第六章　多樣化

在前面的章節(jié)中，我們用“行業(yè)活動”來闡明“公司”，就好像說公司所從事的僅僅是一件事情。當(dāng)然，現(xiàn)實生活中情況不是這樣。只有非常少的公司不從事若干個不同的事情——不僅僅指在不同的市場銷售多種產(chǎn)品，而是試圖在真正不同的行業(yè)中參與競爭。事實上，超出它們的內(nèi)核的多樣化投資在公司生命中是持續(xù)的行為。公司的發(fā)展到了這樣的程度，以至于我們可以用三個軸向來定義發(fā)展模式，公司就是沿著這三個軸向之一（或多個）而成長的，這三個軸向分別是：地理的、縱向合并的、產(chǎn)品的（見圖6.1）。在前面章節(jié)中，我們在前兩個成長矢量上應(yīng)用了戰(zhàn)略邏輯，在這一章里，我們將分析公司如何沿著第三個矢量成長。

圖6.1　公司發(fā)展的三個軸向

讀者可能已經(jīng)注意到我們剛才提到的多樣化投資的理由，即保持公司的成長，并不是最常見的解釋。多樣化投資最具代表性的理由是：公司減少風(fēng)險的需要。它看上去似乎明白無誤，如果公司在若干個行業(yè)里活動，那么它將比只在一個行業(yè)中活動擁有更穩(wěn)定的結(jié)果。我們在這一章結(jié)尾時將回到這一論點上，但事實卻是，不管它們自己怎么宣稱，公司做出多樣化投資的理由不是為了減少風(fēng)險，而是為了持續(xù)成長。

最基本的理由是，所有行業(yè)遲早都會達到它們的飽和點。面對這一情景，經(jīng)理的興趣轉(zhuǎn)向為了維持成長的節(jié)奏的三個選擇，這三個選擇在圖6.1中得到表達：它們可以在自己公司的傳統(tǒng)行業(yè)里攻擊外國市場；它們可以把更多的活動整合進公司的經(jīng)營體系中；它們可以繼續(xù)留在自己的國家里，同時進入不同的行業(yè)（當(dāng)然，它們還可以進入一個新的國家的不同行業(yè)，但這種選擇的管理風(fēng)險是顯而易見的，這種情況幾乎沒有被嘗試過）。因此，多樣化在實踐中是公司成長的一條更大的通路，在這一通路中，戰(zhàn)略邏輯必須以另外兩個同樣的方式加以利用。

當(dāng)然，要在這一問題上嚴(yán)格應(yīng)用戰(zhàn)略邏輯，就要求我們從一個清晰的定義開始：多樣化究竟意味著什么？正如我們預(yù)期的那樣，它的答案不可能是二元的，新的活動可能或多或少與公司過去的活動不同，從這個意義上來說，它不是一個非白即黑的問題，而具有許多灰色色調(diào)。因此，一家專業(yè)化生產(chǎn)小型汽車的汽車公司，如果開始進入大型汽車生產(chǎn)行業(yè)，那么它就在進行多樣化投資的活動，生產(chǎn)卡車與生產(chǎn)摩托車是完全不同的。如果公司收購一家機車公司、計算機服務(wù)公司或人造衛(wèi)星公司，它做出的多樣化投資是顯而易見的（順便說一句，所有這些公司都是通用汽車公司和戴姆勒—奔馳公司二者實際收購過的）。因此，多樣化投資是一個灰暗的問題，以同樣的方式進行縱向合并（如果要非常精確地定義，縱向合并指的是每一個特定規(guī)模的公司都經(jīng)營不只一種活動）和地理上的擴張（每一個公司都在與它的本部有一定距離的地域活動，不管它是多么當(dāng)?shù)氐模Ｔ谶@一章里，我們把多樣化理解為進入一個行業(yè)，從戰(zhàn)略觀點看（技術(shù)、品牌、分銷渠道）它的最重要特征是完全不同的。

多樣化公司的管理

根據(jù)多樣化經(jīng)營公司一詞最嚴(yán)格的意義，是指擁有特定規(guī)模的大部分公司是多樣化經(jīng)營的公司。因此，解決這一問題的實踐方法應(yīng)當(dāng)從詢問如何管理一個從事多樣化經(jīng)營的公司開始，因為，根據(jù)定義，管理層總是非常難以清楚地了解經(jīng)營活動的。

事實上，良好地了解經(jīng)營活動的困難是如此嚴(yán)重，以至于多年來它一直對公司的多樣化起著剎車作用，直到20世紀(jì)50年代，公司發(fā)現(xiàn)管理多樣化的方法時情況才有所改觀。也正是從那時起，多樣化的實踐才變得普遍起來。所使用的程序是“多樣化”的，它的構(gòu)成是：把公司細分為幾乎完全獨立的部門，只在公司管理的最高層面聯(lián)合。盡管這個觀點看上去似乎很簡單，但實際上并不簡單，它的結(jié)果對公司的管理方式產(chǎn)生了巨大的影響。在下面的篇幅里，我們將仔細地研究這一方法，我們來看看組織的結(jié)構(gòu)最終是如何決定公司的戰(zhàn)略。

假設(shè)公司總經(jīng)理的職責(zé)被多樣化為若干項活動，根據(jù)傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)。他必須對所有這些活動的每一個戰(zhàn)略做出決定。它們非常復(fù)雜，因為正如我們已經(jīng)看到的，做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策意味著對公司參與競爭的行業(yè)擁有深刻的認識。此外，他還必須控制那些肩負同樣復(fù)雜任務(wù)的經(jīng)理：市場營銷主管在面對完全不同的市場，面對擁有不同的購買方式的顧客時，可能難以勝任銷售具有不同特征的產(chǎn)品的工作要求。公司其他職能部門的經(jīng)理也可能出現(xiàn)類似的情況：生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等。不同活動中的每一個人都可能面對非常不同的需求，它們之中一些與另一些相對立。因此，一些活動在管理上可能趨向于高分散性市場，強調(diào)的是排他性、質(zhì)量和形象；而另一些活動可能集中于更大規(guī)模的普通市場，它們始終強調(diào)的是高數(shù)量和低成本。這就產(chǎn)生了明顯的管理上的困難，因為它要求經(jīng)理在一天時間里必須不斷地改變自己的心態(tài)。

為了解決這些問題，多樣化經(jīng)營的系統(tǒng)被設(shè)計出來：公司被細分為自主的部門，每一個部門有自己的總經(jīng)理，負責(zé)對自己的市場營銷主管、人事主管、生產(chǎn)主管進行協(xié)調(diào)。這樣，公司的最高總經(jīng)理就不必集中精力直接去處理所有這些問題，因為對解決這些問題負責(zé)的人離這些問題最近，對問題和問題存在的環(huán)境更了解。

