爭過程中已經(jīng)無法獲得利潤時，企業(yè)仍然可以獲得利潤；成本優(yōu)勢為企業(yè)在面臨強大的買方威脅時提供了“緩沖”，因為買方最多只能將價格壓低到經(jīng)營效率居于其次的競爭對手的水平；成本優(yōu)勢也為企業(yè)在面臨強大的賣方威脅時提供了“緩沖”，因為成本優(yōu)勢使企業(yè)在應(yīng)對賣方的漲價壓力時具備了很高的靈活性；成本優(yōu)勢還可以使企業(yè)在與替代品生產(chǎn)者競爭時處于比行業(yè)中競爭對手更加有利的地位。

對實行差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它通過為其顧客提供與眾不同或獨一無二的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得特色優(yōu)勢。這樣，企業(yè)的特色優(yōu)勢意味著，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的高附加值向顧客索取高價格，這可以實現(xiàn)增加利潤的目標而不需要通過降低成本的方法。盡管在行業(yè)中存在五種競爭力量的鉗制，但是企業(yè)仍然可以獲得超過行業(yè)平均水平的回報。這是因為，差異化經(jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)在廣泛的市場上獲得了特色優(yōu)勢，這種特色優(yōu)勢使企業(yè)在面對行業(yè)中五種競爭力量的“擴展競爭”時受到了保護。企業(yè)可以利用客戶對其品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價格的敏感性下降來規(guī)避與行業(yè)中競爭對手的對抗性競爭；客戶的忠誠以及競爭對手要抵消這種“獨特性”就必須付出的代價構(gòu)成了很高的進入壁壘，從而抵御了潛在進入者的威脅；企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的“獨特性”可以為企業(yè)帶來較高的收益，從而可以使企業(yè)應(yīng)對供方壓力和買方壓力；特色優(yōu)勢使企業(yè)在面臨替代品生產(chǎn)者威脅時，可以處于比行業(yè)中競爭對手更加有利的地位。

對實行市場聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它通過以更好的效果、更高的效率為某一特定的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得相對于在廣泛市場上提供產(chǎn)品或服務(wù)的競爭對手的聚焦優(yōu)勢。換言之，在特定的市場上，企業(yè)比競爭對手更有優(yōu)勢。這種特定市場可以是某個特定的顧客群體、某個產(chǎn)品系統(tǒng)中的子產(chǎn)品或某個地區(qū)市場。這種通過聚焦于特定市場而獲得的優(yōu)勢就是聚焦優(yōu)勢。獲得聚焦優(yōu)勢的企業(yè)根本不同于那些在市場份額競爭中敗下陣來的企業(yè)，前者在生產(chǎn)經(jīng)營方面擁有更好的效果和更高的效率，后者則是兩方面都比較平庸的企業(yè)。如果把實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)比喻為“強龍”的話，那么，實行市場聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)就可以被比喻為“地頭蛇”。在特定的市場上，“強龍不壓地頭蛇”。實行市場聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過為特定市場提供具有高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得聚焦下的特色優(yōu)勢，也可以通過降低生產(chǎn)經(jīng)營過程中的總成本而獲得聚焦下的成本優(yōu)勢。因此，這類企業(yè)可以有效地應(yīng)對行業(yè)中的五種競爭力量。實行聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)還有一個有利之處是，這類企業(yè)可以同時追求特色優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，而不像“強龍”企業(yè)只能作出非此即彼的選擇。這是因為，在特定的市場上，追求成本優(yōu)勢和追求特色優(yōu)勢并不存在邏輯上的沖突。換言之，企業(yè)追求成本優(yōu)勢并不必然以特色優(yōu)勢為代價，同樣，企業(yè)追求特色優(yōu)勢也并不必然以成本優(yōu)勢為代價。盡管如此，市場聚焦戰(zhàn)略也會面臨管理上的挑戰(zhàn)：在通常情況下，市場聚焦戰(zhàn)略要求企業(yè)必須放棄對市場份額的追求，否則，企業(yè)將失去在特定市場上獲得的優(yōu)勢，以至于在更大的市場范圍內(nèi)淪為一個平庸的企業(yè)。正如邁克爾·波特所指出的，“市場聚焦戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關(guān)系”。^[58]

