劉　文

摘　要　本文首先剖析了日本電子工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營困境以及造成這一困境的主要原因，闡述了企業(yè)不斷推動破壞性創(chuàng)新之輪的重大意義；通過對國內(nèi)企業(yè)遭遇經(jīng)營困境的分析，指出國內(nèi)企業(yè)應(yīng)從日本電子企業(yè)的困境中獲得啟示和教訓(xùn)，即只有通過持續(xù)破壞性創(chuàng)新才能在變化不定的市場中生存和發(fā)展。同時(shí)，本文就政府在培育有利于破壞性創(chuàng)新的環(huán)境方面應(yīng)采取相應(yīng)政策提出了建議。

關(guān)鍵詞　困境　破壞性創(chuàng)新　創(chuàng)新環(huán)境　啟示

曾經(jīng)在過去很長一段時(shí)期具有強(qiáng)大競爭力的日本電子企業(yè)近些年來出現(xiàn)了業(yè)績大幅下滑、競爭力衰退的情況。除了佳能（Canon）這樣的少數(shù)特例之外，日本電子產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他巨頭（包括索尼、松下等公司）去年財(cái)政年度的虧損預(yù)計(jì)會達(dá)到170億美元。標(biāo)普（S&P）已經(jīng)將索尼（Sony）和夏普（Sharp）的信用評級降至BBB+，僅比垃圾級別高兩級。說明日本企業(yè)包括電子企業(yè)業(yè)績不佳、競爭力衰退的另一個(gè)事實(shí)是，《福布斯》雜志公布了2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單。日本公司首次榜上無名。日本6年前有13家公司登上榜單，這一年頭一次沒有一家企業(yè)入選。

索尼等日本電子企業(yè)的這種困境固然有日元升值、自然災(zāi)害等外部原因的影響，但無法從根本上解釋曾經(jīng)向世人推出晶體管收音機(jī)、隨身聽、CD機(jī)和錄像機(jī)的日本企業(yè)遭遇如此大的困境。

日本電子產(chǎn)業(yè)遭遇陷入如此困境的根本原因是什么？我國企業(yè)和地方政府能否從日本電子企業(yè)的困境中得到一些重要的啟示？

一種觀點(diǎn)認(rèn)為，日本企業(yè)沉迷于經(jīng)營效率的提升，而沒有形成獨(dú)特的戰(zhàn)略。在上世紀(jì)七、八十年代，日本企業(yè)大力投資于配備高度機(jī)械化加工裝配線的大件自動設(shè)備，追求精益生產(chǎn)、縮短生產(chǎn)周期和零廢品率，推動了生產(chǎn)率邊界的擴(kuò)展。但從20世紀(jì)80年代末期開始，美國在成功模仿日本的經(jīng)營方法后，也大幅推動了生產(chǎn)率邊界的擴(kuò)展，與日本企業(yè)的經(jīng)營效率差距開始縮短。此外，美國公司接受了供應(yīng)鏈管理和外部采購的概念，IT業(yè)的發(fā)展也提升了企業(yè)管理水平，使效率快速提升。日本企業(yè)經(jīng)營效率方面不再具有優(yōu)勢， 同時(shí)又缺乏獨(dú)特戰(zhàn)略： 日本公司都提供一整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合商業(yè)模式。日本公司著眼于減少制造成本，大力投資最新的車間和設(shè)備，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，導(dǎo)致了日本工業(yè)長期生產(chǎn)能力過剩。

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略競爭的本質(zhì)是區(qū)別于競爭對手的方法開展競爭活動。日本電子企業(yè)在戰(zhàn)略差異化方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。僅擁有經(jīng)營效率是無法建立競爭優(yōu)勢的，必須通過設(shè)計(jì)獨(dú)特的戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢。

