第九章　如何有效領(lǐng)導(dǎo)

要領(lǐng)導(dǎo)別人，先要管理好自己

社會(huì)學(xué)家告訴我們，即使是最內(nèi)向的人，他或她的一生中，至少影響一個(gè)其他的人。也即，我們每個(gè)人既影響別人，也被別人影響。我們都在某個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)人，在其他領(lǐng)域被領(lǐng)導(dǎo)。沒有人會(huì)被排除在領(lǐng)導(dǎo)人或追隨者之外。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否認(rèn)真想過你的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者造成的影響是怎樣的？你應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到有效領(lǐng)導(dǎo)？

在一次業(yè)務(wù)會(huì)議上，經(jīng)理為了難看的銷售額痛罵銷售干部。“我聽夠了差勁的表現(xiàn)和借口，如果你們干不了，或許外面有其他的銷售人員，會(huì)搶著來抓住機(jī)會(huì)銷售這種高級(jí)產(chǎn)品?！比缓笏钢晃恍陆衼淼耐诵菝朗阶闱蚵殬I(yè)運(yùn)動(dòng)員，他說：“如果球隊(duì)不贏，會(huì)怎么樣，球員會(huì)被換掉，不是嗎？”這個(gè)問題使氣氛凝重了幾秒，然后這位退休的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員說：“事實(shí)上，如果整支球隊(duì)有了問題，通常我們換個(gè)新教練?！?/p>

這則幽默的故事，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)組織有效領(lǐng)導(dǎo)的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)決定了一個(gè)組織能走多遠(yuǎn)，就像有句話說的：領(lǐng)導(dǎo)者不可能帶領(lǐng)員工超越他自己。領(lǐng)導(dǎo)者的水平?jīng)Q定了一個(gè)組織可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能做到有效的管理，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是很難達(dá)到的。

行為科學(xué)曾把人分為幾類：社會(huì)人、經(jīng)濟(jì)人、復(fù)雜人及自我實(shí)現(xiàn)的人。面對(duì)千人千面的被領(lǐng)導(dǎo)者，有沒有能夠使你進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的秘訣呢？有人指出，最重要的一點(diǎn)是，你是否能夠?qū)Ρ活I(lǐng)導(dǎo)者造成影響力。大多數(shù)人把領(lǐng)導(dǎo)力定義為一種達(dá)到較高的地位的能力。許多領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能的看法不一，但有一點(diǎn)是一致的，那就是領(lǐng)導(dǎo)才能不是天生的，影響力是可以培養(yǎng)的。這一章我們要學(xué)習(xí)的就是作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的方法與藝術(shù)。

要領(lǐng)導(dǎo)別人，先學(xué)會(huì)自我領(lǐng)導(dǎo)

據(jù)說美國(guó)第一任總統(tǒng)華盛頓有一天外出，見一群士兵正大汗淋漓地抬動(dòng)一塊石頭。由于石頭太大太重，始終放不到它應(yīng)放的位置，眼看就要下滑，而領(lǐng)頭的下士卻在一旁大喊加油，就是不動(dòng)手。華盛頓見狀疾步上前，用臂膀去頂石頭，添了這份力，石頭終于放到了預(yù)定的位置。當(dāng)華盛頓責(zé)問那位下士為何只動(dòng)口不動(dòng)手時(shí)，那下士傲慢地以自己的身份回答了他的責(zé)問。華盛頓解開大衣紐扣露出自己的軍裝，并對(duì)那位下士說：“按衣著我是上將，不過下次再抬重物時(shí)，你就叫上我?！蹦窍率啃呃⒌氐拖铝祟^。

這個(gè)簡(jiǎn)單的例子說明什么問題呢？身為領(lǐng)導(dǎo)者，能以身作則，為下屬作出表率，才能在員工當(dāng)中樹立威信，領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)下屬完成工作任務(wù)。如果領(lǐng)導(dǎo)者只想到用嚴(yán)厲的手段懲罰下屬，很可能會(huì)適得其反。要求下屬做到的事，自己必須先做到。因此，要領(lǐng)導(dǎo)別人，必須先學(xué)會(huì)自我領(lǐng)導(dǎo)。這是領(lǐng)導(dǎo)的前提。

美國(guó)總統(tǒng)本杰明·富蘭克林在年輕時(shí)曾經(jīng)在一家印刷所工作。作為管理者，富蘭克林認(rèn)為：“說一千道一萬，都不如做個(gè)樣子給他們看?！庇脤?shí)際行動(dòng)樹立一個(gè)良好的榜樣要比無數(shù)次布道和說教效果好得多。在富蘭克林的時(shí)代，管理者的每項(xiàng)活動(dòng)甚至每個(gè)動(dòng)作都是在車間里工人的眼皮底下進(jìn)行的，他們可以監(jiān)視他，評(píng)價(jià)他。在這種環(huán)境下，富蘭克林處處加小心，事事嚴(yán)要求，決心為他的工人起一個(gè)正面的、有利的帶頭作用。富蘭克林在他的手下、同行和國(guó)人中間享有很高的聲譽(yù)，對(duì)他們的影響也相當(dāng)大，這一切都緣自他所做出的自我管理的承諾。

很多管理者低估了自己的行為在同僚和下屬中的影響和作用。布萊恩·邁考密克所著的《富蘭克林的12條管理法則》提出，不管愿意與否，所有的管理者最終都要實(shí)施“玻璃魚缸管理法”。即管理者就像裝在透明的玻璃魚缸里的魚，管理者的行為和反應(yīng)都要受到他們所監(jiān)管的每一個(gè)人的監(jiān)督，這也意味著增加管理透明度。當(dāng)每一個(gè)人都把你看做是辦公室里最具權(quán)威性的榜樣時(shí)，管理者必須做出自我管理的承諾。能夠?yàn)閯e人樹立良好榜樣的管理者才有可能在大部分問題出現(xiàn)之前就將其扼殺在搖籃里。

■如何實(shí)現(xiàn)自我領(lǐng)導(dǎo)

以下是關(guān)于自我領(lǐng)導(dǎo)的三大步驟。

◢一個(gè)人要實(shí)現(xiàn)自我領(lǐng)導(dǎo)，必須深刻了解自我，進(jìn)行內(nèi)省，明確自己內(nèi)心真正需要的是什么。

☆了解自己的偏好。一個(gè)人的生活應(yīng)該忠實(shí)于自己的本性，而不應(yīng)該生活在自己強(qiáng)加給自己的枷鎖中，或按照他人的意圖行事。

☆了解自己的生活現(xiàn)狀和面臨的壓力。認(rèn)識(shí)自己所受的壓力程度。觀察內(nèi)心承受壓力的征兆——健忘；嚴(yán)重疲乏；失眠；胃口的變化；經(jīng)常感冒；頭痛或者后背隱隱作痛；離群寡居或者情緒動(dòng)搖不定。如果你認(rèn)為自己不存在這類問題，就去問問自己的家庭成員或朋友，看看他們是否注意到你的變化。

☆客觀地進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。以實(shí)際行為作為評(píng)估自己領(lǐng)導(dǎo)才能的基礎(chǔ)，而不應(yīng)該以其他人的片面的、不完整的記錄作為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。

☆選擇自己喜歡的生活和工作方式。盡可能做你喜歡做的事。每個(gè)人都可能會(huì)因做自己喜歡做的事情而精神煥發(fā)，不會(huì)因之神情沮喪或無所適從。如果你感到毫無興趣，那么你所做的事情必定不是你所喜歡的，你需要重新安排自己的工作。行使自己選擇權(quán)的意愿是領(lǐng)導(dǎo)力量的源泉。尋找你能夠控制的個(gè)人領(lǐng)域，安排時(shí)間去實(shí)現(xiàn)自己的需要。

◢在了解自我需求的基礎(chǔ)上，確定人生目標(biāo)，做好人生計(jì)劃，是走好職業(yè)生涯的基礎(chǔ)。

☆樹立人生目標(biāo)。經(jīng)常問問自己關(guān)于個(gè)人目標(biāo)這一大問題。每天早上起床，應(yīng)該問問自己：“今天早上我為什么要起床？”在詳細(xì)的個(gè)人目標(biāo)指導(dǎo)下工作有助于取得成功和創(chuàng)造成就；在變革時(shí)代，一份書面的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃能夠?qū)€(gè)人的行為與思想起到督促和極大的鼓舞作用。

☆做好人生計(jì)劃并實(shí)踐它，這是走好你的職業(yè)生涯的基礎(chǔ)。許多人認(rèn)為設(shè)立目標(biāo)和制定計(jì)劃只是一種形式，殊不知，一個(gè)清晰的個(gè)人目標(biāo)能使人產(chǎn)生勇氣，真正的勇氣能夠吸引真正的支持者。回顧這一周的安排，你實(shí)際做到的必須同計(jì)劃一樣好。你是怎樣花費(fèi)時(shí)間去證明你是如何生活和領(lǐng)導(dǎo)的？

☆學(xué)會(huì)控制自己的日程。每個(gè)人都不應(yīng)該被外部力量控制，失去對(duì)自己的時(shí)間的控制能力，你需要學(xué)會(huì)控制自己的日程。

☆調(diào)整你人生計(jì)劃中各種目標(biāo)的優(yōu)先次序。必須調(diào)整一生中各種目標(biāo)的優(yōu)先次序，并把它融入我們的個(gè)人生活和工作中，否則的話，你就有可能浪費(fèi)掉我們最寶貴的財(cái)富——時(shí)間。同你親近的人討論一下自己的理想職業(yè)和生活進(jìn)度。

☆每天進(jìn)行自我思考。古人云：吾日三省吾身?，F(xiàn)代社會(huì)每個(gè)人面臨著復(fù)雜的外界環(huán)境，如何更好地達(dá)成目標(biāo)，一個(gè)很好的辦法就是對(duì)所處的現(xiàn)狀與自己樹立的目標(biāo)之間的差距進(jìn)行思考。每天至少花費(fèi)15分鐘的時(shí)間對(duì)未來的藍(lán)圖進(jìn)行反思是絕對(duì)必要的，這有助于制定或修改事情進(jìn)行的優(yōu)先順序和前進(jìn)的方向。