（2）戰(zhàn)略定位是企業(yè)獲得長期超常回報的前提條件

對企業(yè)而言，顧客是企業(yè)利潤的唯一來源。彼得·德魯克認為，企業(yè)經(jīng)營的唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客。^[59]不僅如此，彼得·德魯克還認為，在企業(yè)內(nèi)部，根本沒有所謂的利潤中心，真正的利潤中心只有一個，那就是顧客的錢包。由此可見，顧客在企業(yè)經(jīng)營過程中占據(jù)著至高無上的地位。換言之，企業(yè)要獲得利潤，就必須為顧客提供其所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。其實，這本是一個基本的甚至是簡單的商業(yè)原理。早在1776年，亞當(dāng)·斯密就在《國富論》中指出，一個面包師想賺錢，就必須為人們提供美味可口的面包；一個釀酒師想賺錢，就必須為人們提供芳香誘人的美酒；等等。彼得·德魯克的成果管理思想與亞當(dāng)·斯密的這一思想也是一致的。彼得·德魯克認為，當(dāng)然，“想賺錢”和“能賺錢”是本質(zhì)不同的兩個方面。彼得·德魯克在《公司的概念》中作了區(qū)分：“想賺錢”是人（一般指企業(yè)家或管理者）的“盈利動機”，而“能賺錢”是企業(yè)或業(yè)務(wù)的“盈利性”。^[60]

所謂“盈利性”，是指企業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動既是有效果的，又是有效率的，在本質(zhì)上可以理解為企業(yè)的“可存活性”或“存活能力”（Viability）。需要強調(diào)的是，不能把“盈利性”和“盈利動機”混為一談?！坝麆訖C”是人（即企業(yè)家或管理者）從事經(jīng)濟活動——創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)的原因，他們通過投資經(jīng)營企業(yè)來追逐利潤，實現(xiàn)他們的“盈利動機”，“盈利性”是業(yè)務(wù)經(jīng)營的主體——企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循的原則，兩者根本不應(yīng)混為一談。企業(yè)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營的主體，不但要為其顧客創(chuàng)造價值，而且要用可盈利的方式為其顧客創(chuàng)造價值，以使企業(yè)能從外部獲得利潤，即具有“盈利性”。^[61]通俗地講，一個人如果想賺錢——即具有了“盈利動機”，就會創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)從事的業(yè)務(wù)是為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。如果顧客需求得到了滿足，則企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營對顧客是有意義的；如果企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營是可盈利的，則這樣的業(yè)務(wù)經(jīng)營對企業(yè)是有意義的，企業(yè)也就具有“盈利性”；而這個想賺錢的人通過創(chuàng)辦和經(jīng)營具有“盈利性”的企業(yè)滿足了其“盈利動機”。

當(dāng)然，任何一個企業(yè)或任何一項業(yè)務(wù)并不是因為有了滿足顧客需求的良好愿望就可以成功的，它還需要應(yīng)對來自競爭對手的競爭。亞當(dāng)·斯密也指出，面包師或釀酒師并不是想賺錢就能賺到錢的，這是因為，他們要能賺到錢，就必須讓人們接受他們的面包或酒，用現(xiàn)代語言來講，就是必須讓顧客購買，而這必然使他們的面包房或釀酒坊面臨著市場的競爭，這將迫使他們必須做出更加美味可口的面包或更加芳香誘人的美酒，用現(xiàn)代語言來講，面包房或釀酒坊必須不斷地提高質(zhì)量、降低成本，才能得到顧客的認可和接受，才能在市場的競爭中獲得持續(xù)生存和發(fā)展。作為經(jīng)濟學(xué)家、具有經(jīng)世濟民情懷的亞當(dāng)·斯密，從社會的宏大視角熱情地謳歌了這一現(xiàn)象。他指出，當(dāng)人們盡量為自己獲得更多的物質(zhì)利益，并且這樣做不受阻礙時，他們最終共同使社會受益，即使那不是他們的目的。斯密用“看不見的手”來解釋合理追求個人利益最大化將怎樣導(dǎo)致競爭，競爭轉(zhuǎn)而為整個經(jīng)濟體系帶來高額產(chǎn)出和收入，并為社會創(chuàng)造財富。斯密將這一自我調(diào)節(jié)的過程看作是上帝為社會和諧創(chuàng)造的一條自然規(guī)則。^[62]

