（一）績效反饋的重要性

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。績效反饋就是將績效評估的結果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響的過程。它主要通過評估者和被評估者之間的溝通，就被評估者在評估期內(nèi)的績效情況進行面談，將績效評估結果告訴被評估者并讓其確認，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，雙方共同制訂改進的目標與計劃。

由于績效反饋在績效評估結束后實施，而且是評估者與被評估者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效評估是公平、公正和客觀的，否則，員工就有可能懷疑績效評估的真實性。反饋的另一個很重要的作用是可以促使評估者認真對待評估工作，而不是僅憑個人的好惡來進行評估。

首先，在評估者與被評估者之間架起一座溝通的橋梁，使評估公開化，確保評估的公平和公正。由于績效評估與被評估者的切身利益息息相關，評估結果的公正性就成為人們關注的焦點。而評估過程中，評估者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評估者成為主動因素，而且賦予了其一定權力，使被評估者擁有知情權和發(fā)言權，而且通過程序化的績效申訴，有效地降低了評估過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評估者與評估者之間找到了平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。

其次，使被評估者意識到自己工作中的不足，有利于改善績效。績效評估結束后，被評估者接到評估結果通知單，但對評估結果的來由并不了解，這時就需要評估者就評估的全過程特別是被評估者的績效情況進行詳細介紹，指出被評估者的優(yōu)缺點。評估者還需要對被評估者的績效提出改進建議。通過這個環(huán)節(jié)，被評估者可以充分了解自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的。

再次，績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。任何一個團隊都存在兩個目標——團隊目標和個體目標。個體目標與團隊目標一致，能夠促進團隊不斷進步；反之，則會產(chǎn)生負面影響。在這兩者之間，團隊目標占主導地位，它要求個體目標處于服從的地位。有效的績效反饋可以通過對績效評估過程及結果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素，借助團隊中的激勵手段促使個體目標朝著團隊目標的方向發(fā)展，最終達成團隊目標和個體目標。

績效反饋是績效管理的一個重要步驟，應該把績效反饋融入整個績效管理體系中，由評估者坦誠地與被評估者直接對話，盡量采用正面激勵的方式，以肯定被評估者成績和改進績效為重點，言簡意賅地指出被評估者需要改進之處；同時，評估者還要注意被評估者的信息反饋，對被評估者的異議要認真聽取和記錄，如做出答復的承諾則應及時兌現(xiàn)。針對評估結果，要按照績效管理制度中的激勵辦法進行兌現(xiàn)，最好是在績效反饋時出具管理辦法的書面文件，指出實施績效管理結果的依據(jù)，讓被評估者感受到現(xiàn)行績效管理體系的制度化和公開性。被評估者要勇于在績效反饋時提出自己的不同見解或對評估結果提出質疑，并要求得到滿意的答復，最終完成對評估者意見的認同。這樣，在評估者與被評估者之間，形成了以評估者為行為實施主體、被評估者輔助監(jiān)督的關系，使績效反饋發(fā)揮出提高被評估者績效和監(jiān)督評估者的雙重功效。

（二）績效反饋面談的實施過程

1.陳述面談目的

面談開始，管理者首先要清晰、明確地告知下屬溝通的目的在于對過去工作的回顧、總結，對下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環(huán)節(jié)之一。清楚地讓下屬明白此次面談要做什么，盡可能使用積極的語句，如“今天面談的目的是希望我們能一起討論一下你的工作成效，并希望我們能有一致的看法，肯定你的優(yōu)點，也找出哪些地方有待改進。接著，我們要談談你的未來及我們怎樣合作以更好地實現(xiàn)以后的目標?！?/p>

2.回顧計劃及完成情況

管理者應該根據(jù)“職位說明書”“計劃工作表”“績效評估表”對下屬的工作進行回顧，讓下屬認識到自己的工作與公司目標、部門目標之間的關系以及自己的完成情況。在這個過程中，管理者要注意事實的準確詳實、描述的客觀公正，進行積極正面的評價，善意地提出建設性意見。

3.告知下屬評估結果

這個評估結果是基于“職位說明書“”計劃工作表”“績效評估表”做出的，而不是管理者主觀的打分結果。這樣的評估結果具有客觀性、公正性，能夠拿得出證據(jù)，讓下屬心服口服。

4.商討下屬不同意的方面

由于評估者與被評估者雙方的地位不同、認識不同，因此，對于評估結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度、參與式的傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協(xié)助。最終，雙方爭取能夠達成一致，為后期的工作合作奠定良好的基礎。

5.與下屬商討新的目標并制訂具體的績效改進計劃

不管反饋面談在什么時間、場所，以何種方式進行，過去的行為已不能改變，而未來的業(yè)績與發(fā)展則是努力的目標。通過績效反饋面談，確定下屬年度績效評估等級，制訂來年的工作績效目標，將年度績效面談記錄表副本交給下屬，并商定下次面談的時間、地點。

要根據(jù)績效評估結果制訂改進措施。績效低劣的，要分析績效低劣的原因，制訂績效改進計劃，提出警告與期望，并進一步考察；對于績效合格人員，也要提供指導，并制訂改進計劃及培訓計劃；績效較好的，鼓勵其繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)點，并對其進行培養(yǎng)提高，探討今后的發(fā)展；績效優(yōu)秀的，不僅要表揚、獎勵，還要研究其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

反饋面談應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與主管人員一道，以平等、受尊重的心態(tài)制訂下一個績效期的發(fā)展目標與可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