◢學(xué)習(xí)在實(shí)現(xiàn)自我的人生中進(jìn)行自我領(lǐng)導(dǎo)。

☆學(xué)會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)者的角度做決策。放棄某些事情。懂得“不”的含義并學(xué)會(huì)說“不”會(huì)減輕你的壓力，使你恢復(fù)自我控制的能力。檢查預(yù)定計(jì)劃表，有選擇地放棄參加某個(gè)委員會(huì)或放棄某項(xiàng)任務(wù)。

☆隨時(shí)總結(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。如果你想“吃一塹，長(zhǎng)一智”，你就必須隨時(shí)檢查自己所做的工作，總結(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。準(zhǔn)備一個(gè)筆記本，在上面大概記下一周來自己非常喜歡做的所有事情和工作中非常不喜歡做的所有事情。想一下“我花費(fèi)了多少時(shí)間用于做自己非常喜歡做的事情？”然后總結(jié)自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)，克服自己的缺點(diǎn)。

☆樹立終生學(xué)習(xí)的觀念。重塑自我是一個(gè)貫穿一生和不斷學(xué)習(xí)的過程；你必須接受這一事實(shí)：自滿總是導(dǎo)致不滿。不斷挑戰(zhàn)自我以避免陷入自滿的誤區(qū)。曾任美國(guó)空軍總司令的H．S．范登堡將軍是一位世所公認(rèn)的偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但不為人知的是，當(dāng)年在西點(diǎn)軍校，范登堡將軍曾經(jīng)作為一名劣等生，差一點(diǎn)被軍校除名。他成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者并不是因?yàn)樗鷣砭褪穷I(lǐng)導(dǎo)者，而是他依靠不斷地學(xué)習(xí)和提高最終達(dá)到的。領(lǐng)導(dǎo)才能不是天生的，必須依靠終生學(xué)習(xí)不斷提高和完善。

☆同更有影響力的人交往。要生存必須有明確的目標(biāo)，也必須與更有影響力的人交往。

☆正確地看待自己面對(duì)的壓力。過度的壓力主要來自充滿活力的生活。壓力能使我們消沉，也能使我們振奮，兩者的區(qū)別在于我們?nèi)绾慰创龎毫Α?/p>

☆培養(yǎng)和保持自信。自我領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是自我管理。記得上學(xué)的時(shí)候教師讓每個(gè)同學(xué)背誦古文的事嗎？如果有兩段難易程度不同的古文，你會(huì)首先完成哪一段呢？通常先選擇比較難的那一段的人，會(huì)較早完成任務(wù)，主要是由于當(dāng)完成較難的那一段之后，會(huì)使人更有信心完成較容易的那一段。每個(gè)人都有這樣的體會(huì)，當(dāng)你完成一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)時(shí)，你的自信就會(huì)增加。

你可以采取下面四個(gè)步驟來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)自信：

·只要有可能，自覺尋找并擔(dān)當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，做一個(gè)無冕的領(lǐng)導(dǎo)者。

·做別人無私的教師和熱情的幫助者，其他人就會(huì)樂于接受你的領(lǐng)導(dǎo)。

·發(fā)展專長(zhǎng)，專長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)力量的源泉。

·運(yùn)用成功的意念。在頭腦中預(yù)想成功的排練，它們被精神解釋為真實(shí)存在的經(jīng)歷，因此如同真實(shí)發(fā)生的一樣，會(huì)助長(zhǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)自信心。

■學(xué)會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)：不服別人管的人也管不了別人

如果你想要識(shí)別出一個(gè)潛在的管理人才的話，你希望從他身上找到什么樣的特征？是善于自我約束？善于勸誘他人？還是具有個(gè)人魅力？究竟怎樣確定某個(gè)人是否具有管理潛能呢？一個(gè)人如果不能學(xué)會(huì)接受別人的領(lǐng)導(dǎo)，無論是誰(shuí)，在輪到他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他就不大可能懂得怎樣去運(yùn)用這種權(quán)力。權(quán)威性結(jié)構(gòu)層次是生活中存在的事實(shí)。在這個(gè)世界上，總得有人領(lǐng)導(dǎo)你，你首先要學(xué)會(huì)的是接受別人的領(lǐng)導(dǎo)。

我們總是在關(guān)注怎樣做好領(lǐng)導(dǎo)，卻忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：在權(quán)威性結(jié)構(gòu)層次普遍存在的這個(gè)世界上，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系中的兩個(gè)方面。

在許多行為中我們都可以了解到這種動(dòng)態(tài)關(guān)系：

·教師要取得好的教學(xué)效果，必須多了解學(xué)生的心理。

·醫(yī)生要給病人看好病，必須了解病人的病史。

·足球教練要想使球隊(duì)取得成功，必須了解隊(duì)員的素質(zhì)與心理。

·領(lǐng)導(dǎo)者最好多了解被領(lǐng)導(dǎo)者。

你對(duì)下屬了解多少？如果你在其他方面做得很好，而你對(duì)下屬的情況卻不加關(guān)心，那你的領(lǐng)導(dǎo)課程只學(xué)完了一半。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否要向你的上級(jí)匯報(bào)工作呢？如果是，那你就既在領(lǐng)導(dǎo)別人，又在受別人領(lǐng)導(dǎo)。處于這種雙重角色下，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你首先不能成為一名有膽識(shí)的被領(lǐng)導(dǎo)者，你就難以成為一名富有成效和有道德的領(lǐng)導(dǎo)者。

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿認(rèn)為自己是被領(lǐng)導(dǎo)者。在我們的文化中，被領(lǐng)導(dǎo)者意味著軟弱無能、消極被動(dòng)或任人擺布。但事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者能夠授權(quán)被領(lǐng)導(dǎo)者，而被領(lǐng)導(dǎo)者也能授權(quán)給自己。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)是同一過程的兩個(gè)方面。任何一方都不能沒有對(duì)方而獨(dú)立存在。因此，承認(rèn)自己是被領(lǐng)導(dǎo)者并不是一件可怕和沒面子的事。能夠做好被領(lǐng)導(dǎo)者，你才能做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

你是為組織負(fù)責(zé)，而不是僅僅支持或服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)。

作為被領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：你并不是為服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者而存在。在一個(gè)健康向上的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者雙方都服務(wù)于一個(gè)共同目標(biāo)，從根本上說，被領(lǐng)導(dǎo)者并不是從某一領(lǐng)導(dǎo)者那里，而是從組織目標(biāo)，從其自身對(duì)這一目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)證明自己的價(jià)值。一個(gè)富有成效的被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織應(yīng)該是積極支持的，而不是被動(dòng)消極的。

如何處理領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系呢？以下是對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者在接受領(lǐng)導(dǎo)過程中的行為的幾點(diǎn)建議。

◢作為被領(lǐng)導(dǎo)者，在你的理念中必須堅(jiān)持一點(diǎn)：支持你的領(lǐng)導(dǎo)者。理想的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系是一種雙方平等的、互動(dòng)的、健康的關(guān)系，盡管其中一方正式擁有著實(shí)權(quán)。關(guān)鍵是要建立各種相互支持的關(guān)系。在這類關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者處于同樣強(qiáng)有力的地位。作為被領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)，要始終想方設(shè)法地支持領(lǐng)導(dǎo)者和減輕領(lǐng)導(dǎo)者身上的壓力，那對(duì)組織將大有好處。有力地支持領(lǐng)導(dǎo)者同樣能樹立信任。我們?cè)绞菍?duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)者表示真正的關(guān)心，我們就越是在支持自己的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，當(dāng)我們需要與自己的領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)時(shí)，我們也就更有力量。

◢被領(lǐng)導(dǎo)者要具有向領(lǐng)導(dǎo)者的行為挑戰(zhàn)的勇氣。每一個(gè)人都是有弱點(diǎn)的，包括領(lǐng)導(dǎo)者。中國(guó)有句話：高處不勝寒。并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者身居高位時(shí)都能意識(shí)到自己的局限性，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)覺得，自己之所以被提升到如此高的職位，一定是自己一直做得很好，他們相信自己的辦事方法正確，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者可能做出對(duì)組織的共同目標(biāo)相當(dāng)有害的事，并浪費(fèi)或?yàn)E用他們的權(quán)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者的周圍是一些有勇氣、有辦法的員工，他們能夠有把握地使領(lǐng)導(dǎo)者接受他們所提出的誠(chéng)實(shí)的反饋意見，那么大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者就能始終用好自己手中的職權(quán)。這就要求被領(lǐng)導(dǎo)者提供給領(lǐng)導(dǎo)者的反饋意見，能夠始終如實(shí)地反映被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為的影響。組織中領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的這種信息良性溝通機(jī)制形成的前提是：組織的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠營(yíng)造這種鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者直言相告的氣氛。

◢被領(lǐng)導(dǎo)者：做出積極的選擇。在組織中，當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)你的支持、挑戰(zhàn)、建議無動(dòng)于衷時(shí)，你是否還會(huì)遵命行事呢？對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的被領(lǐng)導(dǎo)者來說，你的選擇不是唯一的。就像我們說要做好被領(lǐng)導(dǎo)者是一種積極主動(dòng)的選擇而不是被動(dòng)行事一樣，你可以選擇不被領(lǐng)導(dǎo)——離開。

總之，作為被領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充滿勇氣地面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的同一領(lǐng)導(dǎo)過程的兩個(gè)主體，他們是平等的。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要做的是：換位思考，為你的員工與下屬創(chuàng)造直言相告的氛圍，就像一位總裁說的：扔掉電子郵件，讓你的員工與你面對(duì)面地交流。因?yàn)樽詈玫乃枷雭碜詥T工。