還需要指出的是，任何一個企業(yè)或任何一項業(yè)務(wù)并不只是要應(yīng)對來自競爭對手的競爭，它還需要應(yīng)對來自行業(yè)中其它多種競爭力量的競爭，如供方的議價能力、買方的議價能力、潛在進入者的威脅和替代品的威脅，這就是邁克爾·波特所謂的“擴展競爭”。邁克爾·波特認為，一個行業(yè)內(nèi)部之所以競爭激烈，這既不是因為偶然的巧合，也不能因為“壞運氣”。相反，行業(yè)內(nèi)部的競爭強度根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。事實上，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭強度取決于五種競爭力量，這五種競爭力量的綜合作用從根本上決定了行業(yè)的最終盈利潛力。^[63]需要說明的是，第一，所謂行業(yè)的最終盈利潛力是以長期投資回報來衡量的，不是所有的行業(yè)都有相同的最終盈利潛力；第二，最終盈利潛力會隨著五種競爭力量的合力的變化而發(fā)生根本性變化；第三，每種競爭力量隨行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的強度。關(guān)于“擴展競爭”的研究成果是戰(zhàn)略定位思想的重要基礎(chǔ)，也是邁克爾·波特作出的卓越貢獻之一。

面對“擴展競爭”，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的目的是使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部處于最佳位置，通過抵御五種競爭力量的作用而使企業(yè)受到保護，或者，企業(yè)能夠根據(jù)自己的意愿來改變或影響五種競爭力量。由于五種競爭力量的合力對于行業(yè)中的所有競爭者都是顯而易見的，因此，戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵就是要深入到表象之后分析競爭壓力的來源，從而突出地呈現(xiàn)企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，進而在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略定位，即在三種基本競爭戰(zhàn)略中選擇其一，以便企業(yè)能夠有效地應(yīng)對五種競爭力量的作用，獲得超過行業(yè)平均水平的回報。

需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略定位是企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭行動，具有目的明確性、內(nèi)部一致性、不可模仿性等特點。所謂目的明確性，是指企業(yè)為其顧客創(chuàng)造價值的目的是明確的。例如，當(dāng)企業(yè)選擇了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須在廣泛的市場上為價格敏感型顧客提供高性價比的產(chǎn)品或服務(wù)；當(dāng)企業(yè)選擇了差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須在廣泛的市場上為非價格敏感型顧客提供高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)；當(dāng)企業(yè)選擇了市場聚焦戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須在特定的市場上為顧客提供高性價比的產(chǎn)品或服務(wù)，或者提供高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，或者兩者兼顧。

所謂內(nèi)部一致性，是指企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營活動都必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所有經(jīng)營活動之間必須是相互加強、相互促進的。從本質(zhì)上說，首先，企業(yè)戰(zhàn)略定位就是創(chuàng)造差異性，這種差異性的創(chuàng)造建立在獨特的經(jīng)營活動上，要么選擇不同于競爭對手的經(jīng)營活動，要么選擇不同于競爭對手的活動實施方式，換言之，企業(yè)必須有目的地構(gòu)建一種獨特的經(jīng)營活動體系，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合；其次，戰(zhàn)略定位要求企業(yè)必須作出取舍，當(dāng)各種經(jīng)營活動之間不能相互加強、相互促進時，甚至當(dāng)企業(yè)經(jīng)營活動之間互不兼容時，根據(jù)內(nèi)部一致性進行取舍就成為企業(yè)戰(zhàn)略定位過程中必不可少的工作；最后，戰(zhàn)略定位要求企業(yè)追求配稱，即將內(nèi)部經(jīng)營活動緊密地組合起來，成為一個有機整體，即某項活動的成本因為其它活動的實施方式而降低，或某項活動對顧客的價值也可借助其它活動而得到提高。

所謂不可模仿性，是指企業(yè)的競爭對手無法進行與企業(yè)相同的戰(zhàn)略定位。首先，戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)選擇了不同于競爭對手的經(jīng)營活動，或者選擇了不同于競爭對手的活動實施方式；其次，當(dāng)企業(yè)進行取舍后，這種取舍也是企業(yè)防止競爭對手模仿的重要方面，因為競爭對手不可能在不傷害自身原有優(yōu)勢的情況下模仿企業(yè)的某一或某些經(jīng)營活動，這就構(gòu)成了企業(yè)長期獲得超常回報的重要條件；最后，當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了配稱，即將經(jīng)營活動有機地組合起來后，競爭對手要想模仿企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就必須打破其原有的經(jīng)營活動體系，這對競爭對手而言往往是不經(jīng)濟的，因而會放棄模仿企業(yè)戰(zhàn)略定位的做法，從而使得企業(yè)競爭優(yōu)勢得以保持。此外，戰(zhàn)略定位中的配稱還可以使企業(yè)的資源利用效率得到極大的提高，從而使企業(yè)在獲得社會資源投入方面也具有優(yōu)勢。邁克爾·波特認為，配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。

