世界上讓人感受最深的就是快樂和痛苦的力量，如果沒有考核、獎懲，完全只是引導(dǎo)、教化，那么就如同只有儒家、沒有法家一樣，尚未交鋒已經(jīng)自斷一臂，只有儒法并重，才能凸顯人性的力量，也才能讓人真正感受到快樂和痛苦的力量。流程管理也是一樣，引導(dǎo)、教化是綱領(lǐng)、信仰、理念，考核、制度則是紀(jì)律、機制和規(guī)范，二者缺一不可。在引導(dǎo)和教化的基礎(chǔ)上，我們還必須建立起基于流程的績效考核體系，這樣才能保證流程管理變成現(xiàn)實。

如今，不進行績效管理的團隊幾乎不存在。為了刺激員工工作積極性、提升團隊效率，我們多多少少都會進行一些考核，并以考核結(jié)果為基礎(chǔ)進行分析，進而調(diào)整和提高團隊的整體工作效率。這正是團隊流程考核的意義。那么，績效考核的對象是什么？分析的又是什么呢？有的績效考核針對的單純是結(jié)果，有的則僅從業(yè)務(wù)單元和某個崗位進行分析。從流程管理的角度來講，這樣是遠遠不夠的。

企業(yè)運營好壞，效率高低，說到底取決于流程。與其考核個人、部門，不如考核流程，進行流程績效管理。

上海有一家企業(yè)，花了大價錢請專家做了一套完整的流程。實事求是地講，整套流程是不錯的，無論橫向、豎向，節(jié)點和標(biāo)準(zhǔn)都比較清晰、完備。按理說，這樣的流程如果能有效執(zhí)行，對團隊是百利而無一害的，再不濟也不至于讓團隊陷入混亂。但這件看似不可能的事情最終卻發(fā)生了。事情發(fā)生以后，老板埋怨專家，覺得專家不專業(yè)，制定出的流程是垃圾，根本就不適合他的團隊。但聽完他的描述后，我卻覺得專家有點冤枉，因為最大的問題不在專家身上，而在團隊的考核制度上。

原來，這個團隊雖然新制定了全面的流程體系，但月度考核、季度考核、年度考核的大權(quán)卻依舊掌握在人力資源部門的手中，這也就直接導(dǎo)致了流程和考核的脫節(jié)。HR們關(guān)注的方向很一致，就是結(jié)果。他們知道員工實際的工作情況嗎？不知道。但有一句話說得好，一旦你只考核結(jié)果，那你得到的就只能是謊言。為了在數(shù)字上好看，員工們想方設(shè)法去做那些能拿到高績效的活，員工績效高，中層管理者績效就高，這是十分自然的事情。因此，中層管理者們也是睜一只眼閉一只眼，甚至私下里幫自己的員工進行績效造假。如此一來，所謂的流程根本沒有人在意。

想一想，你周圍是不是也有很多這樣的團隊？或者你的團隊是不是就是如此？某天，某個管理者頭腦一熱，制定了流程，大家也熱熱鬧鬧地執(zhí)行了一段時間，但某一天大家突然發(fā)現(xiàn)，這個流程其實是沒有人考核的，做得好了，沒有人獎勵，做不好，還有可能擔(dān)責(zé)任，這個時候你還會做嗎？每個人都是有惰性的，別說一般員工，就是普通中層管理者恐怕都很難做到這一點。因此，要想流程能真正落實下去，就必須建立起一套面向流程的考核體系。

流程績效管理和績效管理不同，它是一種新型的績效分析方法——基于流程進行考核。如果說績效管理是為了改進某個人、某個部門的績效，提升他們的工作水平，那么流程績效考核則是為了改進團隊中更為重要和關(guān)鍵的流程。而流程的改進，無疑能提高團隊整體的管理和運作水平。

那么，我們應(yīng)該如何進行流程績效管理呢？

1.確定流程績效管理負責(zé)人

從目前我國企業(yè)的發(fā)展水平來講，進行流程績效管理的團隊還不多，在團隊中更不會有人主動進行流程績效管理。因此，團隊在確定進行流程績效管理之后，首先應(yīng)確定一個合適的負責(zé)人。這個負責(zé)人一方面要有足夠的威望和魅力，另一方面企業(yè)也要給予其更多的支持和授權(quán)，從而保證流程績效管理工作順利地開展和實施下去。

2.建立流程績效考核管理人員系統(tǒng)

既然流程需要考核，那么就需要專門的人員去負責(zé)和推動這件事。流程績效管理并不是三天兩天、一個人兩個人就能進行下去的，它需要整個企業(yè)的配合，需要長久的堅持，更需要一個專門的人員系統(tǒng)不斷推動、引導(dǎo)。因此，企業(yè)必須成立這樣一個系統(tǒng)，讓他們負責(zé)提供資源、組織協(xié)調(diào)、執(zhí)行檢查、引導(dǎo)策劃、重大問題決策等工作。

3.設(shè)置流程績效指標(biāo)

要進行流程績效管理，首先就必須有績效指標(biāo)，這樣考核和管理才能有依據(jù)。通常來講，在設(shè)置流程績效指標(biāo)時，應(yīng)遵循以下原則：

（1）全局性

設(shè)置流程績效指標(biāo)的全局性原則，就是要求團隊在設(shè)置流程績效指標(biāo)時不能局限在某個部門或者某個崗位，而是應(yīng)該跳出來，自上而下，站在團隊和全局，甚至是整個行業(yè)價值鏈的高度，針對流程進行設(shè)置。

（2）少而精

流程績效指標(biāo)不宜太多，特別是在團隊剛剛推進流程績效管理的時候。這樣流程管理的指向才能更明確。

（3）全面性

這個全面性不是指范圍涵蓋要廣，而是說設(shè)置流程績效指標(biāo)時要考慮全面。因為團隊可能有縱橫交錯的幾條流程線，如果考慮不全面，那么很可能出現(xiàn)這條流程和那條流程、同一項目績效指標(biāo)沖突或者矛盾的情況。

（4）可靠性

在設(shè)置流程績效指標(biāo)時，必須進行反復(fù)驗證，充分考慮各種情況，以確保流程績效指標(biāo)的可靠性。

4.流程績效測評

在進行流程績效管理的過程中，只有進行流程績效測評，才能知道團隊的流程管控到底進展得如何，才能清楚團隊流程績效管理工作到底做得如何。所以，定期對流程做績效測評是非常必要的。同時，為了達到最好的流程績效管理效果，團隊可以將流程績效考核和部門考核、個人考核相結(jié)合。

5.流程再造

從理論上講，獎懲完畢就意味著績效考核的結(jié)束，但對于團隊經(jīng)營來說，流程考核卻不能就此結(jié)束。一個最基本的常識是，團隊不能為了考核而考核，我們之所以考核流程，就是為了改進和提高流程。更多的關(guān)于流程再造和流程優(yōu)化的內(nèi)容，我們將在下節(jié)進行具體的闡述，在此不做贅述。

流程確定和執(zhí)行之后，并不意味著流程管理的結(jié)束。團隊要想真正實現(xiàn)流程管理，就必須依據(jù)以上幾個步驟，建立起面向流程的考核體系。這樣，流程才能更有針對性，團隊也才能在考核中進一步發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，從而改進提高，讓流程更符合團隊發(fā)展的需要，更接近或者達到團隊整體發(fā)展目標(biāo)。