■學(xué)會(huì)做好自己不愿意做的事

這世界不是為你準(zhǔn)備的，這職位也不是為你設(shè)計(jì)的。你必須去適應(yīng)你的職位。其中包括做很多你不愿意做的事情，而且還要把它做好。

人的一生，有多少時(shí)間是在做自己愿意做的事情？人的性情不同、志趣不同，對(duì)待眼前的事情的態(tài)度就不同。譬如善于獨(dú)立工作的人，可能就不愿意去管理別人。一個(gè)典型的例子是一位非常優(yōu)秀的銷售人員，他有相當(dāng)強(qiáng)的與客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，但是卻不能做一個(gè)很好的銷售經(jīng)理，去指揮他的下屬。以他的能力，他是可以做好的，但是他認(rèn)為自己實(shí)在沒有興趣。還有做慣市場(chǎng)與銷售的人，就不愿意靜下心來去閱讀產(chǎn)品與技術(shù)方面的資料；性格內(nèi)向的人，不愿意去出頭露面見客戶；很少人愿意寫工作報(bào)告，如此等等。

作為領(lǐng)導(dǎo)者在用人的時(shí)候就要考慮根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)，再安排他適合的工作，但是事實(shí)上任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不可能完完全全“人盡其才”。在這種情況下，如何要求并教會(huì)你的下屬甚至自己去做好自己不愿意做的事就變得十分重要。

從更廣泛的意義上講，能否做好那些自己不愿意做的事情是一個(gè)人是否成熟的標(biāo)志，也是一個(gè)人能否取得人生成功的重要因素。為了一種對(duì)自己、對(duì)別人、對(duì)集體、對(duì)事業(yè)的責(zé)任，你必須認(rèn)真對(duì)待那些你不愿意做的事，而且還要想方設(shè)法把它們做好。是你要去適應(yīng)環(huán)境和社會(huì)，而不是要求環(huán)境和社會(huì)去適應(yīng)你，盡管你可能并且可以憑著你自己的力量最大限度地改善你周圍的環(huán)境。

組織中許多其他問題的發(fā)生源于這個(gè)問題。人們對(duì)自己不愿意做的事情通常會(huì)采取消極的態(tài)度，要么不去做，要么推諉、拖拉，要么敷衍了事。無論何種情況都會(huì)給工作帶來?yè)p失。領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情是對(duì)自己的下屬的性格和習(xí)慣應(yīng)該有充分的了解，明了他對(duì)什么樣的事情會(huì)去積極地處理，而哪些事情他根本不愿意做。對(duì)于那些他不愿意做的事，要督促他、觀察他，甚至有時(shí)候幫助他，要讓他知道這件事是非做不可的，做得好對(duì)工作和他自身都是有益的。

人們不愿意做的通常是那些自己認(rèn)為不擅長(zhǎng)的事，所以心里發(fā)怵。在很多情況下，這是人們對(duì)自己認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。如果作為上級(jí)和旁觀者的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們并不是不可能把這些事情做好，就應(yīng)該鼓勵(lì)他們?nèi)プ?，甚至有時(shí)應(yīng)該命令他們?nèi)プ?。一旦做得成功，他就?huì)增加信心，在將來的工作中可能就不會(huì)再膽怯了。

人們不愿意做某些事情的另一個(gè)原因是懶惰，懶惰當(dāng)然是不能允許的。不愿意做絕對(duì)不是不做的理由。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也必須明白，如果某個(gè)位置上的人對(duì)他的工作有一多半的事情都不愿意做，就要考慮這個(gè)人是否適合這樣的位置。經(jīng)過交談可以考慮給他換一個(gè)更合適的位置，或者干脆勸他改行。

硬著頭皮、咬著牙，把你從心里不愿意做的事情做得漂亮，將會(huì)比你做好你擅長(zhǎng)的事情有大得多的收獲。

馬上行動(dòng)！

領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者

有一年，某家大航空公司有一次購(gòu)買儲(chǔ)蓄公債活動(dòng)，當(dāng)時(shí)沒有人愿意承擔(dān)說服員工購(gòu)買公債這項(xiàng)工作。由于沒有人愿意做這件事，他們就把這些任務(wù)推給了一位最年輕的工程師。在說服人們做額外的投資中，大部分人都是敷衍塞責(zé)，甚至抱著事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度。

這位年輕人或許是少不更事，因?yàn)樗娴母闪似饋?。他說服了自己科室里的每一個(gè)工程師和主管人，他們都當(dāng)場(chǎng)購(gòu)買了公債。但他并沒有就此止步，他還勸慰全國(guó)各地的那些負(fù)責(zé)臨時(shí)性職務(wù)的工程師，使得所有人都振作激昂起來。“看，”他總是這樣說，“在這次購(gòu)買公債活動(dòng)結(jié)束后，等到結(jié)果公布出來，與其他部門相比，我們部門一定高居榜首?！?/p>

出于這個(gè)原因，老員工首先開始購(gòu)買公債。接著，他們變得振奮起來，令他們振奮的唯一原因就是這位年輕的工程師，在此之前，沒有人以這種方式激勵(lì)過他們。當(dāng)然，該部門最先完成了任務(wù)，在全國(guó)居于遙遙領(lǐng)先的位置。事情并沒有到此為止，該部門的頭頭注意到，盡管儲(chǔ)蓄公債跟工程設(shè)計(jì)并沒有多大關(guān)聯(lián)，但購(gòu)買浪潮有助于生產(chǎn)效率的提高。人們似乎都因自己是該部門的一員而感到驕傲，爭(zhēng)先恐后要做得更好。當(dāng)他們確實(shí)贏了的時(shí)候，每個(gè)人感覺都非常良好！

公司總裁注意到了購(gòu)買公債活動(dòng)的結(jié)果，并向他們?cè)儐柫似渲械那闆r。他記住了這位年輕工程師的名字。他知道，既然這位工程師在購(gòu)買公債活動(dòng)中能夠如此出色地完成任務(wù)，那么，作為一名管理者他將會(huì)有更出色的表現(xiàn)。

僅僅4個(gè)月之后，這位不到30歲的年輕工程師被提拔到其他12位工程師（他們?cè)诒竟纠锒加休^深的資歷）之上，成為一個(gè)大型項(xiàng)目的主任。不久之后，這位年輕人再次得到了提升，你可以猜想得到，這次他被升任為副總裁。你可以想象得到，有朝一日，他會(huì)成為公司的總裁。

需要指出的是，這位工程師在該公司擔(dān)任管理人員之前，已經(jīng)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)了。

■在提升之前，你如何領(lǐng)導(dǎo)

有些人說：“提拔后我就有機(jī)會(huì)證明我的領(lǐng)導(dǎo)能力了?！边@話聽起來就像關(guān)于凍僵的人與火爐的一個(gè)老掉牙的故事。凍僵的人看著火爐說：“給我熱量吧，我給你添柴?！蹦慊蛟S感到好笑，因?yàn)槿巳硕贾溃诨馉t給你熱量之前，你必須先給它添柴。在提升方面，道理其實(shí)是一樣的。如果你想得到提升，你必須首先要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，然后才有人提拔你。

《追求卓越》的作者之一湯姆·彼得斯，在研究中發(fā)現(xiàn)了同樣的情形：所有出色的公司在各個(gè)層次上都有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們當(dāng)中有的居于管理者的位置，有的則不是，但他們都是出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，你根本不必坐等被提拔為領(lǐng)導(dǎo)者。

在學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)之前，先來看一下關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的含義。戰(zhàn)略管理學(xué)者項(xiàng)保華對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的解釋是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)者是通過他人來完成任務(wù)的；“領(lǐng)導(dǎo)”就是讓人做事并取得成果。“讓”，涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到底是命令式？啟發(fā)式？混合式？“人”，涉及如何營(yíng)造、吸引、選聘、使用、培育、留住人才的組織環(huán)境?！白觥迸c“取得”，是指達(dá)到目標(biāo)的措施與手段的選擇問題。“事”，指做什么樣的選擇。盡管事物是客觀的，但卻是主觀選擇的結(jié)果，對(duì)管理產(chǎn)生分歧的看法當(dāng)屬正常。“成果”，涉及領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的確定，如何兼顧個(gè)人需求與社會(huì)倫理標(biāo)準(zhǔn)的多元性，對(duì)成果達(dá)成共識(shí)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)挑戰(zhàn)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者就是要運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)能力，使別人幫助自己走向成功。

不管你自己的能力如何，如果沒有他人的協(xié)助，你的很多目標(biāo)都無法實(shí)現(xiàn)。在19世紀(jì)與20世紀(jì)之交，一位名叫拿破侖·希爾的年輕記者采訪了鋼鐵大王卡內(nèi)基?？▋?nèi)基是當(dāng)時(shí)活著的最富有的人之一。他說服希爾花了20年的時(shí)間去研究是什么東西讓人成功的?？▋?nèi)基對(duì)希爾鼎力相助，給他介紹那個(gè)時(shí)代最有勢(shì)力、最富有和聲名卓著的人物。這些人包括：亨利·福特、西奧多·羅斯福、約翰·D．洛克菲勒等。

拿破侖·希爾從自己的研究中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚詫的事實(shí)：從嚴(yán)格意義上說，沒有一個(gè)成功的人是自己獨(dú)立取得成功的。在希爾采訪的人當(dāng)中，每一個(gè)人都是通過其他人的協(xié)助取得成功的。這些人認(rèn)識(shí)到，其他人在某些領(lǐng)域總是具有自己所不具備的天分和才氣。而這些人都是你自己周圍的老板、同事和下屬。沒有這些人的協(xié)助，就沒有一個(gè)人能夠取得成功?？▋?nèi)基自己也可能認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在他的墓碑上刻了這樣一句話：“躺在這里的人知道怎樣充分利用他周圍比他聰明的人?！?/p>