戰(zhàn)略定位不同于提高運作效率。許多企業(yè)為了提高盈利水平，運用了許多管理方法，有的甚至是新潮的管理方法，如全面質(zhì)量管理、基準管理、最佳實踐、時間競爭、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)再造、外包、平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等。不可否認，這些管理方法的確能在一段時間內(nèi)提高企業(yè)的利潤水平，但是，顯然地，這些方法并不能幫助企業(yè)持久地獲得超常回報。在邁克爾·波特看來，那些暫時處于領(lǐng)先地位的企業(yè)不過是位于生產(chǎn)率邊界上。^[64]所謂生產(chǎn)率邊界，是指在現(xiàn)有的成本下，運用當(dāng)前最新的原料、設(shè)備、技術(shù)、工藝和管理方法等，生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。每當(dāng)企業(yè)提高運營效率時，它實際上就是在向生產(chǎn)率邊界靠近，也就是在向處于領(lǐng)先地位的企業(yè)靠攏。當(dāng)然，隨著新技術(shù)和新的管理方法不斷出現(xiàn)，生產(chǎn)率邊界也總是在不斷地向外拓展，這使得行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)又有了進一步通過提高運營效率來提高利潤水平的空間。盡管為了提高利潤水平不斷提高運營效率是很有必要的，但是，企業(yè)單純依靠提高運營效率是無法持久地獲得超?；貓蟮模词箤δ切┨幱陬I(lǐng)先地位的企業(yè)也是如此。主要原因就在于，一是企業(yè)所使用的這些方法本身都是可以模仿的，二是企業(yè)的競爭對手也常常將更多的精力放在“比學(xué)趕超”上，三是管理咨詢業(yè)的日漸發(fā)達加劇了管理方法在企業(yè)間傳播的速度。因此，許多企業(yè)盡管通過提高運營效率而提高了利潤水平，但幾乎無一例外地都面臨著收益逐漸遞減的尷尬境地。更致命的是，當(dāng)提高運營效率取代了競爭戰(zhàn)略，企業(yè)就不知不覺地落入了競爭趨同的陷阱，衰落甚至消亡就成為必然的結(jié)果。

（3）戰(zhàn)略定位是企業(yè)提高行業(yè)盈利潛力的戰(zhàn)略行動

如前所述，相互模仿所導(dǎo)致的必然結(jié)果是競爭趨同，而這會形成“紅皇后效應(yīng)”：不停地奔跑只能保持原來的相對位置。同樣，企業(yè)通過加大投入提高運營效率而獲得的利潤最終會被相互抵消。因此，完全基于運營效率的競爭是自相殘殺式的競爭，最終只能導(dǎo)致相互毀滅，這對整個行業(yè)都是不利的。相反，戰(zhàn)略定位是企業(yè)提高行業(yè)盈利潛力的戰(zhàn)略行動。

第一，戰(zhàn)略定位是創(chuàng)造特定顧客價值的活動。戰(zhàn)略定位是在三種基本競爭戰(zhàn)略中選擇其一，即選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是為了在廣泛的市場上獲得成本優(yōu)勢，選擇差異化經(jīng)營戰(zhàn)略是為了在廣泛的市場上獲得特色優(yōu)勢，選擇市場聚焦戰(zhàn)略是為了在特定的市場上獲得成本優(yōu)勢和／或特色優(yōu)勢。由此可見，戰(zhàn)略定位是針對企業(yè)的目標顧客而言的，即戰(zhàn)略定位是創(chuàng)造特定顧客價值的活動。正因為企業(yè)戰(zhàn)略定位本質(zhì)上是為了滿足特定顧客需求，所以，企業(yè)所在的行業(yè)對企業(yè)而言才能是具有吸引力的行業(yè)。正如西奧多·萊維特所說，根本就不存在所謂的成長型行業(yè)，只有組織并行動起來去創(chuàng)造和利用成長機會的企業(yè)，那些自詡乘上自動成長扶梯的行業(yè)無一例外地陷入停滯，每一個死亡或者垂死的“成長”行業(yè)的歷史都展示出一個自欺的循環(huán)，這個循環(huán)包括大規(guī)模擴張和不被覺察的衰退。^[65]西奧多·萊維特以石油行業(yè)為例說明了他的觀點。石油行業(yè)也許是成長時間最長的行業(yè)之一，有著令人羨慕的成長紀錄，石油行業(yè)自身也對此頗為樂觀自信。但是，早在1960年，西奧多·萊維特就預(yù)言，石油行業(yè)將不再是所謂的成長型行業(yè)，相對其它行業(yè)而言，石油行業(yè)可能還會走向衰退，就像當(dāng)時的鐵路行業(yè)一樣，只能在將來回顧曾經(jīng)的輝煌，主要原因就在于，石油行業(yè)中的每個公司都試圖通過改進其當(dāng)時的做法去戰(zhàn)勝競爭對手，而不是想方設(shè)法為顧客創(chuàng)造價值。這與當(dāng)時的許多行業(yè)以及現(xiàn)在的許多行業(yè)中的現(xiàn)象何其相似！西奧多·萊維特指出，事實上，自從約翰·洛克菲勒將免費的煤油燈送到中國之后，石油行業(yè)就再也沒有在創(chuàng)造顧客價值方面取得過真正杰出的成就。該行業(yè)甚至在產(chǎn)品的改進上也沒有顯著的成就?；蛟S唯一的例外是四乙基鉛的開發(fā)，這也許可以算得上是最偉大的一項改進，但不幸的是，這項改進也是來自行業(yè)外部——來自通用汽車公司和杜邦公司。行業(yè)本身做出的較大的貢獻局限于石油開采、生產(chǎn)和提煉的技術(shù)方面。