思考題

1.什么是績效管理？它與績效評估有何區(qū)別？

2.績效管理的意義是什么？

3.簡要說明如何設定績效計劃。

4.績效評估的方法有哪些？他們各有哪些優(yōu)缺點？

5.為什么要進行績效反饋？如何進行績效反饋面談？

案例分析

GE公司的績效管理體系

績效評估在GE被稱作Session C，在每年的四月份，GE都要對所有員工進行績效考核和評估。C階段是一個相對的概念，在GE，將公司的發(fā)展分為四個階段：階段A、階段B主要指公司的發(fā)展目標，階段A指公司三年的業(yè)務前景規(guī)劃，階段B指公司第二年要完成的目標規(guī)劃。完成前兩個階段評估后，就開始第三階段，也就是針對公司人力資源工作進行的評估，即C階段人力資源評估——從人力資源的角度去看怎么去實現(xiàn)公司的一系列目標與計劃。階段D是對遵紀守法與誠信的評估。

每年，都必須采取書面化、非常正式的方式進行C階段人力資源評估，實際上這種工作每天都在進行，不論是GE的哪個業(yè)務部門，都采取這種相同的管理方式。C階段人力資源評估是從下到上，對每一名員工進行評估。每年年末，GE的每一名員工都要對他（她）本年度的工作做詳細的總結，對自己的表現(xiàn)與業(yè)績做自我評估，包括參加了什么樣的培訓、擔任何種職務、工作經(jīng)歷怎樣、本年度完成了哪些業(yè)績，分析自己的優(yōu)點、劣勢，以及未來職業(yè)生涯的規(guī)劃是什么，設定什么樣的目標……并以此為根據(jù)，寫出自己今后的發(fā)展目標及要求。同時，部門經(jīng)理也要對部門每位員工寫出發(fā)展希望與評估報告。

一、活力曲線

評估系統(tǒng)將20%的員工定位最好（A player）， 10%的員工定位最差（C player），另外70%的員工按照表現(xiàn)給予相應的定級，而公司將依據(jù)對每個人的考核結果進行工資調整、晉升及各種獎懲措施。 以業(yè)績?yōu)闄M軸，以組織內(nèi)達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸，你將得到一張正態(tài)分布圖，如圖7-1所示。

圖7-1　員工數(shù)量和業(yè)績的正態(tài)分布

利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易地劃分業(yè)績排在前20%的員工、業(yè)績排在后10%的員工以及中間的70%的員工。這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”?！盎盍η€”當然不僅僅是一個劃分的工具，其產(chǎn)生的作用，更重要地體現(xiàn)在劃分之后的嚴格區(qū)別對待：

首先是工資提升、職務晉升和股票期權等獎勵上的區(qū)別對待：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的2～3倍；B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的60%～70%會得到工資提升和股票期權；C類員工不會得到任何的激勵。

除了獎勵以外，三類員工在GE里的地位也有非常大的差別：A類員工將被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討；B類員工是GE的企業(yè)主體，也是GE最主要的培訓對象；C類員工會被“處理掉”和“清除出去”。

二、又“紅”又“?！?/p>

通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！?，“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，硬性的東西。這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。

通用的年終目標共有四張表格：前三張是自我鑒定，其中，第一張是個人學歷記錄。第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）。 第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)、取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪些方面是強項，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等?，F(xiàn)任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時，就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通，但必須用事實說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時，必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。

考核結果的應用：考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工，有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。 員工的綜合考核結果在二維表中的不同區(qū)域的處理：①當員工的綜合考核結果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人。②綜合考核結果在第三區(qū)域，即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結果制訂一個提高完善的計劃，在三個月后，再根據(jù)提高計劃考核一次。在這三個月內(nèi)，員工必須提高完善自己，達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。 當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的，都是比較優(yōu)秀的。③如果員工的綜合考核結果在第二區(qū)域，即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走人。④如果員工的綜合考核結果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。

三、成功在于把簡單的事情做好

考核能否取得預定的目的，存在多方面的因素，在所有這些因素中，劉蓉總監(jiān)認為，最重要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核技術、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用人能夠把簡單的事情做好、做到位，而這正是通用（中國）公司的價值觀——確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員。

通用（中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制訂、良好的溝通、開放的氛圍、過程考核與年終考核相結合、信息的及時反饋、考核與員工的利益緊密聯(lián)系、強調通用（中國）公司的價值觀、領導的支持、管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。

過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工。所以，信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好時，要及時給予肯定表揚；在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒；到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作都做到位了。

良好的溝通：包括各部門的上一級之間，人力資源部與其他部門之間，保證一個無阻礙暢通的溝通，這樣，員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。 良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的：樂于聽取各方的意見……致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法、有什么要求，希望得到公司的哪些幫助等，都可以在考核時寫清楚。

確立每個員工的行為準則，視六個希格碼為生命：管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點；通用（中國）公司一開始就給管理人員、領導人員確立了一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導人員、管理人員，而且也是面對員工的。 用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每一個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。

考核的結果與員工的個人利益、職業(yè)生涯發(fā)展密切相關：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時，考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大的可能幫助員工實現(xiàn)。

四、360度考核

360度并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果，由外部的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。

通過C階段人力資源評估程序，GE發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀的人才，并將表現(xiàn)突出的人列入重要崗位的“接班人計劃”候選人中。

案例思考題：

1.結合案例，談談韋爾奇“活力曲線”的本質是什么？

2.GE績效管理體系有什么特點？其中，目標與績效改進是如何結合的？