每個(gè)人，在他人的協(xié)助下（這些人既包括你的老板，也包括為你工作的人），你可以達(dá)到任何最困難、最重要的目標(biāo)。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)人在于凝聚他人，讓他們愉快地協(xié)助自己獲得成功。成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比你想象的要容易，只要?jiǎng)e人愿意聽命于你、協(xié)助你，你完全可以成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。漢高祖劉邦“帶兵打仗不及韓信，運(yùn)籌帷幄不如張良，治理國(guó)家不如蕭何”，但劉邦作為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，卻能夠駕馭手下三位重臣，使他們心甘情愿為人臣，幫助他實(shí)現(xiàn)大業(yè)。秦始皇的謀臣尉僚據(jù)說也是為了實(shí)現(xiàn)自己的志向，又認(rèn)識(shí)到唯有始皇帝才能使他實(shí)現(xiàn)志向，從而心甘情愿幫助秦始皇實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一天下的大業(yè)。

一句話，你要使你的下屬幫助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，必須讓他們相信你能夠幫助他們充分實(shí)現(xiàn)他們自己的價(jià)值。

讓員工學(xué)會(huì)自我管理：培養(yǎng)員工的自我管理意識(shí)

員工自我管理是一個(gè)企業(yè)實(shí)行平面結(jié)構(gòu)式管理的關(guān)鍵所在，許多著名的公司都把自我管理能力視為確定員工是否能夠勝任公司工作的一個(gè)條件。隨著傳統(tǒng)的金字塔式的等級(jí)制度逐漸向扁平化、平面化管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，員工的自我管理能力對(duì)公司的成功與否起到關(guān)鍵的作用。管理者應(yīng)盡可能地多發(fā)現(xiàn)善于自我管理的人員并雇用他們。如果具有自我管理能力的員工越多，組織所需要的管理者就越少。當(dāng)員工在你的指導(dǎo)下提高了自我管理素質(zhì)后，你作為管理者的工作性質(zhì)實(shí)際上發(fā)生了改變：你從監(jiān)督者和記分員的角色中解放出來，可以集中精力去抓諸如擴(kuò)展業(yè)務(wù)和建立外部聯(lián)系等這些大事。

紐克鋼鐵公司是20世紀(jì)后期獲得巨大成功的美國(guó)企業(yè)之一。紐克公司利用擁有高精技術(shù)的小型煉鋼廠生產(chǎn)成鋼，它所利用的資本只是像USX或貝特勒姆公司這樣的大型綜合鋼鐵企業(yè)建一個(gè)工廠投資額的10%～15%。紐克的小型鋼廠還利用廢金屬制鋼。在20世紀(jì)80年代后期和90年代初期大型鋼鐵企業(yè)普遍滑坡的時(shí)候，紐克卻從比它大的綜合性鋼廠（也就是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）那里買來包括舊樓中的和機(jī)器上的廢棄金屬，在自己的小型煉鋼廠中進(jìn)行熔煉，再將成品售出賺錢。

紐克成功的一個(gè)重要方面是從挑選和雇用職員做起，它實(shí)行了一種自我管理的結(jié)構(gòu)模式。工廠管理者對(duì)有可能成為雇員的候選人進(jìn)行一項(xiàng)心理測(cè)試，旨在識(shí)別出自強(qiáng)自立、奮斗目標(biāo)明確的人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自我管理的素質(zhì)勝于諸如以前從事煉鋼工作的經(jīng)驗(yàn)等因素。然后，做事有主動(dòng)精神的員工就被安置在經(jīng)營(yíng)部門。

有了這種自我管理的底子，紐克就得以實(shí)施全公司上下從煉鋼廠工人到首席執(zhí)行官之間只有五個(gè)層次的管理模式（煉鋼工人—工人領(lǐng)班—部門領(lǐng)導(dǎo)—工廠經(jīng)理—首席執(zhí)行官）。而且，大部分管理工作都是屬于工廠層的。與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——那些綜合性大公司的十幾層管理相比，紐克這種趨于平面化的組織結(jié)構(gòu)節(jié)省了相當(dāng)多的成本。這樣就為當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)做出快速反應(yīng)留出了空間。

紐克公司似乎是想建立一種根本不需要任何管理的機(jī)構(gòu)。這看起來好像不大可能。但是該公司的最初想法是，自我管理經(jīng)營(yíng)法具有很大的價(jià)值?，F(xiàn)在這種管理已經(jīng)給他們帶來了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于任何機(jī)構(gòu)來說，在設(shè)定目標(biāo)方向和保持動(dòng)量這方面，管理都是不可缺少的。但是，如果具有自我管理能力的員工越多，你所需要的管理者就越少，這是毋庸置疑的。

■招聘善于自我管理的員工

在員工招聘過程中，是否能夠挑選到善于自我管理的員工，可能會(huì)對(duì)你以后的管理產(chǎn)生極大的影響?，F(xiàn)代企業(yè)在招聘過程中，通常會(huì)進(jìn)行面試。這種方法之所以成為一種重要的方法，主要是基于這樣一個(gè)原理：過去的表現(xiàn)是對(duì)將來表現(xiàn)的最好預(yù)言。在行為面試中，對(duì)求職者的考察重點(diǎn)主要是過去的工作歷程、取得的成就和工作習(xí)慣，而并不是你是誰(shuí)、叫什么等。下面是考察應(yīng)聘者過去的習(xí)慣與行為模式的一些問題：

·在職業(yè)生活中，你養(yǎng)成了怎樣的習(xí)慣來利用你的時(shí)間和資源？

·請(qǐng)講一講你個(gè)人設(shè)定目標(biāo)的過程。

·有沒有那樣的時(shí)候——在沒有任何相關(guān)信息、你的上司也沒有給你任何情報(bào)的情況下，你得做出一種決策？你是怎樣做出那個(gè)決策的？

·我們來假設(shè)一種情況：有人指責(zé)你懶惰，又不聽指揮。你會(huì)用什么樣的證據(jù)來駁斥這樣的指責(zé)呢？

■自我測(cè)試：你是一個(gè)善于自我管理的人嗎

你想不想知道自己是否善于管理自己？你也許已經(jīng)知道了答案。如果你還不知道的話，這里有幾個(gè)問題，如果你有6個(gè)或以上的答案都是“是”的話，那么你已經(jīng)是、或者很快就會(huì)成為一名自我管理者。

·我腦子里是否經(jīng)常想在我達(dá)到目標(biāo)后一切會(huì)是什么樣子？

·當(dāng)我決定與另外一個(gè)人一起冒一把險(xiǎn)時(shí)，我能不能絕對(duì)保證堅(jiān)持到底？

·我是否會(huì)在工作以外盡量學(xué)一些新東西和認(rèn)識(shí)一些新人？

·我是否會(huì)為我的每一項(xiàng)工作計(jì)劃分配特別的時(shí)間和財(cái)力？

·我是否需要朋友、親人等與我一同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

·我是否認(rèn)為自己生得逢時(shí)，并為此感到幸運(yùn)？

·我是否在努力為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益做出計(jì)劃？

·我是否在頭腦中浮現(xiàn)過取得我所期盼的工作成績(jī)的具體細(xì)節(jié)？

■行動(dòng)：你該做些什么有益的事情

·今天就下決心起一個(gè)榜樣作用，讓別人向你看齊。好的榜樣永遠(yuǎn)勝過好的說教。

·幫助下屬學(xué)會(huì)自我管理。這會(huì)使你和他們都有更多的自由。

·學(xué)會(huì)識(shí)別關(guān)于自我管理的人，并把它作為你招聘過程的一部分。

·如果培養(yǎng)自我管理者的做法引出什么不良反應(yīng)，不要感到意外。你可以擺出它會(huì)帶來的那么多積極的結(jié)果，用這些來為自己的做法撐腰。

■領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理：認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間

作為管理者，你感受到壓力了嗎？你想過你的壓力來自哪里嗎？你是否經(jīng)常感覺到時(shí)間已經(jīng)不屬于自己了，你成了一個(gè)無法支配自己時(shí)間的人？對(duì)管理者來說，如何有效地利用時(shí)間是實(shí)現(xiàn)有效管理的前提。

有效的管理者從時(shí)間出發(fā)。首先弄清他們的時(shí)間花在什么地方；然后，他們?cè)O(shè)法管理他們的時(shí)間并減少那些沒有成果的工作占用的時(shí)間；最后，再將“支離破碎”的時(shí)間集中形成盡可能長(zhǎng)的連續(xù)時(shí)間段。因此，進(jìn)行有效的自我管理要做的三大步驟是：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，集合時(shí)間。

·記錄下你的實(shí)際上的時(shí)間使用情況，并做到持之以恒。

·有系統(tǒng)地管理時(shí)間。區(qū)分并取消不必做或無助于成果取得的事；授權(quán)是把可以由別人干的事讓別人自己去干，以便使管理者本人能真正干自己的事。你可以經(jīng)常問自己：“在我的時(shí)間記錄里有哪些活動(dòng)可以另請(qǐng)他人辦理而一樣做得好或更好？”“自己是不是在浪費(fèi)別人的時(shí)間？”

·砍去浪費(fèi)時(shí)間的事。找出由于缺乏系統(tǒng)和缺乏遠(yuǎn)見而造成的時(shí)間浪費(fèi)因素，如公司里反復(fù)出現(xiàn)同樣的危機(jī)，可能是由于以前的危機(jī)處理方式缺乏系統(tǒng)思考造成的。反思組織機(jī)制中可能存在的毛病，如會(huì)議是否太多，信息功能是否不靈，雇員是否過多等。

·集約分散的時(shí)間。首先應(yīng)估計(jì)你有多少可支配的時(shí)間真正屬于自己，然后留出一段相當(dāng)份額的連續(xù)時(shí)間段。每一位管理者要想達(dá)到有效領(lǐng)導(dǎo)就必須對(duì)時(shí)間進(jìn)行大段連續(xù)使用。之后你要做的就是對(duì)時(shí)間持之以恒地管理。