這個觀點無疑是不錯的，一經(jīng)嘗試，它就像野火一樣燎原開來。但是，作為一個解決多樣化經(jīng)營的公司的管理問題的手段，它是不完整的，因為它把最嚴(yán)重的問題——如何分配發(fā)展不同經(jīng)營活動的資金——留在公司最高管理層的桌子上。邏輯上，所有部門的主管都會把自己的活動視為最重要的，認為自己主管的活動充滿未來的可能性，只要投資充分就能變?yōu)楝F(xiàn)實。他們的想法可能都是正確的，如果公司已經(jīng)很好地對這些經(jīng)營活動做出了選擇。然而，可利用的資金總是有限的，總經(jīng)理將不得不找到一個正確分配這些資金的方法。如何使這種分配以一種使公司全球化結(jié)果最優(yōu)化的方式進行不是一個能輕松回答的問題，特別是如果我們還記得，在許多情況下，總經(jīng)理在他必須分配公司資金的不同經(jīng)營活動中并非一個專家時。

組合計劃技術(shù)

為了幫助回答這些問題，在20世紀(jì)60年代初期建立了“組合計劃技術(shù)”。本質(zhì)上，這個觀點隱身于這樣一些技術(shù)后面：把公司視為一個經(jīng)營組合，管理的角色是使這些活動的綜合利潤最大化。這一觀點是非常直覺的，它看上去似乎非常清楚，從事不只一種經(jīng)營活動的公司應(yīng)當(dāng)為擁有最佳盈利前景的經(jīng)營活動付出更多努力。即把資金優(yōu)先分配給那些高盈利性的活動。此外，我們應(yīng)當(dāng)要求那些未來前景不那么光明的經(jīng)營活動支持更有前景的活動。這一直覺的觀點創(chuàng)立后，逐步形成為準(zhǔn)確的技術(shù)，我們現(xiàn)在對它們進行闡述。盡管這些技術(shù)在管理學(xué)院已經(jīng)不再時髦，但在現(xiàn)實中它們繼續(xù)被許多公司采用。因此，詳盡地了解它們，知道它們是如何與戰(zhàn)略邏輯保持一致是重要的。

有多少開發(fā)這種技術(shù)的咨詢顧問公司就有多少組合計劃技術(shù)。然而，它們?nèi)紦碛邢嗤幕咎卣?。我們將僅僅仔細地分析其中之一，它無疑是最知名的：市場/成長共享矩陣，它是由波士頓顧問集團公司（BCG）在20世紀(jì)70年代后期創(chuàng)立并流行的。

這一技術(shù)把它的重點集中在由不同的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流上，而不是集中在它的利潤上。這種細微的差別非常重要，因為經(jīng)營活動可能非常賺錢，但是，要求持續(xù)的投資，所以，公司盡管賺了很多錢，但依然不得不連續(xù)不斷地投入越來越多的現(xiàn)金。這是一種經(jīng)營活動開始時最典型的情景，盡管毛利潤非?？捎^，經(jīng)營活動是賺錢的，但它的數(shù)量是如此小，以至于投資在存貨、銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、廣告等上面的資金蠶食了所有利潤，或者其中一大部分。與此相反，還有一些經(jīng)營活動可以沒有如此高的利潤率，但是，擁有活躍的現(xiàn)金流，因為它們不再為了保持運行而要求任何新的投資。現(xiàn)金流是關(guān)鍵的變數(shù)，因為為了使經(jīng)營活動成功僅僅有利潤是不夠的，還必須擁有可利用的現(xiàn)金，它們是保證所有基本投資所必需的。從某種意義上說，現(xiàn)金流是一個比利潤更重要的變數(shù)，特別是在短期內(nèi)（在長期，現(xiàn)金流和利潤幾乎具有相同的意義）。因此，管理的目標(biāo)是：以一種能產(chǎn)生出最佳長期結(jié)果的方式管理公司的整個現(xiàn)金流。

在BCG的模式中，經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流取決于兩個基本的變數(shù)：它的市場的成長和公司相關(guān)的市場份額?；居^點是，在成長性市場中，競爭的經(jīng)營單位需要為自己的發(fā)展投資，而在成熟市場中，運行的經(jīng)營單位可以把它全部的現(xiàn)金流奉獻給集團，而不會影響自己的地位。與此相同，高市場份額同樣被認為能產(chǎn)生現(xiàn)金，因為公司已經(jīng)擁有了它的競爭對手所沒有的規(guī)模經(jīng)濟，因此，原則上，它應(yīng)當(dāng)是更盈利的。

如果我們把這兩種變數(shù)組合在一起，我們就獲得了一個矩陣圖，如圖6.2所示，在這個圖中，我們可以把公司的每一項經(jīng)營活動置于其中：在強成長經(jīng)營活動中擁有良好的市場份額的情景被置于右上角的方框里，在成熟市場中擁有良好市場份額的經(jīng)營活動被置于右下角的方框中，依此類推。為了提供更簡單的分析，BCG把矩陣圖分為4個部分，為每一個部分賦予一個名字，它們分別代表在其中運行的經(jīng)營單位的情景。

因此，“現(xiàn)金奶?！钡慕巧?，被假設(shè)為是現(xiàn)金的純生產(chǎn)器，它能支持“星”和“問號”，而公司必須盡快地擺脫“狗”。此外，所有這些都表現(xiàn)出一個動態(tài)的方面：目標(biāo)是擁有“星”，但是，遲早它們的市場會飽和，因此，它們會轉(zhuǎn)向“奶?！?。擁有這些“奶?！碑a(chǎn)生的現(xiàn)金，公司將對新的“問號”提供金融幫助，如果一切進展順利，這些“問號”將最終成為“星”，進而終結(jié)這一循環(huán)。如果單位不幸落入“狗”的部分，就應(yīng)當(dāng)出售它，以便產(chǎn)生更多的現(xiàn)金來投資“問號”和“星”。

圖6.2　市場成長/市場份額矩陣圖

資料來源：波士頓咨詢集團。

這一方法顯然過于簡單，但卻是清楚的、標(biāo)準(zhǔn)的：它非常清楚地告訴總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)把公司的錢投向什么地方，不投向什么地方，而我們已經(jīng)說過，這經(jīng)常是總經(jīng)理面對的主要問題。結(jié)果是，在它的不同變量中，這種方法獲得了巨大的成功，幾乎所有規(guī)模的公司都以這樣或那樣的方式運用它。即使到今天，當(dāng)這種方法在戰(zhàn)略專家那里已經(jīng)失寵時，公司還是頻繁地繼續(xù)使用它們，對它做出或多或少的改變，使之能滿足自己的需要。

結(jié)果是，在20世紀(jì)70年代，我們看到了集團公司的盛行：所有公司，在所有國家，都開始收購其他公司，給予它們部門的待遇，以進入完全多樣化的經(jīng)營活動。如同在這些情況中通常發(fā)生的那樣，資金市場為這種新形式推波助瀾，實施這一戰(zhàn)略的公司的數(shù)量飛速上升。這只能使它們操作集團公司的活動變得更容易：擁有高股份價格使購買其他公司變得更容易，能以更正常的價格進行交易，看上去似乎更便宜了。這種以（相對）不錯的價格收購公司的舉措改善了被收購者每一股份的利潤，明顯鞏固了市場的高估價，導(dǎo)致被合并的公司的股份價格的新的上升，并加強了這一循環(huán)。