在中國的移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，也有許多所謂的成長型行業(yè)，如O2O、P2P等。如果要用一個關(guān)鍵詞來形容如今的O2O行業(yè)，“燒錢”也許是最合適不過了。從打車到團購、從訂餐到按摩、從電商到支付，幾乎所有細分領(lǐng)域都動輒幾億、十幾億美元的融資額，燒錢愈演愈烈。商家們的地推打得火熱，用戶們的享受補貼也是樂此不疲。整個行業(yè)洋溢著無限樂觀的氣氛：每個細分領(lǐng)域都有幾十甚至上百個大大小小的APP參與競爭，背后是無數(shù)沖著“互聯(lián)網(wǎng)＋”概念而來的民間資本或風(fēng)投機構(gòu)。然而，如果用西奧多·萊維特的觀點來看，這個行業(yè)并沒有真正創(chuàng)造顧客需求的產(chǎn)品。O2O創(chuàng)業(yè)者用其強大的“偽推理”能力來打動自己和投資人，并沒有真正從目標顧客的需求出發(fā)來構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)活動體系；而所謂的用戶也是O2O創(chuàng)業(yè)者用投資人的錢買來的：免費洗車、免費按摩、免費鐘點工、免費叫外賣……由此帶來的后果是，創(chuàng)業(yè)者紛紛涌入，燒完錢后如果還未盈利那就轉(zhuǎn)身退場；用戶每日在各個更優(yōu)惠的平臺間來回穿梭，沒有補貼后那就轉(zhuǎn)身離開。有人曾經(jīng)用古斯塔夫·勒龐的《烏合之眾》來形容O2O行業(yè)的燒錢大勢：創(chuàng)業(yè)者和用戶正如一群“烏合之眾”，沉浸在一場真金白銀的狂歡之中。^[66]

第二，戰(zhàn)略定位是給予顧客多元選擇的活動。在邁克爾·波特看來，所謂的戰(zhàn)略定位就是創(chuàng)造差異性。^[67]在競爭趨同的情況下，價格將成為客戶進行購買決策的唯一依據(jù)，這就把行業(yè)內(nèi)的企業(yè)趕上降低成本的單行道，因為沒有一家企業(yè)能夠在價格高于競爭對手的情況下將產(chǎn)品銷售出去，這將導(dǎo)致企業(yè)之間的自相殘殺愈演愈烈。從產(chǎn)業(yè)鏈的視角來看，競爭趨同將導(dǎo)致企業(yè)的利益相關(guān)者一損俱損，因為受損的不僅是飽受價格戰(zhàn)摧殘的企業(yè)，而且由于企業(yè)之間因為爭奪資源而不堪重負被迫削減成本，客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)內(nèi)部員工都會受到損害。尤其是對于客戶而言，企業(yè)間的價格大戰(zhàn)未必是一件好事。這是因為，價格大戰(zhàn)固然能使客戶購買到價格低廉的產(chǎn)品或服務(wù)，但是，顯然地，客戶也會因此而失去選擇的余地。換言之，客戶只能接受價格低廉而質(zhì)量不能保證的產(chǎn)品或服務(wù)。