領(lǐng)導(dǎo)自尊與員工自尊

從年幼的孩子到年邁的祖父祖母，每個(gè)人都需要尊嚴(yán)。在基本的生存問題解決之后，尊嚴(yán)是人類最重要的需求之一。這經(jīng)常是孩子哭鬧和成年人暴怒的真正原因。最近有一份調(diào)查資料分析了一些孩子在學(xué)校恃強(qiáng)凌弱的原因。社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，這種恃強(qiáng)凌弱不是心智方面的原因。他們認(rèn)為，恃強(qiáng)凌弱者都是在班上成績(jī)比較糟糕的孩子，這些孩子是試圖通過控制和凌駕于他人之上獲取一種尊嚴(yán)。

個(gè)人的自豪和自尊占有相當(dāng)重要的地位，讓一個(gè)人受到尊重比金錢、提拔、工作條件以及其他任何東西的刺激都有效。如果你作為領(lǐng)導(dǎo)者由于自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，常常對(duì)下屬進(jìn)行長(zhǎng)篇訓(xùn)斥，而且不以為過的話，可能你的下屬不會(huì)抗辯，但是卻可能深深地傷害了你的下屬的自尊心，之后你的管理效率會(huì)大打折扣。在美國(guó)，分析家們把這種情況稱為管理者不敬。因此許多領(lǐng)導(dǎo)者無法領(lǐng)導(dǎo)，都是由于面臨著甚至深陷于“管理者不敬”的問題。

當(dāng)你用“管理者不敬”的方式領(lǐng)導(dǎo)，你可能成功也可能失敗，但有一件事很明確，受你粗魯對(duì)待的人會(huì)對(duì)你不屑一顧，以后一旦你不在他身邊，就別指望他接受你的領(lǐng)導(dǎo)，按你的意圖辦事。當(dāng)然，如果你的下屬?zèng)]有完成工作或者虎頭蛇尾，你就必須明確表示不滿。但是，不要忽視別人的尊嚴(yán)，不要讓他們的自尊受損。

自尊一直是極端重要的心理需要，發(fā)展到目前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，自尊的社會(huì)屬性越來越強(qiáng)，它成為一種人們適應(yīng)復(fù)雜的富有挑戰(zhàn)性和充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界的能力屬性。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求個(gè)體在革新、自我管理、個(gè)人責(zé)任以及自我指導(dǎo)等方面有更大的能力。這種要求不僅針對(duì)高層，而且針對(duì)企業(yè)的每一層，從高級(jí)管理人員到一線生產(chǎn)監(jiān)督者。因此，對(duì)組織中的個(gè)體自尊的培養(yǎng)和尊重成為有效領(lǐng)導(dǎo)的必要條件。

■自我培養(yǎng)：領(lǐng)導(dǎo)者的自尊

作為領(lǐng)導(dǎo)者，通常意識(shí)不到自己的為人影響著公司的方方面面，自己行為上最細(xì)微的小節(jié)都會(huì)被周圍人注意到，并通過自己周圍所影響的人在整個(gè)公司反映出來。如果領(lǐng)導(dǎo)者有無可非議的正直，就會(huì)為他人建立一個(gè)可以追隨的標(biāo)準(zhǔn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者尊敬合伙人、下屬、客戶以及供貨商，這就會(huì)轉(zhuǎn)化成公司文化。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常捫心自問：我的行為體現(xiàn)出那些我希望在員工身上看到的品質(zhì)了嗎？或者我是不是像那些對(duì)孩子說“按我說的去做，別照我的樣子做”的父母一樣呢？這就引出了一個(gè)問題：個(gè)人是如何建立自己的自尊的呢？

被譽(yù)為“自尊運(yùn)動(dòng)之父”的納撒尼爾·布蘭登在其著作《自尊的六大支柱》中闡述了建立自尊的6個(gè)最基本的實(shí)踐，即有意識(shí)地生活、自我接受、自我負(fù)責(zé)、自我肯定、有目的地生活、為人正直。如果領(lǐng)導(dǎo)者想建立一個(gè)自尊、高效的公司，第一步就是從自己做起：提高自己的意識(shí)性、自我負(fù)責(zé)及其他相關(guān)素質(zhì)。

培養(yǎng)加強(qiáng)自尊的過程也是自尊的表現(xiàn)。兩者的關(guān)系是互補(bǔ)的。如果自我責(zé)任感很強(qiáng)，這就會(huì)加強(qiáng)我的自尊；如果我有自尊，我就會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的自尊程度越高，就越有可能激發(fā)下屬的優(yōu)秀品質(zhì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者的基本需要就是證明自己正確別人錯(cuò)誤，他是不會(huì)鼓舞別人的。

戰(zhàn)略管理學(xué)者項(xiàng)保華曾提出了領(lǐng)導(dǎo)要訣30字和領(lǐng)導(dǎo)要避免使用的30字

■行動(dòng)：你應(yīng)該如何鼓勵(lì)員工自尊

◢行動(dòng)一：鼓勵(lì)意識(shí)性。

·不僅向員工方便地提供他們工作所需要的信息，而且還要讓他們了解工作環(huán)境的信息——公司的目標(biāo)和進(jìn)展——以便使他們理解他們的活動(dòng)是如何與公司的總體任務(wù)和計(jì)劃相關(guān)的。

·提供持續(xù)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)技能的機(jī)會(huì)。盡可能地向員工表明你的公司是一個(gè)能夠使人學(xué)到東西的地方。

·如果有人干了件了不起的工作或者做出一項(xiàng)漂亮的決定，請(qǐng)他一起探討他是怎樣做到這一點(diǎn)的。不要僅僅局限于表?yè)P(yáng)。通過適當(dāng)提問，可以幫助下屬?gòu)?qiáng)化對(duì)于取得成就原因的認(rèn)識(shí)，并借此增加其他人在將來做出同樣成就的機(jī)會(huì)。如果有人做了件差勁的工作或者糟糕的決定，這一方法也同樣適用。不要局限于改正錯(cuò)誤本身，要分析發(fā)生錯(cuò)誤的原因，以使他充分覺醒，并將再犯的機(jī)會(huì)減到最小。

·避免指導(dǎo)過多、觀察過多和報(bào)告過多。過度管理（“微觀管理”）是員工進(jìn)行自我管理和發(fā)揮員工創(chuàng)造性的大敵。

·給革新提供適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和預(yù)算。不要一方面要求人們進(jìn)行革新，另一方面又宣稱資金和資源有限，如果這樣的話，創(chuàng)造熱情將會(huì)衰退以致枯竭。

·鍛煉你的下屬。給他們布置一些稍稍超過他們已知能力的任務(wù)?！氨囊槐哪軌虻弥保燃ぐl(fā)了員工潛力，又起到了激勵(lì)作用。

·保持責(zé)任下放。

◢行動(dòng)二：鼓勵(lì)自我接受。

·當(dāng)你和員工談話的時(shí)候，要顯得專注。進(jìn)行視線接觸，積極傾聽，提出適當(dāng)?shù)姆磫?，要給講話者一種被傾聽和被接受的感覺。

·無論你在對(duì)誰(shuí)講話，保持尊敬的語(yǔ)調(diào)。不要帶著一種居高臨下、傲慢、諷刺和譴責(zé)的態(tài)度。

·使交往者認(rèn)識(shí)到應(yīng)該以工作為中心，不要聽任一場(chǎng)爭(zhēng)論演變成私人沖突。重點(diǎn)要集中在現(xiàn)實(shí)問題上：“目前情況怎么樣？”“這項(xiàng)工作有什么要求？”“還需要做些什么？”

·不帶批評(píng)地指出不良行為。讓行為人知道他的做法是不能被接受的：指出它的結(jié)果，告訴他你所欣賞的行為。但不要進(jìn)行性格攻擊。

·讓人們看到你真實(shí)地講出你的感受：如果你受到傷害或很生氣，以有尊嚴(yán)的方式說出來。

◢行動(dòng)三：鼓勵(lì)自我負(fù)責(zé)。

·告訴員工你希望他們對(duì)自己負(fù)責(zé)，這將給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)。給下屬機(jī)會(huì)以便他們能夠提出自己的看法，并拓展自己的能力。

·建立明確的、毫不含糊的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。讓人們理解在工作質(zhì)量方面你是沒有商量余地的。

·讓人們講出他們對(duì)工作職責(zé)的理解，確保他們的理解和你的一致。要讓他們明確知道自己的職責(zé)。

·公開表?yè)P(yáng)自我負(fù)責(zé)的突出例子。

◢行動(dòng)四：鼓勵(lì)自我肯定。

·教會(huì)員工失誤和錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！澳隳軓陌l(fā)生的事情中學(xué)到什么？”是一個(gè)建立自尊的問題，它可以鼓勵(lì)自我肯定，擴(kuò)展自覺性，使人們不再重復(fù)犯錯(cuò)誤。

·不要讓員工害怕犯錯(cuò)誤或者說“我不知道，但我去查清楚”。使人們對(duì)錯(cuò)誤和無知的害怕，將招致對(duì)自我肯定的創(chuàng)造力的抑制。

·讓員工有膽量與你發(fā)生分歧。對(duì)不同意見表示尊重并且不要懲罰異己。

·改變公司文化中那些損害自我肯定和自尊的方面。例如在舊的管理模式中所有重要決定都要推到上級(jí)去做，不僅抑制自尊，還會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力與革新能力，使一線員工失去應(yīng)有的權(quán)力而變得毫無活力。

·了解員工的興趣所在，在有可能的條件下，安排與員工個(gè)性相符的任務(wù)和目標(biāo)，給他們一個(gè)做自己喜歡和擅長(zhǎng)的事情的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的能力。

◢行動(dòng)五：鼓勵(lì)有目的地生活。

·詢問你的員工如果想更好地控制他的工作，他需要什么條件，如果有可能的話盡量滿足他。如果你想提高自治水平、工作興趣和事業(yè)心，不要忘記賦予權(quán)力。

·提供給員工完成工作所需要的資源、信息和自主權(quán)。記?。簺]有權(quán)力就談不上責(zé)任，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。