由于被收購公司的價格不斷攀升，惡性循環(huán)最終導(dǎo)致了非常糟糕的結(jié)果。實際上，所有從事多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司和運用我們剛才論述過的這一管理工具的公司都無一幸免地經(jīng)歷了巨大的利潤和股票市場價格下滑的痛苦。那些由于更狂熱地應(yīng)用這些戰(zhàn)略，因此在表面上比其他公司更風(fēng)光而顯赫一時的公司，例如，ITT公司或Textron公司，在使它們的股東蒙受災(zāi)難性損失以后，都消失得無影無蹤。其他公司在承受了沉重的虧損以后不得不徹底地對公司重新構(gòu)建。在后面的篇幅里，我們將分析這一共同的崩潰為什么會發(fā)生，在沿著產(chǎn)品范圍里的“三維”軸向成長時我們能做些什么。為了公司能增加自己的盈利性而不是減少，我們應(yīng)當(dāng)尊重戰(zhàn)略邏輯法則。

為什么組合管理方法（及集團公司）不能發(fā)揮效用

遵循組合管理方法獲得的結(jié)果令人失望的原因有很多，包括從方法本身的技術(shù)錯誤到基本戰(zhàn)略焦點的問題等寬廣的范圍。讓我們從一些不太嚴(yán)重的問題開始，它們與方法本身相關(guān)。

首先，盡管這一方法的基本概念是合理的，但是，它們依然經(jīng)常不能在公司的特殊情景中被應(yīng)用。例如，快速成長的經(jīng)營活動可能需要比穩(wěn)定的經(jīng)營活動更多的資金，這是事實。但是，情況有時又并非總是如此。例如，超級市場從購物的顧客手中得到現(xiàn)金（或可以迅速兌取現(xiàn)金的信用卡消費），但是，它付給供應(yīng)商的貨款卻要拖若干個星期。這意味著開立超級市場能產(chǎn)生活動現(xiàn)金，公司開的超級市場越多，它產(chǎn)生的現(xiàn)金就越多，這恰好與典型的情景相反。無疑，這個例子是極端的，但是，它說明一個重要的觀點：每一種經(jīng)營活動都有不同的特征。在我們運用一種假設(shè)不存在同質(zhì)的特征的方法時，我們就可能犯嚴(yán)重的錯誤。僅僅能回答經(jīng)理是否已經(jīng)了解這種情況并能解決問題：記住，組合管理技術(shù)的全部觀點是讓經(jīng)理在他們并不真的了解的經(jīng)營活動之間分配資金。

在構(gòu)成這個模式的其他概念中也發(fā)生過類似的事情。因此，一項經(jīng)營活動如果表現(xiàn)出來的是不大的成長（我們已經(jīng)明白它的原因），并且，如果它有相對大的市場份額，它就必須考慮現(xiàn)金的來源。后者以規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗經(jīng)濟的概念為基礎(chǔ)（它在過去生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，它的成本越低，因為它能學(xué)會如何更經(jīng)濟地生產(chǎn)它）。再說一遍，事實上這是一個合理的概念，在許多情況下得到應(yīng)用。但是，并不是在所有的情況下都被應(yīng)用，因為，在一個擁有多個經(jīng)營活動單位的公司里，有太多的例外，可能出現(xiàn)各種錯誤。

此外，這一方法并不像它表面看上去那樣客觀。把公司劃分為若干必然會產(chǎn)生專斷獨行的經(jīng)營單位，這就預(yù)先確定了分析的結(jié)果。例如，如果雀巢公司按照我們正在討論的這種技術(shù)行事，決定把自己的咖啡經(jīng)營活動視為一個單位，它就可能表現(xiàn)出圖6.2中“狗”的圖形：很小的世界市場份額，很小的成長性。如果速溶咖啡從普通咖啡中劃分出來，它可能表現(xiàn)出圖6.2中“現(xiàn)金奶牛”的圖形，因為雀巢公司強大的地位。如果它們被劃分成新的“Nespresso”系統(tǒng)，生產(chǎn)某些特殊包裝的濃咖啡，它們可能表現(xiàn)為“星”或“問號”的圖形。簡言之，非常重大的投資決定（我們要在這個經(jīng)營活動中投入多少資金，而不是其他非常不同的東西，例如，是投資巧克力還是礦泉水？）可能是根據(jù)主觀劃分的單位做出，因此我們說，重大決定往往揭開了公司核心里的政治影響。

這把我們帶進另一組問題，組合計劃系統(tǒng)在實踐中會導(dǎo)致的問題：組織的肉搏戰(zhàn)。要想激勵一支已經(jīng)知道自己的經(jīng)營被貼上了“現(xiàn)金奶牛”的標(biāo)簽，因而在現(xiàn)實中獲得投資和成長的機會幾乎為零的管理團隊是異常困難的，即使他們的經(jīng)營活動非常好（如果不好，它也就不是一條能擠出現(xiàn)金的“奶牛”了）。這種情況產(chǎn)生的內(nèi)部壓力和處理這一系統(tǒng)的操作在許多研究中已經(jīng)得到證實。如果某個對情況不甚了解的人對他們的經(jīng)營活動指手畫腳，在機械體系的基礎(chǔ)上做出這樣那樣的最后決定，要想讓經(jīng)理們接受它是非常困難的。

總之，這是一個根本性問題：總經(jīng)理在多樣化的、由組合計劃的程序進行管理的公司里的角色是什么？當(dāng)然，我們在這里給出的戰(zhàn)略概念，不是管理經(jīng)營或決定戰(zhàn)略。我們在下面將會看到，管理將被市場融資所替代，決定誰獲得資金，誰不能獲得資金。得到的印象是戰(zhàn)略由正確地進入哪個行業(yè)、離開哪個行業(yè)所組成，而不是努力在特定行業(yè)里建造持續(xù)的單一性。

管理組合不是戰(zhàn)略

在一個運用上面討論過的技術(shù)進行管理的公司里（簡略地說，一個我們稱之為集團的公司），總經(jīng)理把它的時間用在決定向哪一個經(jīng)營活動投資上，而不是用在如何在這些經(jīng)營活動中賺錢上。每一個經(jīng)營活動的盈利性都受到管理外部的影響：一個單位占有很高的市場份額，這是好的，但是，總經(jīng)理并不會把主要精力集中在改善或者哪怕是維持它上面，因為這個任務(wù)已經(jīng)讓位于部門經(jīng)理的職能。組合管理技術(shù)不能告訴我們關(guān)于遵循這些經(jīng)營活動單位的戰(zhàn)略的全部事情?？偨?jīng)理的任務(wù)受到兩件事情的限制：一是根據(jù)采用的技術(shù)建議，從一些單位把資金轉(zhuǎn)移到另一些單位；二是賣掉一些不能發(fā)揮效益的單位，試圖再買進另一些。總經(jīng)理深深地表現(xiàn)出資金市場中資金調(diào)撥人通常扮演的那種角色，但是，擁有的信息卻比他們少得多。