相反，邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位思想主張為顧客提供多元化的選擇。當(dāng)企業(yè)選擇了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)在廣泛的市場上具有成本優(yōu)勢，簡言之，企業(yè)在行業(yè)中的總體經(jīng)營成本是最低的，這就使企業(yè)可以為價格敏感型顧客提供高性價比的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)企業(yè)選擇了差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，意味著企業(yè)在廣泛的市場上具有特色優(yōu)勢，即企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是與眾不同或獨一無二的，這就使企業(yè)可以為非價格敏感型顧客提供高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)企業(yè)選擇了市場聚焦戰(zhàn)略，意味著企業(yè)在特定的市場上具有成本優(yōu)勢，為特定市場的價格敏感型顧客提供高性價比的產(chǎn)品或服務(wù)，或者為特定市場的非價格敏感型顧客提供高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)。由于企業(yè)經(jīng)營差異化的來源十分豐富，如質(zhì)量、功能、規(guī)格、款型、外觀、品牌、歷史、創(chuàng)意等，因此，行業(yè)中的顧客可以根據(jù)自己的價值取向選擇自己需要的產(chǎn)品或服務(wù)，這意味著企業(yè)的戰(zhàn)略定位為顧客提供了多元化的選擇，這不但對單個企業(yè)而言是十分重要的，而且對整個行業(yè)而言也是十分重要的。如果按照亨利·明茨伯格的說法，總成本領(lǐng)先也是差異化的一種形式，那么，就可以理解邁克爾·波特所說的，戰(zhàn)略定位就是創(chuàng)造差異性。

在中國電動車行業(yè)，連年價格戰(zhàn)使得整個行業(yè)成為一種低利潤行業(yè)，眾多生產(chǎn)商仿佛陷入了價格大戰(zhàn)的泥潭無法自拔，曾經(jīng)受惠于價格戰(zhàn)的消費者最終也對價格戰(zhàn)變得又愛又恨，因為他們只能買到幾乎清一色的低品質(zhì)電動車。整個行業(yè)毫無生氣活力可言，生產(chǎn)商年復(fù)一年地生產(chǎn)著同樣的產(chǎn)品，根本無心、無暇、無力甚至無需考慮創(chuàng)新，當(dāng)產(chǎn)品銷售不暢時，生產(chǎn)者唯一的招數(shù)就是降價。整個行業(yè)就如同一潭死水，對生產(chǎn)商、銷售商、消費者而言，都毫無吸引力可言。而且，對每個企業(yè)而言，在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，降價是唯一理性的選擇，因為它們都已陷入了所謂的“囚徒困境”。如果一直這樣持續(xù)下去，那么，這個行業(yè)絕對是一個發(fā)展前景黯淡的行業(yè)。但是，在這個行業(yè)中，有一個企業(yè)作出了改變，這就是雅迪公司。2015年3月，雅迪公司在中國天津召開全國經(jīng)銷商大會時發(fā)布宣言：雅迪公司將轉(zhuǎn)型成為一家專業(yè)生產(chǎn)高端電動車的企業(yè)。

雅迪一直致力于成為中國電動車行業(yè)中最大、最好的企業(yè)。當(dāng)時，愛瑪是電動車行業(yè)的龍頭老大，是行業(yè)標準的制造者。雅迪一直把愛瑪當(dāng)作比學(xué)趕超的對象，但多年來的糾纏使得雅迪戰(zhàn)略方向飄忽不定，內(nèi)部運作混亂不堪，經(jīng)營業(yè)績一直遠遠落在愛瑪后面。于是，雅迪改弦更張，根據(jù)電動車行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，重新進行了戰(zhàn)略定位，即實行差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，成為一家專業(yè)生產(chǎn)高端電動車的企業(yè)。在上游，雅迪構(gòu)建了一系列配套體系，包括產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)，推出了支持高端產(chǎn)品的運營系統(tǒng)，在下游，雅迪在全國有序?qū)嵤┲敲澜K端、渠道構(gòu)建；同時，雅迪還配合了一系列“高大上”宣傳提升品牌影響力。^[68]