·幫助員工理解他們的工作與公司整體任務(wù)間的聯(lián)系，以使他們站在更高的角度來為公司效力。如果員工頭腦中沒有全局觀念，保持目的性與正確的行動(dòng)方向是很困難的。

·鼓勵(lì)人們將工作結(jié)果與既定目標(biāo)相對(duì)比，并明確行動(dòng)方向與工作方式。

◢行動(dòng)六：鼓勵(lì)正直。

·舉例說明你希望在員工身上看到什么品質(zhì)。講真話，守信用，承擔(dān)義務(wù)。讓人們看到你言行一致，不僅是在內(nèi)部人中間，而且是在所有與你打交道的人中間。

·如果你在與人相處時(shí)犯了錯(cuò)誤，或有失公允、大發(fā)脾氣，要勇于認(rèn)錯(cuò)并道歉。不能像有些獨(dú)裁的家長(zhǎng)那樣，以為承認(rèn)做了一件后悔之事就會(huì)損害你的形象和尊嚴(yán)。

·請(qǐng)員工對(duì)你作為一個(gè)老板進(jìn)行評(píng)價(jià)。記住，你就是員工們所認(rèn)為的那種老板。讓人們看到你是誠(chéng)懇地想知道你是如何影響他們的，你愿意進(jìn)行學(xué)習(xí)和自我改正。樹立一個(gè)不自我保護(hù)的榜樣。

·以盡可能的途徑表達(dá)你希望以德行來治理公司的決心，并尋找機(jī)會(huì)來公開表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)那些有突出道德表現(xiàn)的員工。

有效的管理者：管理的藝術(shù)

■領(lǐng)導(dǎo)的八條普遍法則

美國(guó)著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究學(xué)者威廉·科恩通過50年的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究提出了領(lǐng)導(dǎo)的八條普遍法則，并認(rèn)為在任何組織的領(lǐng)導(dǎo)過程中這八條法則都是作為領(lǐng)導(dǎo)者的最基本的素質(zhì)。

·保持絕對(duì)的正直。這是所有領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的基礎(chǔ)。如果你不保持正直的話，你將永遠(yuǎn)得不到下屬的信任。

·了解本職工作。下屬們不關(guān)心你是否擅長(zhǎng)辦公室政治，他們只是要求你擅長(zhǎng)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)完成工作。

·宣布你的預(yù)期目標(biāo)。只有知道你要到達(dá)哪里，然后你才能到達(dá)那里，并讓你的下屬也明白你們的目標(biāo)所在。

·表現(xiàn)出罕見的奉獻(xiàn)精神。如果你不奉獻(xiàn)，那就沒有人會(huì)去奉獻(xiàn)；如果你不能毫無保留地奉獻(xiàn)，那也就沒有人會(huì)去毫無保留地奉獻(xiàn)。

·期望積極的結(jié)果。做最壞的打算，做最好的預(yù)想。

·愛護(hù)你的下屬。如果你愛護(hù)下屬，他們也會(huì)愛護(hù)你。反之亦然。

·職責(zé)高于自我。如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)和你的下屬都應(yīng)擺放在你自己前面，否則你就不是領(lǐng)導(dǎo)。

·身先士卒。任何場(chǎng)合你都要挺身而出。這樣你不僅能掌握事態(tài)的發(fā)展，而且你的追隨者也將了解你的付出。

■在公開場(chǎng)合表?yè)P(yáng)，在私下場(chǎng)合批評(píng)

沒有人愿意聽到自己做錯(cuò)了事。盡管我們知道一個(gè)人不可能不犯錯(cuò)誤，但是，我們總以為自己是對(duì)的。尤其是在我們真的做錯(cuò)了事的時(shí)候，這種感覺就愈發(fā)強(qiáng)烈。

如果你真想樹敵，使領(lǐng)導(dǎo)工作變得困難，那么你可以當(dāng)著別人的面揭他的短。但這樣一來，受你批評(píng)的人就會(huì)處于十分尷尬的境地。不僅這個(gè)人不再會(huì)追隨你，而且他永遠(yuǎn)不會(huì)“原諒”你。如果在場(chǎng)的人支持被你批評(píng)的人，那么你樹的敵就更多了，千萬別這么做！

另一方面，人們都喜歡表?yè)P(yáng)。一旦受表?yè)P(yáng)，我們巴不得人人都知道。因此，一個(gè)非常簡(jiǎn)單的秘訣就是：公開表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)。

《一分鐘管理者》的作者，肯尼思·布蘭查德和斯潘塞·約翰遜覺得第二種因素更加重要，因此他們賦予了它一個(gè)專門的說法：“察知某人做了正確的事”。

瑪麗·凱·阿什是瑪麗·凱·阿什化妝品公司的創(chuàng)辦者兼首席執(zhí)行官，她在批評(píng)一個(gè)人的時(shí)候，采用的是被她稱為“三明治技巧”的方法，即在批評(píng)之前表?yè)P(yáng)一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，在批評(píng)之后表?yè)P(yáng)另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

比如說，你有一個(gè)下屬每天上午上班總是遲到20分鐘，為此你必須對(duì)他進(jìn)行批評(píng)。

首先，你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)人的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)，比方說這個(gè)人的報(bào)告寫得很棒，并且總能及時(shí)地送交給你。

召見的目的是批評(píng)，因此約他在私下場(chǎng)合談話。你先從他的優(yōu)點(diǎn)談起。

“你的報(bào)告寫得非常好。內(nèi)容精確，結(jié)構(gòu)得當(dāng)。在我們的營(yíng)銷工作中，你的建議對(duì)營(yíng)銷的幫助非常大?！?/p>

現(xiàn)在，你把肉（就是批評(píng)）夾入三明治當(dāng)中。

“我們每天上午都需要你的建議，你每天遲到20分鐘上班對(duì)我們來說是個(gè)損失，當(dāng)客戶由于某些原因與我聯(lián)系時(shí)，我們不得不做出決定。在沒有你的建議的情況下，不能肯定是否每一次都能做對(duì)。我希望從現(xiàn)在起你能做到每天上午按時(shí)上班?！?/p>

最后，你再表?yè)P(yáng)他的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

“由于你總是按時(shí)提交你的報(bào)告，而且由于它的分析合理精確，我已經(jīng)完全依賴于這些報(bào)告中的建議了。沒有你，我現(xiàn)在幾乎已經(jīng)寸步難行了?！?/p>

批評(píng)夾在兩個(gè)表?yè)P(yáng)中間，使下屬保住了他的自尊心，也解決了難題。他知道你重視他，他對(duì)本公司很重要，他也清楚你要求他按時(shí)上班。

■行動(dòng)：你應(yīng)該如何批評(píng)下級(jí)

作為領(lǐng)導(dǎo)者，批評(píng)下級(jí)是工作中經(jīng)常遇到的事，但批評(píng)的目的是什么，應(yīng)當(dāng)如何批評(píng)卻值得好好思考。

下面提供了批評(píng)下級(jí)的方法。

·批評(píng)不是為了泄火，更不是為了發(fā)威。批評(píng)的目的是為了糾正錯(cuò)誤，把事情做得更好。每一次批評(píng)都應(yīng)該使被批評(píng)者有所收獲，使你的管理水平有所增值。

·在批評(píng)下屬之前首先要搞清楚事情的來龍去脈，分清錯(cuò)誤的性質(zhì)。如果是因?yàn)橥婧雎毷卦斐?，要考慮此人是否繼續(xù)留用或者需要給他什么樣的懲罰。如果是因?yàn)槟芰τ邢匏?，就要考慮此人是否被放在了不適當(dāng)?shù)膷徫簧?。更多的時(shí)候可能是由于下屬一時(shí)想不到或者經(jīng)驗(yàn)不足等原因造成的錯(cuò)誤，這時(shí)與犯錯(cuò)誤的下屬一起分析這件事情為什么錯(cuò)、錯(cuò)在哪里、這樣做的后果可能會(huì)怎樣就變得非常重要。

·有了充分的分析，讓被批評(píng)者心悅誠(chéng)服地知道錯(cuò)誤在哪里是解決問題的關(guān)鍵所在。

·下面你需要在分析的基礎(chǔ)上提出問題的解決方案，對(duì)錯(cuò)誤的補(bǔ)救辦法，以及以后防范此類錯(cuò)誤的措施。

·你可以向下屬提出你對(duì)該問題的解決思路，但是你的方法未必就是最好的，因?yàn)樵谇熬€處理事務(wù)的下屬比你了解更多，因此你的建議也要和下屬商量，最終達(dá)成的一致會(huì)使他對(duì)辦好此事更加有信心。

·領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要做的不僅是糾正下屬的錯(cuò)誤，而且是要著力去培養(yǎng)下屬一種好的思維方式。這種培養(yǎng)往往是在批評(píng)中完成的。

一句話，不要做下屬最討厭的那種喜歡整天訓(xùn)人，但是對(duì)任何事情又沒有主意的領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)人都懂得，領(lǐng)導(dǎo)的威信不是通過大嗓門的訓(xùn)斥得到的，而是在處理問題上有比別人高出一籌的地方。批評(píng)下屬要讓你的下屬?gòu)呐u(píng)中學(xué)到東西，我們可以把它稱為“增值批評(píng)”，這樣才能使你的下屬能更容易接受批評(píng)，甚至?xí)涯銓?duì)他的批評(píng)看做是你對(duì)他的重視。

■如何對(duì)待下屬：12條有用的準(zhǔn)則

作為主管人員，必須具有足夠的修養(yǎng)和管理藝術(shù)。前蘇聯(lián)《經(jīng)濟(jì)與生活》月刊曾刊載題為《管理的藝術(shù)》的一篇文章，對(duì)這方面提出了一些基本準(zhǔn)則，可以為我們所借鑒。