看上去似乎就是這樣，總經(jīng)理的工作中不存在增加價值：部門經(jīng)理能從資金市場獲得資金，如果他們的項目是好的。市場施加著比集團公司更強大的規(guī)則性影響，總是能迫使公司服從特定的環(huán)境。例如，在通常情況下，集團公司的資金流動性可能是低的，因為經(jīng)營活動比預(yù)期的差，由于沒有資金進行投資，所有單位都受到傷害，因此，如果時間選擇是正確的，他們可能在資金市場上找到需要的資金?；蛘吒鼮榻?jīng)常的是，出現(xiàn)相反的情況：數(shù)年經(jīng)營下來，集團公司里擁有太多的資金，它投入資金的單位可能已經(jīng)關(guān)閉了，如果它們是獨立的。當(dāng)然，偶爾也有這樣一種可能性，總經(jīng)理決定投資的某個項目多年來一直虧損，令人無法相信，但最終盈利了，被實踐證明是一個正確的決定。這種情景有的時候的確會發(fā)生，構(gòu)成了在專業(yè)媒體上發(fā)表的文章和商學(xué)院教科書案例中的絕妙素材。然而，它們是一些例外，與每年虧錢的更常見的現(xiàn)實形成鮮明對照，最終并不能表明大的利潤（與此相同的是，有一些人，盡管知道最后中大獎的只有一個，他們每一個星期都買一定數(shù)額的彩票。這種客觀的事實不能使投資彩票成為一個好的行業(yè)，一般來說，也沒有證據(jù)表明總是購買同樣數(shù)額的彩票就一定正確）。

戰(zhàn)略邏輯和黑猩猩

多樣化經(jīng)營的基本問題是，如同戰(zhàn)略邏輯告訴我們的那樣，經(jīng)營的盈利性取決于它的進入壁壘。從這個意義上說，知道好的經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)被收購，壞的經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)售出，對我們并沒有特別的幫助：購買價格（或出售價格）已經(jīng)反映了該經(jīng)營的這種質(zhì)量。這是真實世界里關(guān)于戰(zhàn)略的一個基本的觀點，我們在第八章里將回過頭來討論它。實際上，為了進入它們，對決定進入哪個行業(yè)在未來是可能正確的（簡言之，高成長，低競爭，優(yōu)良的毛利潤）的戰(zhàn)略計劃進行思考（許多公司因此行動），是一種具有代表性的現(xiàn)象。但是，這樣的思考表明了他們對戰(zhàn)略邏輯的本質(zhì)缺乏理解：一個行業(yè)如果優(yōu)良是因為它難以進入。由于這樣的原因，如果公司想通過進入某些特定的行業(yè)實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，它將發(fā)現(xiàn)進入壁壘會使自己進入該行業(yè)的努力變得異常困難。如果這些壁壘不是太高，其他競爭者也會進入（認為沒有人也能像自己一樣想到該行業(yè)具有未來發(fā)展愿景的想法是不符合邏輯的），我們將發(fā)現(xiàn)這種低進入壁壘的行業(yè)，就像在第一章里已經(jīng)表明的，有非常令人失望的盈利性，盡管事實上市場有需求，公司當(dāng)時認為它是具有未來發(fā)展愿景的行業(yè)的想法是正確的（此外，根據(jù)需求，VCD碟片出租商店的確具有較好的未來發(fā)展愿景，但是卻沒有很好的盈利性）。

事實上，集團公司類型的公司，附加值可能在適當(dāng)?shù)剡M入和離開該行業(yè)上時體現(xiàn)出來，理論上與經(jīng)理買進或賣出股票的投資基金活動相同。實際上沒有基金超越過整個市場的疆界，也就是說，通過隨意地買進股票會比把投資股票的工作分配給一個專家能獲得更好的結(jié)果。原因不是因為專家知道什么事情（在一些情況中，原因的確如此，但并非全都如此），而是因為所有人都知道同樣的事情。有一點是肯定的，微軟公司的利潤在長期性上比那些鋼鐵公司更好。問題是每一個人都知道這一點，因此，微軟公司股票的價格就反映了這一現(xiàn)實。如果總的預(yù)見變成現(xiàn)實，它將只能使預(yù)先付出的價格得到確認。

《華爾街時報》組織了一次目前正在進行的讀者辯論。每個季度它征詢4個投資分析，讓4位讀者選擇后幾個月他們看好的股票。為了提高活動的趣味性，參與者被分成三個類別，其中一個類別不是人，而是一只猴子，他們讓猴子胡亂地把一支飛鏢投向?qū)懮狭怂猩鲜泄久值募?，這支飛鏢擊中的那個公司就是猴子選中的股票。幾年下來，游戲的結(jié)果恰好表現(xiàn)出了被期待的純粹隨意性：專家、業(yè)余愛好者、猴子，每一方都或多或少地贏了1/3。當(dāng)然，被專家選中的公司的運行功能在長期里比被猴子選中的更好，但是，它們的購買價格更高，以至于投資的盈利性與猴子選中的幾乎相同（這還沒有考慮這樣一個問題，在現(xiàn)實世界中，專家對他們的建議要承擔(dān)比猴子大得多的責(zé)任，但大多數(shù)投資基金的盈利性比股票市場的總指數(shù)要差得多）。

同樣的事情的確也在作為集團公司的多樣化公司里發(fā)生，買進和賣出經(jīng)營活動。此外，集團公司還有其他問題：在股票市場買進股票是相對便宜的（個人的交易手續(xù)費大約在1%左右，大型基金還更低），維持基金的成本很少超過投資的2%。然而，買進和賣出公司則非常昂貴，要進入一個新的行業(yè)，通常必須有一個不盈利的啟動期。對一個盈利的集團公司而言，如果他們想自己擁有某項經(jīng)營活動，它必須用比這些活動盈利性更高的原來的一些活動產(chǎn)生的利潤來彌補這些高成本。一般來說，這是不可能的。讓我們舉一個最近的例子來看看其中的原因。

2002年2月，西班牙的Dragados y Construcciones公司決定以7.56億英鎊的價格收購?fù)炼涞腍BG建筑公司，如果以現(xiàn)金計算，相當(dāng)于每股21.25英鎊。這家土耳其公司在經(jīng)營期間的股票的價格一直低于14英鎊，出現(xiàn)這種情況已經(jīng)不止一年了。Dragados y Construcciones公司認為，這項收購是劃得來的，因為它使自己在經(jīng)營的地理上邁向多樣化（HBG公司在許多Dragados y Construcciones公司還沒有進入的國家開展經(jīng)營活動），給予它進入非常盈利的行業(yè)的機會（土耳其HBG公司是世界挖掘業(yè)的領(lǐng)袖，比Dragados y Construcciones公司擁有更大盈利的活動），公司的利潤可以直接得到提升，因為它現(xiàn)在合并了HBG公司的穩(wěn)定的收益（為購買HBG公司的貸款所需要支付的利息低于HBG公司奉獻的利潤）。