在實行差異化經(jīng)營戰(zhàn)略后，雅迪電動車銷量開始逆勢增長，2015年下半年，雅迪電動車銷量創(chuàng)歷史新高，月銷售量達到40.5萬輛。2016年5月，雅迪在香港成功上市，成為中國首家電動車上市企業(yè)。雅迪的戰(zhàn)略定位使其在不到一年的時間內(nèi)，就成功地擺脫被愛瑪壓制的局面。雅迪的品牌認知度和美譽度上升，大有反超行業(yè)老大之勢。當(dāng)然，愛瑪不甘心失去自己的霸主之位，在戰(zhàn)略上也做出了迅速調(diào)整。2016年3月，愛瑪在經(jīng)銷商年會上提出2016年九大領(lǐng)跑策略，直指雅迪的“戰(zhàn)略定位”。站在雅迪的立場上看，愛瑪發(fā)力高端，無論是對市場競爭，還是對行業(yè)發(fā)展，都是一個好消息。這是因為，從市場競爭的角度來看，愛瑪與雅迪雙雙擺脫了價格大戰(zhàn)的泥潭，各自找到了自己的定位，這樣，雙方都可以通過為高端市場提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢；從行業(yè)發(fā)展的角度來看，愛瑪和雅迪作為電動車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，雙雙結(jié)束行業(yè)價格大戰(zhàn)，起到了引領(lǐng)和規(guī)范的作用，這對行業(yè)走向良性發(fā)展的軌道至關(guān)重要，也符合未來電動車行業(yè)升級換代的大趨勢。2016年4月，尼爾森市場研究報告稱，中國消費者對高品質(zhì)商品的需求越來越大，未來5～10年中，中國將會開始發(fā)生新一輪品質(zhì)化消費變革?？梢哉f，雅迪首先進行的戰(zhàn)略定位，使電動車行業(yè)從一個缺乏活力的行業(yè)變成了一個有吸引力的行業(yè)，雅迪也占據(jù)了電動車行業(yè)中一個有吸引力的競爭地位，同時，雅迪的戰(zhàn)略定位也促進了愛瑪競爭行為的改變，使愛瑪成為一個“好”的競爭對手。雅迪并沒有“爭做最好”，而是走差異化經(jīng)營之路，即瞄準特定的顧客需求，為之提供具有高附加值的產(chǎn)品，從而躍上了電動車行業(yè)之巔。

第三，戰(zhàn)略定位是改善當(dāng)前行業(yè)結(jié)構(gòu)的活動。根據(jù)西奧多·萊維特的觀點，企業(yè)能否不斷成長取決于能否不斷開發(fā)并滿足顧客需求。由于顧客需求與偏好是差異性的，因此，競爭對手的存在對企業(yè)而言實際上是有利的。邁克爾·波特認為，雖然競爭對手的存在的確可能構(gòu)成威脅，但是，在許多行業(yè)中，“好”的競爭對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位。例如，競爭對手作為比較的標準，可以提高企業(yè)在顧客心目中的差異化水平。如果沒有競爭對手作為比較的標準，顧客就難以判別企業(yè)創(chuàng)造的價值，因而就可能對價格或服務(wù)更加敏感，從而在價格、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量上對企業(yè)提出更高的要求。競爭對手的存在能夠擴大行業(yè)中的市場需求，并在此過程中提高企業(yè)的銷售額。例如，企業(yè)和競爭對手的廣告投入，往往會刺激市場需求，在這種情況下，對一個實行戰(zhàn)略定位的企業(yè)而言，其銷售額的提高往往得益于競爭對手的廣告。企業(yè)和競爭對手有節(jié)奏地向市場推出新產(chǎn)品，也可以刺激市場需求。這種情況在許多行業(yè)都可以觀察得到，如汽車、手機、房地產(chǎn)、保健品等?！昂谩钡母偁帉κ挚梢约訌娦袠I(yè)結(jié)構(gòu)中的理想部分，或者促進改善行業(yè)吸引力的結(jié)構(gòu)變化。例如，競爭對手強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性以及服務(wù)，就有助于降低買方的價格敏感性和緩解行業(yè)中的價格競爭?！昂谩钡母偁帉κ挚梢宰柚?jié)撛谶M入者進入市場，因為競爭對手的存在提高了潛在進入者遭受報復(fù)的可能性和嚴厲程度，從而間接地增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久性?！昂谩钡母偁帉κ诌€可填補市場空隙，占據(jù)那些代表著進入市場合理路徑的位置，從而增加了潛在進入者進入的難度。