文章強(qiáng)調(diào)指出，作為主管人員應(yīng)當(dāng)具備的最重要的特性是：要能理解人，了解人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)；如果某工作人員的缺點(diǎn)不如他的優(yōu)秀品質(zhì)那樣突出的話，對(duì)其缺點(diǎn)宜采取寬容態(tài)度；要能體諒關(guān)心下級(jí)。由于每個(gè)人都有各自獨(dú)特的作風(fēng)，因此，樹立領(lǐng)導(dǎo)人的某種標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是不可能的，但如下準(zhǔn)則對(duì)所有主管都是有意義的。

·要理解與人為善的藝術(shù)；善良是力量的特征。

·在任何時(shí)候都不要傷害工作人員的自尊心。

·要永遠(yuǎn)放棄兩面派行為：對(duì)下級(jí)一副面孔，對(duì)長(zhǎng)官又是另一副面孔。

·永遠(yuǎn)要以“您”稱呼下級(jí)，別忘記說“請(qǐng)”字。

·別懼怕新事物，如果做什么事都用20年前的老辦法，那么這個(gè)事實(shí)本身就說明，你在某種程度上是個(gè)保守派。

·查處任何過失時(shí)，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯(cuò)誤人的解釋。

·請(qǐng)記住，不善于聽取意見是受挫領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)缺點(diǎn)。因此，你要學(xué)會(huì)聽取意見，甚至不要用諸如“簡(jiǎn)短些！”這樣刺激性的話打斷話多的工作人員。

·請(qǐng)相信那些值得信任的人。如果一個(gè)人認(rèn)真地完成受托的事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請(qǐng)讓他有機(jī)會(huì)安安靜靜地、不受“干擾”地工作。

·對(duì)干得好的，不要舍不得致謝。那些認(rèn)為“催促”可起推動(dòng)作用、表?yè)P(yáng)會(huì)使人頭腦發(fā)昏并導(dǎo)致自我安慰和驕傲自滿的領(lǐng)導(dǎo)者是大錯(cuò)特錯(cuò)了。領(lǐng)導(dǎo)者的好話過去是、現(xiàn)在仍然是刺激人們工作盡力和勤奮的最有效因素。

·如果由于差錯(cuò)而必須申斥的話，請(qǐng)你單獨(dú)找他面談。絕大多數(shù)人都很忌諱在自己同事面前受到責(zé)備，完全不允許有工作人員的下級(jí)在場(chǎng)的情況下申斥他。

·無論如何不要斷然把下級(jí)人員劃分為“壞的”和“好的”。請(qǐng)你遵循這樣一條原則：每個(gè)人身上的優(yōu)良品質(zhì)比不良品質(zhì)總是多得多，需要的只是激勵(lì)前者，抑制后者。

·要及時(shí)地向下級(jí)通報(bào)自己的設(shè)想和計(jì)劃，這會(huì)在集體中建立共同努力、信任的氣氛，有助于集體高高興興地去實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想。實(shí)踐證明，把某些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力授予下級(jí)人員的做法，會(huì)改善集體的精神面貌，使人產(chǎn)生不辜負(fù)所受到的信任和希望的心理感受，有助于更充分地挖掘工作人員的潛力。好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)多多地承擔(dān)錯(cuò)誤的責(zé)任，盡可能少地接受表?yè)P(yáng)。

■領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)員工

今天的社會(huì)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中面對(duì)著越來越龐大的知識(shí)員工群體，美國(guó)管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“我們現(xiàn)在管理的是憑知識(shí)掙錢的人。因此，我們毫無經(jīng)驗(yàn)，不知道怎么辦好?！?/p>

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，腦力勞動(dòng)已經(jīng)取代了機(jī)械勞動(dòng)。人們?cè)谵k公桌前、在飛機(jī)上、在會(huì)議中、在午飯時(shí)，腦子里進(jìn)行的都是“工作”。

工作，指的是他們?nèi)绾闻c客戶打交道，在備忘錄上怎么記和在開會(huì)時(shí)說些什么。如果你仍然堅(jiān)持那種家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，那么結(jié)果就會(huì)像彼得·德魯克指出的：“體力勞動(dòng)者缺乏技術(shù)，十分害怕丟掉飯碗，因此只好抓住現(xiàn)有的工作不放；而今天的年輕人見多識(shí)廣，他們隨時(shí)可能跳槽改行。”對(duì)于教育背景良好，具有創(chuàng)新精神的知識(shí)員工來說，工作與自我實(shí)現(xiàn)相比，他們更看重的是自我實(shí)現(xiàn)。跳槽現(xiàn)象越來越普遍，一份對(duì)年輕人進(jìn)行的調(diào)查表明，他們雖然認(rèn)為忠誠(chéng)確實(shí)重要，但比不上個(gè)人發(fā)展更重要?！吧響鸭妓?、云游四方”，已成為喜歡跳槽的一代人的座右銘。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的各項(xiàng)任務(wù)十分復(fù)雜，勞動(dòng)者的素質(zhì)又很高，因此，領(lǐng)導(dǎo)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)知識(shí)員工如何做好領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)工作呢？下面是幾條建議。

·建立領(lǐng)導(dǎo)與員工的伙伴關(guān)系。信任是真正領(lǐng)導(dǎo)的核心。領(lǐng)導(dǎo)者利用權(quán)威進(jìn)行管理的方式顯然已經(jīng)過時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須贏得忠誠(chéng)，獲得信任，爭(zhēng)取尊敬。如果雇員不忠誠(chéng)，而你對(duì)他們又沒有權(quán)威，那么你如何取得任何成就呢？對(duì)知識(shí)員工需要實(shí)行民主領(lǐng)導(dǎo)，放棄家長(zhǎng)式的看護(hù)。領(lǐng)導(dǎo)有方的人，往往繪出公司前景，告訴人們公司的目標(biāo)是什么，如何才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。更重要的是向部屬“推銷”這一前景，使他們能夠在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，如做出成就、獲得生活保障和發(fā)揮創(chuàng)造力等。你作為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是重新構(gòu)建管理體系，使你與員工之間成為伙伴關(guān)系，而不是契約關(guān)系?；锇殛P(guān)系使人建立信任，而契約關(guān)系只是控制與被控制的關(guān)系。

·領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是教師、鼓動(dòng)家和教練員。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是保持高昂的士氣。許多人認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的角色已經(jīng)發(fā)生了改變，在科學(xué)管理時(shí)代，員工被看做“經(jīng)濟(jì)人”，管理者的責(zé)任是發(fā)號(hào)施令，他知道所有問題的答案，他告訴每個(gè)人如何工作。今天員工更多地被看成“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是關(guān)注全局與激勵(lì)員工。鼓動(dòng)家式的領(lǐng)導(dǎo)人提出問題，引導(dǎo)部屬達(dá)成共識(shí)，提供信息來證明有必要采取行動(dòng)。教練員式的領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心的是整個(gè)組織的勝利，而不是個(gè)人的成功。同時(shí)，21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的另一個(gè)主要挑戰(zhàn)是：鼓勵(lì)受過良好教育的新雇員更加勤奮，更能自我管理，更加自覺地做到終生學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，領(lǐng)導(dǎo)者是教師。

·保持適當(dāng)?shù)膹椥?。要想吸引和保留杰出人才，“彈性”必須成為領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘。中國(guó)有句話：水至清則無魚，人至察則無徒。真正的領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬充分發(fā)揮的自由空間，鼓勵(lì)他們自己發(fā)揮潛能，去“贏”，去獲得成就，并及時(shí)地獎(jiǎng)勵(lì)他們所獲得的成果。創(chuàng)造一種氛圍，一種環(huán)境，一種機(jī)會(huì)，或者是一種精神境界，使身處其中的每一位成員都能從中汲取充足的營(yíng)養(yǎng)并受到教育，從而得到成長(zhǎng)，并提高自己的遠(yuǎn)見和能力。領(lǐng)導(dǎo)者要營(yíng)造一種環(huán)境，這種環(huán)境應(yīng)該是開放的，人人都滿意的環(huán)境，人人都愿意同舟共濟(jì)的環(huán)境，那么就沒有什么東西能阻止你獲得成功。

21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著管理方式的巨大變革，從仰仗權(quán)威到依靠信任、從實(shí)施管理到進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)瞬息萬變的世界，領(lǐng)導(dǎo)者唯一的辦法就是以變化應(yīng)對(duì)變化。你必須成為思路開闊的思想者，成為積極的改革者，成為你的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖和團(tuán)隊(duì)成員的伙伴。你必須使被領(lǐng)導(dǎo)者是出于信任、尊重和敬慕追隨你，而不是出于壓力或功利的目的服從你。一句話，獲得員工的信任，是領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)員工的核心。

留住有影響力人才的戰(zhàn)略

中國(guó)加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)面臨著又一次人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。而優(yōu)秀人才的擁有是未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者們不能僅僅讓難以預(yù)測(cè)的就業(yè)市場(chǎng)來決定哪些職員離開、哪些職員留在公司。我們必須拿出經(jīng)營(yíng)自己的金融資產(chǎn)的精確性來經(jīng)營(yíng)自己的人力資產(chǎn)。以下7個(gè)步驟會(huì)有助于你完成這一任務(wù)：

·認(rèn)清你希望保留哪些雇員。近年來，許多公司致力于決定他們應(yīng)該開除哪些雇員而不是決定應(yīng)該保留哪些雇員。一系列的裁員計(jì)劃使所有同一資歷的雇員都想到了離開公司，而那些決定離開的往往是最有影響力的能夠很快找到其他工作的雇員，這對(duì)公司來說無疑是很不幸的。

·讓他們知道你希望留住他們。就像我們所見到的那樣令人費(fèi)解，許多有影響力的雇員被問及為什么會(huì)離開公司時(shí)，他們往往說：“沒有人說過讓我留下來?！睘榱瞬蛔屇切┢接沟穆殕T有被疏遠(yuǎn)的感覺，許多公司都有意不告訴那些有影響力的職員，他們是非同一般的。因此今后想留住那些有影響力的職員會(huì)越來越困難，而那些平庸的職員則可以輕松地一直干下去。