然而，Dragados y Construcciones公司的股東（我們不要忘記，他們是Dragados y Construcciones公司資金的所有者）如果在阿姆斯特丹的股票市場上交易，就能用比Dragados y Construcciones的管理層支付的資金更少的錢——低14.60%的價格——收購HBG的股份，從而獲得所有利益。由于在兩個“行業(yè)”之間沒有協(xié)同性，股東惟一清楚的事情是，它的代理商用21英鎊購買了某個他們本來只需要支付14英鎊的東西。這不是價值的創(chuàng)造：它是純粹的價值破壞。因為，只有當(dāng)合并的公司的利潤高于兩個獨立的公司的利潤時，價值才被創(chuàng)造出來（比多于4億英鎊的額外費用更高的利潤）。由于發(fā)生了這種情況，只有兩個解決方法：要么新公司承擔(dān)價格上漲（顧客必須愿意支付更多的錢，因為公司現(xiàn)在是一體的），要么成本不得不下降（產(chǎn)生了協(xié)同力）。而真實的情況卻不是這樣，所以，Dragados y Construcciones公司管理層對價值的破壞是顯而易見的（當(dāng)然，這一收購活動的受益人是HBG公司的股東。因為不存在協(xié)同性，我們是在玩零和游戲：HBG公司的股東獲得的恰好是Dragados y Construcciones公司股東失去的）。在下一章里，我們將看看為什么這樣的活動總是持續(xù)不斷地被實施。

增加行業(yè)，就像增加國家或活動一樣，其本身不能創(chuàng)造價值，而只能破壞價值。只有當(dāng)成長性貢獻出特殊的價值時，提供更好的價格或更低的成本，它才能真正創(chuàng)造價值。在后面的篇幅里，我們將看看哪一種多樣化戰(zhàn)略是真正盈利的。但是，首先我們必須討論一個重要的問題，即什么樣的多樣化能創(chuàng)造價值，盡管它不能增加利潤，但可以減少風(fēng)險的觀點。

多樣化不是減小風(fēng)險……除非

事實上，我們依然應(yīng)回答一個基本的問題：我們在本章開始的時候已經(jīng)看到，偏好多樣化的最常見的斷言式理由是降低風(fēng)險?！安灰涯愕乃械碾u蛋都放在一個籃子里”的觀點看上去似乎很合理，如果能夠分散風(fēng)險，而同時又能擁有收入的重要來源，這當(dāng)然好。這對個人投資者是一個明顯的事實，但是，對公司卻不一定是這樣。讓我們舉一個例子來說明其中的理由。

假設(shè)一個人把他的所有積蓄都用在投資IBM股票上。這種投資是固定的，但存在不可避免的風(fēng)險：如果計算機行業(yè)普遍地，或IBM公司單獨進入蕭條期，我們的積蓄風(fēng)險就會發(fā)生重大的資本虧損。對此有兩種解決方法：第一種方法是IBM公司，例如，用它賺到的錢購買一家小點心公司，而不進行年紅利分配。這可能顯得很笨拙（的確有一點），但并非過于牽強。在專營無縫鋼管生產(chǎn)上非常成功的塔巴塞克斯公司（Tubacex），數(shù)年前在鋼鐵制造行業(yè)不景氣時，決定把它的多余資金都投入到藝術(shù)作品上，它認為這是一個非常有未來愿景的行業(yè)。我們還可以列舉許多在電子通信或電視臺的電子設(shè)備上操作投資項目的例子，它們今天已經(jīng)成為看不到盡頭的虧損之源。然而，回到我們的例子上來，由于投資在IBM公司“內(nèi)部的”點心公司，股東可能睡得更安穩(wěn)一些，因為他們知道，即便人們不購買計算機，他們可能依然要購買小點心（或者其他的東西），所以，至少他們的資本的一部分受到保護，因為“新的”IBM公司的利潤在長期將更穩(wěn)定，來自于不同的源泉。

這是不容置疑的事實，但是，存在更簡單的方法：我們的積蓄者可能賣掉一部分IBM公司的股票，買進Danone公司、Nabisco公司或其他他喜歡的任何公司的股票。這第二種方法至少有三個優(yōu)勢：投資者可以決定在什么行業(yè)上“多樣化”（如果我們把這個問題放在IBM公司上，它表現(xiàn)為公司管理層決定在點心、啤酒或?qū)椥袠I(yè)中購買一個）；它的購買過程更便宜，因為購買股票的手續(xù)費（和價格）遠比購買整個公司低；可能更重要的是，它讓IBM公司的管理層，他們可能更清楚地了解計算機，奉獻出它的所有時間去管理計算機公司，把點心經(jīng)營活動交給點心專家們?nèi)プ觯ㄟ@個例子非常有趣，因為，當(dāng)前IBM公司的總裁原來就是美國點心制造業(yè)的龍頭Nabisco公司的前總裁）。

公司多樣化使它的股東風(fēng)險也多樣化了，但同時也帶來低效率和更多的問題。如果目標(biāo)是為了分散股東的風(fēng)險（非常合理的事情），有一些更好的方法能達成此目標(biāo)。

然而，雇員的風(fēng)險并沒有被分散。如果多樣化經(jīng)營的公司發(fā)現(xiàn)自己的某一項經(jīng)營活動正在惡化，就會關(guān)閉工廠，減少生產(chǎn)活動?？傊?，雇員不能像資金那樣從一個部門輕易地轉(zhuǎn)移到另一個部門，因為專業(yè)、地理位置等的明顯原因。因此，這一重要的組群將不能從多樣化中獲益。公司的兩個關(guān)鍵利益關(guān)系人：所有者和雇員，都不能從多樣化中獲益。

還有可以從中獲益的第三組群：最高管理層。穩(wěn)定的、合理的結(jié)果，而不是非常多變的、不穩(wěn)定的結(jié)果能使總經(jīng)理感到更舒適，盡管把它們平均一下可能更好。此外，我們已經(jīng)多次提到并在下一章里要更仔細地討論，公司的管理層通常對成長擁有更大的興趣，盡管盈利性可能受到傷害。由于多樣化對經(jīng)理們是一件好事情，經(jīng)理又是做出決策的人，多樣化就發(fā)生了。當(dāng)然，在股東能真正控制管理層的那些情況中（如家族企業(yè)），這種現(xiàn)象是不常見的，但是，當(dāng)經(jīng)理處于強有力的控制地位時（公司在股票市場上公布，在這樣的背景下，反對者難以接管公司），多樣化處于旺盛期，它們以犧牲股東的價值為成本。