“好”的競爭對手往往有一些可供識別的特征?？傮w上，可以借用中國古代先圣孔子的話來描述“好”的競爭對手和“壞”的競爭對手?？鬃釉疲骸熬雍投煌?，小人同而不和?！比绻芽鬃舆@句話中的君子換成“好”的競爭對手，把小人換成“壞”的競爭對手，那么，孔子的這句話再恰當(dāng)不過了。一個“好”的競爭對手與企業(yè)是差異化的，也正因為差異化才能和平共處，分別滿足各自的目標顧客需求；“好”的競爭對手與企業(yè)在各自滿足的市場領(lǐng)域成為實質(zhì)上的壟斷者，從而可以有效地消解供方和買方的議價能力；“好”的競爭對手共同阻止了潛在進入者的進入，并提高了報復(fù)的可能性和嚴厲程度。當(dāng)然，一個“好”的競爭對手必須具有可存活性，即競爭對手必須擁有生存和發(fā)展所需要的資源和能力，在這種情況下，“好”的競爭對手才能刺激企業(yè)降低成本或提高差異性，以促進企業(yè)為買方所信賴和接受。否則，如果競爭對手無法保證存活，那么，該競爭對手的退出會加劇行業(yè)競爭的不確定性，以及行業(yè)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性；該競爭對手無法作為比較的標準，也無法協(xié)助企業(yè)擴大市場需求?！昂谩钡母偁帉κ直仨氂忻鞔_的戰(zhàn)略定位，用相同的方法或不同的方法服務(wù)于不同的顧客群體；“好”的競爭對手偏好于采用非價格競爭手段進行競爭，致力于為其所服務(wù)的顧客群體創(chuàng)造價值，而不是通過價格競爭手段來吸引企業(yè)的顧客，并引發(fā)企業(yè)間的報復(fù)戰(zhàn)；如此等等。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位作為實質(zhì)上的競爭優(yōu)勢，可以有效地避免企業(yè)遭到“壞”的競爭對手的攻擊。例如，實行差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的星巴克很難受到競爭對手的攻擊，競爭對手甚至無從下手；而如果一個企業(yè)試圖攻擊實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的沃爾瑪也是愚蠢的；等等。有效的戰(zhàn)略定位可以避免“城門失火，殃及池魚”。如果企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略定位而受到攻擊，那么，企業(yè)要想報復(fù)“壞”的競爭對手而又不使戰(zhàn)火殃及“好”的競爭對手往往是相當(dāng)困難的。例如，為報復(fù)“壞”的競爭對手而設(shè)計的各種措施——加大廣告投入力度、提高新產(chǎn)品投放速度或改變售后服務(wù)策略等，都可能減少“好”的競爭對手的市場份額，甚至可能威脅其生存。而削弱“好”的競爭對手反過來也可能破壞行業(yè)的吸引力或?qū)е聺撛谶M入者的進入。對此，邁克爾·波特提供的建議是，企業(yè)在反擊“壞”的競爭對手時，要盡可能地降低反擊行動對“好”的競爭對手的影響。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，一方面要在改善企業(yè)競爭地位和對威脅作出有力反擊之間保持微妙的平衡，另一方面又要保護“好”的競爭對手，維持行業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。關(guān)鍵在于，要使“好”的競爭對手明白，自己并非企業(yè)攻擊的對象，因而不會在驚慌之余改變自己的假設(shè)和目標。

除此以外，企業(yè)還需要設(shè)法將“壞”的競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂谩钡母偁帉κ?。理想的情況是只需要給出市場信號以改變競爭對手的錯誤假設(shè)即可。例如，1994年夏天，傳媒大亨默多克旗下的《紐約郵報》把報紙價格從40美分提高到45美分，以抵消報紙經(jīng)營成本上升的壓力，卻沒有得到另一家報紙《每日新聞》的響應(yīng)，結(jié)果自然是《紐約郵報》的銷量驟跌，而且還必然會帶來廣告收入銳減的不良效應(yīng)。從《紐約郵報》的角度看，這就相當(dāng)于《每日新聞》發(fā)起了一場價格戰(zhàn)，只不過這場價格戰(zhàn)是由《紐約郵報》自己發(fā)起的，《每日新聞》被推上了攻擊者的地位。如果《每日新聞》一直這樣下去，那么，很顯然，《每日新聞》就是一個“壞”的競爭對手，這對斯塔頓島上的報業(yè)市場是不利的，《紐約郵報》需要把《每日新聞》轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€“好”的競爭對手。于是，《紐約郵報》將報價突降至25美分，向《每日新聞》發(fā)出一個市場信號：如果你不配合提價，那么我將對你痛下殺手。《每日新聞》及時醒悟過來，明白了自己的處境，它知道如果不提價，《紐約郵報》一定會痛下殺手的，默多克一貫如此，他那龐大的報業(yè)集團也有實力這么做。于是，《每日新聞》將報價從40美分提高到50美分，而《紐約郵報》緊接著也將價格提高到50美分。這是一個對雙方而言皆大歡喜的結(jié)局。^[69]

【注釋】

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[61]非盈利性企業(yè)在服務(wù)顧客的過程中，同樣必須用有效率的方式為顧客提供服務(wù)，同樣要追求競爭優(yōu)勢，否則將無法獲得生存和發(fā)展，因而同樣必須具有“盈利性”。彼得·德魯克（1989）曾經(jīng)在“工商企業(yè)可以向非盈利性企業(yè)學(xué)習(xí)什么”一文中，分析了非盈利性企業(yè)做得比工商企業(yè)更出色的方面，并號召工商企業(yè)向非盈利性企業(yè)學(xué)習(xí)這些方面。

[62]亞當(dāng)·斯密.國富論［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2015年.

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