·承認(rèn)他們的表現(xiàn)。雖然物質(zhì)上的補(bǔ)償是留住有影響力人才的一個(gè)重要因素，但一些研究表明，現(xiàn)在它并不是最重要的因素。－些優(yōu)秀的人才離開他們所在的大公司的原因，突出表現(xiàn)在缺少承認(rèn)，缺少參與以及糟糕的管理。一位來自世界領(lǐng)先的通信公司的CEO剛剛著手實(shí)行了一項(xiàng)革命性的新舉措：部門經(jīng)理每季度提交關(guān)于那些有影響力、需要加以肯定的職員的報(bào)告。這位CEO親自與他們聯(lián)系，感謝他們的貢獻(xiàn)，并就公司如何提高效率向他們征求意見。他相信通過這一過程，不僅有助于留住關(guān)鍵性的人才，還為公司的持續(xù)發(fā)展提供了良好的反應(yīng)和大量的建議。

·提供發(fā)展和參與的機(jī)會(huì)。一家世界最大的咨詢與會(huì)計(jì)公司最近進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)新性的項(xiàng)目——發(fā)掘和培養(yǎng)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人。作為此項(xiàng)目的一部分，年輕的領(lǐng)導(dǎo)人積極參與“學(xué)習(xí)實(shí)踐”科目，也就是實(shí)習(xí)解決困擾公司的真實(shí)問題。這既給了年輕的領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)有吸引力的提高自身的機(jī)會(huì)，也為公司解決現(xiàn)實(shí)的難題提供了建議。此外，還堅(jiān)定了他們留在公司工作的決心。這家公司的領(lǐng)導(dǎo)人談到，就在幾年前，為了不使其他的職員感到冷落，進(jìn)行這樣的活動(dòng)是不可能的，但現(xiàn)在公司別無選擇，只能去發(fā)掘并留住那些有影響力的職員。

·改革物質(zhì)激勵(lì)方式。那些僅僅依靠資歷而不肯讓現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)決定職員報(bào)酬的公司，在挽留高知識(shí)職員，尤其是年輕的知識(shí)型職員方面將會(huì)越來越困難。一家位列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的工業(yè)公司最近不再實(shí)行以現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)為依據(jù)的、有差別的物質(zhì)激勵(lì)計(jì)劃，據(jù)說是因?yàn)橐话氲墓蛦T對(duì)此不滿，但公司忽視了考慮是哪一半職員對(duì)這種有差別的工資不滿。以筆者的猜測(cè)，應(yīng)該正是那些表現(xiàn)不佳的職員。那些未來有影響力的職員會(huì)要求并且他們也將能夠得到比他們那些表現(xiàn)平庸的同事更高的報(bào)酬。一項(xiàng)過分講究“公平”的物質(zhì)激勵(lì)計(jì)劃，再加上較少的提升機(jī)會(huì)，結(jié)果就是平庸的工作。

·創(chuàng)造寬松的氛圍。一些表現(xiàn)杰出的高科技企業(yè)如網(wǎng)景公司和AT＆T公司除了減少內(nèi)部的官僚作風(fēng)外，還以在職員著裝、工作時(shí)間和生活方式的選擇上提供自由而著稱。職員們會(huì)喜歡減少那些限制他們的自由而不能提高生產(chǎn)率的規(guī)章制度和種種禁忌。

·提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。通過允許有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人在一項(xiàng)較大的事業(yè)中從事一項(xiàng)單獨(dú)的事業(yè)，公司既可以坐享其成，同時(shí)又培養(yǎng)了人才。那些看到了發(fā)展個(gè)人事業(yè)、提高自身素質(zhì)機(jī)會(huì)的職員會(huì)更喜歡留在公司。

過去，當(dāng)另一家公司向一家公司有影響力的職員承諾某個(gè)位置時(shí)，他通常會(huì)加以拒絕。因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理性、職業(yè)性的工作都提供了豐厚的報(bào)酬、職業(yè)穩(wěn)定性和升職的機(jī)會(huì)以及一定的身份。而今天，這些有影響力的職員通常會(huì)躍躍欲試。將來，為了保留這樣的人才，組織必須明確地辨認(rèn)這些關(guān)鍵性的人才并加以培養(yǎng)，大膽地使用他們并承認(rèn)他們的才能。傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)方式需要加以改革，煩瑣的官僚體制必須加以精簡(jiǎn)，要盡可能地提供“自主創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會(huì)。那些不能夠調(diào)整自己的人力資源體制以適應(yīng)明天現(xiàn)實(shí)的公司將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有創(chuàng)造新的不斷變化的人力資源模式，才能留住在明天的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下取得成功所必需的高水平的人才。

富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者

習(xí)慣上對(duì)組織的定義是：為了達(dá)到共同的目標(biāo)而建立的人們的共同體。組織存在的目的是為了達(dá)到一定目標(biāo)，在這一過程中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者能否起到有效的領(lǐng)導(dǎo)作用，決定了組織是否能夠達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得怎樣進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。

如果你想要做一個(gè)富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，你可以試著照下面所說的去做。

·首先，如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你要想想組織現(xiàn)在最需要你做的事是什么，而不是考慮：我想要什么。許多人在不知不覺中會(huì)被虛榮與權(quán)力迷惑，只想著怎樣達(dá)到個(gè)人的輝煌，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)偏離。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的使命是完成組織目標(biāo)，你要問自己：為了完成組織目標(biāo)，需要你為組織做什么。

·其次，你要分析自己的優(yōu)勢(shì)，為了完成組織的目標(biāo)，怎么樣才能充分發(fā)揮你的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。這其中至少有兩個(gè)方面的含義：一是你如何做好領(lǐng)導(dǎo)者，一是你如何做好被領(lǐng)導(dǎo)者。在層次性權(quán)威結(jié)構(gòu)普遍存在的社會(huì)里，你必須同時(shí)做好兩種角色。

·在領(lǐng)導(dǎo)過程中，你必須具有寬容心。每個(gè)人都具有自己獨(dú)特的個(gè)性與氣質(zhì)，尤其是在這個(gè)追求個(gè)性的時(shí)代，每個(gè)人的個(gè)性都需要得到充分張揚(yáng)。那種樹立英雄楷模和學(xué)習(xí)榜樣的時(shí)代正在遠(yuǎn)去，領(lǐng)導(dǎo)者也不是人人羨慕和模仿的對(duì)象，領(lǐng)導(dǎo)者不能希望別人“克隆”自己。你對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo)必須是建立在對(duì)個(gè)性尊重前提下的領(lǐng)導(dǎo)。

·吸引有能力的同事。真正有效的管理者，他們不懼怕有能力的同事，他們?yōu)橥碌哪芰Χ湴痢?/p>

·自省，時(shí)刻保持自信。自省會(huì)使你自己明白：作為領(lǐng)導(dǎo)者，自己最應(yīng)該做的事情是什么，而不至于陷入各種瑣事之中無法自拔。富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者善于把許多工作授予他人去完成，但他們不會(huì)把那些只有自己才能做好的事情授予他人去做。

·領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)簽是自律。所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，他們最重要的責(zé)任就是自己的訓(xùn)練和個(gè)人的成長(zhǎng)。如果你不能有效地領(lǐng)導(dǎo)自己，也就不可能有效地領(lǐng)導(dǎo)別人。從今天開始，你就要從小事訓(xùn)練自律，為的是要在明天做大事時(shí)成為一個(gè)有紀(jì)律的人。你要學(xué)會(huì)為你能做的事負(fù)責(zé)，為你領(lǐng)導(dǎo)的人負(fù)責(zé)。

·培養(yǎng)正直。正直，才能服人。領(lǐng)導(dǎo)人的正直，必須每日以各種具體的方法表現(xiàn)。首先，你必須以身作則，如果你做不到這一點(diǎn)，你對(duì)別人的影響力就會(huì)大大降低。其次，你要做到信守諾言，如果你做不到這一點(diǎn)，就會(huì)辜負(fù)信任你的人，由此你就可能失去別人對(duì)你的信任。再次，你要做到誠(chéng)實(shí)待人，如果跟你合作的人，得知你誤傳事實(shí)或掩飾問題，你會(huì)立刻喪失可靠性，要恢復(fù)它可不是一件容易的事。最后，你要做到優(yōu)先考慮別人的利益。當(dāng)你把組織的利益放在最前面時(shí)，你和你的領(lǐng)導(dǎo)維持了正直；當(dāng)別人把組織的利益與合作者的利益放在你的利益之前時(shí)，你培養(yǎng)了友誼與信任，這是依靠任何權(quán)力都難以換來的。

信息時(shí)代的管理者面臨著空前復(fù)雜的管理情境，要做到有效的領(lǐng)導(dǎo)，首要的是處理好領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，其次是認(rèn)識(shí)到這種關(guān)

系的互動(dòng)性，并有意識(shí)地管理好這種動(dòng)態(tài)性。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者們明確你將把他們帶向哪里。你要獲得信任，支持，你自己則必須具備正直、奉獻(xiàn)的品質(zhì)，你還必須創(chuàng)造一種氛圍，使你的下屬與你有良好的信息溝通。約翰·麥斯威爾說：鼓勵(lì)別人做得更好是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的成就。對(duì)于你自己，你要時(shí)刻鼓勵(lì)自己：領(lǐng)導(dǎo)得更好。這樣你就正在一天天地成長(zhǎng)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

本章小結(jié)

本章綜合前面章節(jié)的觀點(diǎn)，提出領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)：

要領(lǐng)導(dǎo)別人，先學(xué)會(huì)自我領(lǐng)導(dǎo)。要做好領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)做好自己不愿意做的事，學(xué)會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)椴环e人管的人也管不了別人。

不是一個(gè)管理者也可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。要做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要學(xué)會(huì)在提升之前領(lǐng)導(dǎo)。

在組織中訓(xùn)練員工的自我管理意識(shí)，招聘善于自我管理的員工。

在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)自尊與員工自尊。

有效管理者的管理藝術(shù)。如何表?yè)P(yáng)，如何對(duì)待下屬，如何領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)員工，如何留住有影響力的人才。