近些年來，大多數(shù)建立在股票市場真的像資本市場一樣運行的國家（美國、英國、瑞士）里的集團公司都衰落了，要么是因為它們自身的緣故，要么是在所有者的壓力下。事實上，通過把它們拆分開來賺到錢已經(jīng)不是難事。在股票價格下降以后，當(dāng)股東認識到價格正在受到傷害時，就可能發(fā)生某個人通過財務(wù)工具控制公司，把公司的一部分賣掉使集團公司分解，因為犧牲這一部分比犧牲整個公司更劃算。我們很快就能看到，這種“操作”如此清晰地建立起自己的利潤戰(zhàn)略。

因此，“集團公司”這個詞已經(jīng)變得相當(dāng)貶義。結(jié)果是，經(jīng)理們通常力圖使他們的多樣化不要以這種形式表現(xiàn)出來，因為他們害怕消極的市場反應(yīng)（今天沒有哪一個經(jīng)理愿意別人給他的公司貼上“集團公司”的標(biāo)簽）。時髦的詞是“核心能力”，多樣化是沒錯的，只要它處于公司專業(yè)技術(shù)的基本范圍之內(nèi)。當(dāng)然，這是真實的，但同時又是如此含混的，以至于它在戰(zhàn)略角度上沒有什么意義。Dragados y Construcciones公司的經(jīng)理說他們的公司不是多樣化的，因為它繼續(xù)專注于建筑行業(yè)。這可能是也可能不是多樣化（它最終是一個定義問題），因為標(biāo)簽對價值的創(chuàng)造或毀壞沒有任何幫助。

此外，多樣化不僅不能減少公司所有者的風(fēng)險（股東），實際上反而增加這種風(fēng)險。理由是，當(dāng)經(jīng)理試圖管理自己不甚了解的經(jīng)營活動時，不管有多少咨詢技術(shù)可供利用，運作的風(fēng)險無疑增加了。我們近些年來看到了許多巨大的失?。ㄔS多失敗并不為人所知，因為無足輕重），例如，巴林銀行的破產(chǎn)，它由于在貨幣市場的多樣化操作發(fā)生巨大虧損而消失了。一個公司在進入一個新的行業(yè)后不久，發(fā)現(xiàn)自己面對許多未曾預(yù)料的問題，這是它缺乏經(jīng)驗的結(jié)果。

事實上，在“不要把你的雞蛋都放在一個籃子里”的流行話語中，一句相反的話是成立的：“把你所有的雞蛋放在一個籃子里，并緊緊地盯住它?！币话銇碚f，專業(yè)公司比多樣化公司的經(jīng)營風(fēng)險要小得多，因為，根據(jù)定義，它清楚地知道自己的經(jīng)營狀況。當(dāng)然，這包括決定公司的戰(zhàn)略的總經(jīng)理也必須清楚地了解。

所有這些觀點說明了為什么今天碩果僅存的幾個集團公司在股票市場中的價格被大打折扣的原因，它們的價格已經(jīng)遠低于它的所有部分的綜合價值，這是公司管理造成的價值破壞的定義性例證。我們現(xiàn)在將要看到，有一系列機制可以預(yù)防泛濫性擴張的情景，但是，在資本市場不發(fā)達的國家里（例如，大多數(shù)歐洲大陸國家，更不用說發(fā)展中國家），這種情景還是穩(wěn)定的，集團公司還可以繼續(xù)破壞它的股東的價值（同時對整個社會價值造成破壞）而不會發(fā)生什么。

尊重戰(zhàn)略邏輯的新企業(yè)的成長

我們已經(jīng)知道被我們稱為典型的多樣化不能發(fā)揮效益，因為它從一個錯誤的戰(zhàn)略概念開始，創(chuàng)造出一個難以管理的公司，沒有考慮進入壁壘的現(xiàn)實和盈利的本質(zhì)（用一個詞，即戰(zhàn)略邏輯）。這種批評是切中要害的，因為他們不喜歡精確詳盡地制定和實施多樣化計劃，他們中大多數(shù)人喜歡的是進入其他行業(yè)的成長性觀點。因此，我們看到的是根本不存在沿著第三個維度成長同時保留盈利性的通路，但是的確存在這樣做的通路，我們將仔細地分析它們?；旧?，通過兩個方法可以使多樣化賺錢：重新調(diào)整成本和共享成本。讓我們從重新調(diào)整成本開始。

建立在重新調(diào)整成本基礎(chǔ)上的多樣化

假設(shè)公司處于一個成熟的行業(yè)，成長性非常小，沒有特別的投資需求和進入壁壘的保護。邏輯上，它是一個應(yīng)當(dāng)年復(fù)一年提供良好盈利性和強大現(xiàn)金流的行業(yè)。假設(shè)現(xiàn)在這家公司在股票市場上市，公司的所有權(quán)被廣泛分割，所以，沒有明確的所有者。在這種情況下，公司經(jīng)理做出決定，把一塊重要的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)向到非股東最佳利益的使用上，這是司空見慣的事情。這筆錢能夠用來擴張公司，進入一個非常流行但不盈利的行業(yè)，或者更簡單，確保管理層的舒適的生活方式：高薪金、大辦公室、豪華裝飾，甚至是小型飛機，如果公司有足夠的錢的話。這種相對無效益的情景是穩(wěn)定的，因為不僅僅是競爭對手能“擰緊螺帽”（記住存在進入壁壘），所有者也無法改變事情現(xiàn)狀，因為所有權(quán)高度分散，公司事實上被管理層所控制。為了使我們的例子簡單化，讓我們假設(shè)公司富余的現(xiàn)金流為1億英鎊，但只有5000萬英鎊保留在資產(chǎn)負債表上，因為上面的無效益的組合說明了一切。如果市場對具有我們例子中的特征（穩(wěn)定的盈利性，很少的成長性）的公司的（價格/收入率）PER是15，那么，它的市場價值是7500萬英鎊，增減得非常慢，利潤在多年時間內(nèi)像蝸牛一樣緩慢地上爬。

現(xiàn)在，假設(shè)某個人開始提出以某個價格收購這家公司，甚至是支付10億英鎊的溢價，股東肯定對賣出公司更有興趣，因為他們能獲得直接資本收益。一旦得到公司的控制權(quán)，新的所有者可能會整理那些只能使價值減損的活動，新的股東不需要發(fā)明任何新的東西，只需要結(jié)束一些不盈利的經(jīng)營活動，減少不必要的一般開支，就能獲得1個億的現(xiàn)金流的潛力。在任何事情都沒有改變，價格/收入率不變的情況下，公司將擁有15億英鎊的價值，為收買者產(chǎn)生了很大的資本收益。

這一戰(zhàn)略曾經(jīng)被一些集團公司成功地運用過，特別是在英國和美國這樣的國家里，那里有更廣泛的資本市場。首先，允許沒有所有者的公司存在；其次，由于提供了充裕的融資工具，加大了收購和重組的可能性，不會帶來政治或社會問題。當(dāng)然，通過重組進行的這種價值創(chuàng)造只能發(fā)生一次。當(dāng)公司被收購、被清理，它歸屬于更大的公司以后（它本身已經(jīng)成為集團公司），它的特征使它不再創(chuàng)造價值。回到我們的例子上來，由于它成為了更大的集團，15億英鎊的市場價值不會進一步增加。取而代之的是，由于我們在前面章節(jié)中曾指出的管理多樣化公司的問題，它很可能下降。邏輯意義是，公司一旦被重組，最合理的事情是以新的價值出售它，拿到通過這種出售方式獲得的資金（和經(jīng)驗），重復(fù)同樣的運作，也許帶著某個更大的目標(biāo)（因此，收購的難度也更大，因為需要“減肥”的部分更多）。

盡管這種戰(zhàn)略非常賺錢，但還是有一些不容忽視的限制性。首先，它不能進入復(fù)雜的行業(yè)，即不能進入建立在技術(shù)快速變化或有投資需要基礎(chǔ)上的行業(yè)：公司新的所有者出于削減過量成本的渴望，可能傷害公司的競爭地位；或者，更為常見的是，出于擔(dān)心出錯的恐懼，他們不敢投入必要的資源去重組，這樣就不能獲得期待的利潤。

重組戰(zhàn)略的第二個限制性是成長。由于重組的公司在它的行業(yè)中很成功，它得到成長。這意味著為了保持它的成長率，重組運作不得不變得越來越大。但是，收購便宜公司并重組它們的機會是有限的。此外，這一戰(zhàn)略沒有多少進入壁壘，因此，其他公司也能運用重組戰(zhàn)略。最后，公司經(jīng)理們作為擁有操作權(quán)力的候選人，最終會認識到存在的問題必須解決，為了保住他們的飯碗，他們本身會采取措施重組他們的公司。結(jié)果是，重組的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐慌_“收購”機器，要么減少它的成長速度（它本身的股票價格大幅度下降，這可能使未來的工作更困難），要么最終購買某些它不應(yīng)當(dāng)有的東西，變得太昂貴、太困難或超出它的知識領(lǐng)域。結(jié)果通常只能是維持一兩年時間，然后漏洞百出，不得不拆分集團公司，把它分解為一系列公司，給予這些保留在集團中的公司相當(dāng)大的獨立性。這是漢森（Hanson）公司和Tyco公司，兩個非常成功地實踐了這種戰(zhàn)略的公司在前20年里走過的道路（見圖6.3）。

圖6.3　Tyco國際公司的股票價格

協(xié)同作用的研究：共享成本

成功地進入高利潤行業(yè)的第二個戰(zhàn)略，盡管有保護它們的進入壁壘（因為如果沒有進入壁壘，該行業(yè)就不是高利潤的），但這不僅僅是必須支付的全部進入價格。假設(shè)有一家公司想進入酸乳酪行業(yè)，該行業(yè)的各種不同的活動存在進入壁壘：可能在供應(yīng)和制造活動中存在規(guī)模經(jīng)濟，在新鮮產(chǎn)品的分運物流活動中也要求較大數(shù)量，同時，市場營銷活動肯定存在強大的進入壁壘，如果這家公司想用自己的品牌去銷售。所有這些壁壘有助于該行業(yè)保持它的盈利性，阻止新的競爭對手的出現(xiàn)。

然而，如果這家決定進入酸乳酪行業(yè)的公司早已是其他食品行業(yè)中的一員，它可以運用相同的品牌、相同的設(shè)備分運產(chǎn)品，以及它擁有與大型分銷連鎖店談判的能力和向消費者銷售產(chǎn)品的知識。在這種情況下，公司不必全額購買進入酸乳酪行業(yè)的門票，因為其中至少有一部分是與它當(dāng)前的經(jīng)營活動相關(guān)的，它已經(jīng)為這些活動支付了部分門票款。當(dāng)公司能夠以不購買全額門票的成本進入一個高利潤行業(yè)時，就存在價值的創(chuàng)造。我們在第一章里討論共享成本的問題時曾涉及過這個戰(zhàn)略，它是大多數(shù)大型跨國公司走過的道路，都或多或少地獲得了成功，從食品公司（雀巢公司、Danone公司、聯(lián)合利華公司等）到家用電器公司（索尼公司、松下公司等）。

當(dāng)然，這一戰(zhàn)略也有其局限性。由于它是邏輯的，所以必須有共享成本。在這里，我們很容易被這個概念愚弄，不斷地擴展協(xié)同作用的概念，把它擴大到包含幾乎所有東西的范圍上。如果公司這樣決定，協(xié)同作用就不會出現(xiàn)。如果公司能實施另外的活動而不必承擔(dān)所有必要的成本，就存在協(xié)同作用，因為這些成本中的一部分已經(jīng)在其他活動中被分?jǐn)偭?，沒有必要再重復(fù)支付。如果不存在真正的成本節(jié)約，公司已經(jīng)從事著互不相干的多樣化經(jīng)營活動，就像我們在前面所討論過的集團公司，那么盡管它們的經(jīng)營活動相“類似”，依然不會產(chǎn)生協(xié)同作用，當(dāng)然也就不能創(chuàng)造價值?，F(xiàn)實主義態(tài)度是重要的，期待通過共享銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)裝置，甚至是品牌來找到協(xié)同作用，最終將認識到為了像專業(yè)的競爭對手那樣有效率，自己必須有專業(yè)的資產(chǎn)可資利用。而一旦走到非常“專業(yè)”的程度，要從事多樣化就難以產(chǎn)生協(xié)同作用。公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，固定成本比期待的成本更容易變動。在我曾參與過的一個特殊例子中，一家公司收購了另一家公司，但是，它不能獲得其中的一個基本的協(xié)同作用，它不能共享后者的銷售網(wǎng)絡(luò)，因為收購公司的銷售人員走訪過的是與被收購公司相同的顧客，盡管他們是為了銷售新產(chǎn)品。在這種背景下，銷售新產(chǎn)品的虛假表象隱含著這樣一個真實的現(xiàn)實：銷售員不能用他銷售40個產(chǎn)品的同樣效率銷售80個產(chǎn)品。此外，正如我們在本書中一直反復(fù)強調(diào)的那樣，大型公司經(jīng)常比小型公司的管理費用更高；如果協(xié)同作用不是真實存在，多樣化公司將比專業(yè)公司的利潤更低。

與“有聯(lián)系的多樣化”和共享成本相關(guān)的戰(zhàn)略還意味著“有聯(lián)系的管理”。如果公司決定進入一個它已經(jīng)比較清楚地了解該行業(yè)的一些基本知識的新行業(yè)，由于它當(dāng)前的經(jīng)營，它必須確定這些知識已經(jīng)在新的行業(yè)中得到應(yīng)用：這些技術(shù)和知識不能碰巧是獨享的。例如，像雀巢這樣的公司必須作為一個單位來管理，確定自己的核心技術(shù)能從傳統(tǒng)的活動中轉(zhuǎn)移到新的活動中。一個更分散的管理不能保證獲得渴望的協(xié)同作用。我們看到，更分散的管理是一個與典型的集團公司完全不同的方法，在這種方法中，每一個決定都是獨立的。即使存在潛在的協(xié)同作用，它們也不是自動的，公司必須靠協(xié)調(diào)組織機制來確保捕獲這些協(xié)同作用。沒有這些機制（它們是昂貴的），例如，對經(jīng)理的普遍培訓(xùn)，經(jīng)理的輪崗，集中的咨詢服務(wù)，報酬體系和建立在集團而不是部門基礎(chǔ)上的控制等，這種轉(zhuǎn)換就不會發(fā)生。

重建和共享成本這兩個戰(zhàn)略是兼容的：公司購買另一家具有改善潛力的公司，對它進行重組，把它保留在集團中，分擔(dān)其中一部分成本，發(fā)揮出協(xié)同作用。但是，把它保留在集團中，創(chuàng)造出一個多樣化經(jīng)營的公司，只有存在真正有效的協(xié)同作用時才能使戰(zhàn)略有意義。也就是說，只有在集團內(nèi)的新經(jīng)營活動產(chǎn)生的利潤比在集團外更大時。這種盈利性只能來自成本的降低，我們已經(jīng)了解了這一點（因為存在共享成本），或者來自價格的改善（因為顧客真的更愿意從具有完整線路的供應(yīng)商那里采購）。然而，我們在前面關(guān)于國際化的章節(jié)中已經(jīng)看到，公司必須確保自己的顧客真的更重視一個公司的全部產(chǎn)品的報價，而不是一個專業(yè)供應(yīng)商的報價（即愿意為此支付更多的錢）。

在這里，我們必須對一系列戰(zhàn)略神話保持警惕。例如，許多公司證明在類似的行業(yè)中收購其他公司是合理的，盡管有差異，它們聲稱，通過這樣的收購方式，它們?yōu)樽约旱念櫩吞峁┝恕巴暾姆?wù)體系”。這可能是真的，但是，它們依然必須首先確定它們的顧客真的重視這種“完整的服務(wù)體系”。現(xiàn)在來思考下面這個詳細的例子。

眾所周知，審計公司早已進入信息系統(tǒng)咨詢行業(yè)，它們從一般的咨詢到稅務(wù)咨詢，幾乎包攬了涉及信息咨詢的所有事情，達到了把自己表現(xiàn)為“綜合的專業(yè)服務(wù)提供者”的高度。但是，站在戰(zhàn)略邏輯角度，我們對提供這些服務(wù)的效用性提出不同的質(zhì)疑。

當(dāng)審計公司向一個顧客提供改善它的信息系統(tǒng)的幫助時，如果該審計師的關(guān)于顧客信息系統(tǒng)的知識是深厚的（審計顧客已經(jīng)為他獲得這些知識付了款），它遵循的是戰(zhàn)略邏輯，因為，作為一個咨詢顧問，他的成本將比任何其他咨詢顧問的成本都更低。

在稅務(wù)咨詢中會發(fā)生類似的事情：根據(jù)法律，所有審計包括對顧客的稅務(wù)風(fēng)險的評估，這意味著審計師必須了解顧客的稅務(wù)政策，能夠在非常少的附加成本上為顧客提供有價值的建議，如果顧客存在需要改善的地方。

但是，當(dāng)審計師想提供法律服務(wù)時，或者戰(zhàn)略和技術(shù)咨詢意見時，他就進入了另一個領(lǐng)域：在這里，該審計師與其他競爭對手相比，沒有特殊的優(yōu)勢，不存在協(xié)同作用。結(jié)果是，顧客在雇用他們方面也不能獲得任何特殊的好處。至于一些審計師所謂的“他們了解我們并信任我們”的觀點只能說明：大客戶也知道其他供應(yīng)商，經(jīng)常更愿意為不同的工作雇用不同的專業(yè)人士來處理（除非在我們正在討論的例子中出現(xiàn)利益上的沖突）。

總之，顧客“從相同供應(yīng)商那里購買所有東西”的優(yōu)點被夸大了，因為顧客完全能選擇不同的專家；“從相同供應(yīng)商那里購買所有東西”的成本是非?，F(xiàn)實的：缺乏專業(yè)化，利益沖突，管理上的復(fù)雜性。更常見的是，專家才是最盈利的供應(yīng)商，除非在那些有真正協(xié)同作用的情況下，就像我們已經(jīng)看到的那樣。

結(jié)　論

沿著產(chǎn)品或市場軸線成長是公司發(fā)展的一條基本通路。為了進軍受到高壁壘保護的市場，獲得其中的高利潤，使公司的資產(chǎn)發(fā)揮杠桿作用的能力，特別是那些無形資產(chǎn)，如品牌、聲譽、技巧等，而不必支付全部準(zhǔn)入價格的市場，這是最便捷的方式之一。通過它，公司經(jīng)理可以創(chuàng)造價值，但做到這一點并不容易，如同經(jīng)驗所表明的那樣。一般來說，多樣化由進入一個公司并不完全了解的領(lǐng)域組成，通常通過收購另一個公司的方式，我們將在下一章里討論這一問題。但是，多樣化幾乎沒有效用：如果該公司的經(jīng)營活動是良好的，收購價格（進入壁壘）將抵償未來任何可能的利潤。如果經(jīng)營活動不好，會使公司在無法對未來制定和實施良好的計劃的情況下盲目地成長。如果多樣化是如此簡單，每一個人都能做到它，那么它就沒有利潤可圖，不管未來的經(jīng)營活動如何。我們知道，經(jīng)營主業(yè)的盈利性恰好來自新的進入者在試圖建立牢固的地位時發(fā)現(xiàn)的困難。由于這個原因，只有在公司能獲得優(yōu)惠的進入價格的現(xiàn)實支持時，多樣化才能使戰(zhàn)略和經(jīng)濟變得有意義。

當(dāng)然，私人投資者應(yīng)當(dāng)使自己的存款多樣化，并在不相關(guān)的行業(yè)里投資。然而，經(jīng)理不應(yīng)當(dāng)以個人投資者的行為準(zhǔn)則為指南，而應(yīng)當(dāng)把自己的任務(wù)集中在創(chuàng)造價值上：降低成本，提高價格。因為顧客希望為它們花錢，因為它們能發(fā)現(xiàn)價值，開發(fā)那些具有超過他人的優(yōu)勢的新的經(jīng)營活動。不遵循這些規(guī)則的多樣化通常都會以嚴(yán)重破壞股東的價值而告終，在長期對整個社會造成負面影響。