另一個(gè)同樣有深刻意義的觀點(diǎn)是，日本企業(yè)存在的主要問題是不能持續(xù)推動破壞性持續(xù)之輪。

索尼等日本企業(yè)陷入困境的原因是日本企業(yè)在成熟市場很有競爭力，但在開拓新市場方面日本企業(yè)的管理模式卻失效了。日本通產(chǎn)省制定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃只能夠幫助公司或行業(yè)沿著現(xiàn)有的技術(shù)軌道持續(xù)創(chuàng)新，例如第五代計(jì)算機(jī)和第五代電視機(jī)的規(guī)劃，但尋找“下一個(gè)破壞方向”時(shí)就毫無幫助了。

克萊頓·M·克里斯藤森認(rèn)為，美國企業(yè)也會出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象，但美國有一種孕育新的破壞性創(chuàng)新的環(huán)境，一些企業(yè)經(jīng)理會帶著破壞性的構(gòu)想離開原來的企業(yè)，籌集資金，自行發(fā)起破壞性攻擊。如果這些破壞者停滯不前，就會有新的破壞者對他們進(jìn)行攻擊。破壞之輪就這樣不停地轉(zhuǎn)動下去。

美國的硅谷具有孕育新的破壞性創(chuàng)新的環(huán)境。如英特爾是離開半導(dǎo)體先驅(qū)Fairchild公司的經(jīng)理們建立的。而后那些經(jīng)理們又離開了這個(gè)半導(dǎo)體公司，創(chuàng)建了像Xilinx Altera這樣的新一代供應(yīng)商。思科的一些不滿經(jīng)理離開了公司并創(chuàng)建了Juniper網(wǎng)絡(luò)公司。

曾經(jīng)實(shí)行過破壞性創(chuàng)新的企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新停滯或困境，原因是破壞之輪停滯不前、最終被進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的企業(yè)所擊敗。克里斯滕森列舉了75家實(shí)行破壞性創(chuàng)新的企業(yè)，絕大部分是美國企業(yè)。

實(shí)行破壞性創(chuàng)新的美國企業(yè)如亞馬遜網(wǎng)上書店對傳統(tǒng)實(shí)體書店就造成了破壞。最近Borders的破產(chǎn)就是由網(wǎng)上書店的破壞而造成的。2001年，就在網(wǎng)上購物開始興起之際，Borders將旗下互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給亞馬遜，該公司直到2008年才收回Borders.com的網(wǎng)站。此外，Borders挺進(jìn)電子書市場的時(shí)機(jī)太晚，直到去年才推出電子書閱讀器Kobo和電子書店，這無疑讓亞馬遜的Kindle、蘋果公司的iPad以及巴諾書店（Barnes & Noble）的Nook搶占了先機(jī)。

在美國，新興技術(shù)的桂冠往往都是被新建企業(yè)摘取，它們在經(jīng)濟(jì)上和情感上都與老舊技術(shù)沒有瓜葛。大部分引領(lǐng)電視或中型計(jì)算機(jī)時(shí)代的企業(yè)甚至已經(jīng)不復(fù)存在。如今的美國電子產(chǎn)品制造商前21強(qiáng)中，有八家在1970年時(shí)尚不存在，還有六家在十年前規(guī)模很小，上不了《財(cái)富》（Fortune）500強(qiáng)排行榜。

形成對比的是，在日本，半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里沒有一家新企業(yè)進(jìn)入最大電子產(chǎn)品制造商行列。每當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，松下（Panasonic）、索尼、夏普、富士通（Fujitsu）或日本電氣公司這些企業(yè)就會成立新的部門而沒有關(guān)閉舊的產(chǎn)品部門，因此公司就在過去和未來之間徘徊猶豫，放慢或停止了創(chuàng)造性破壞的步伐。

我國企業(yè)在經(jīng)營效率方面與日美企業(yè)相比，的確存在很大的差距，例如我國企業(yè)能源利用率低于發(fā)達(dá)國家水平約9個(gè)百分點(diǎn)；單位產(chǎn)值能耗約為美國的3倍、日本的7倍；制糖行業(yè)噸產(chǎn)品新鮮水取水量是國際先進(jìn)水平的11倍多。

因此，提高企業(yè)經(jīng)營效率、降低資源消耗是我國企業(yè)面臨的艱巨任務(wù)。提高經(jīng)營效率固然重要，但企業(yè)還必須重視如何建立獨(dú)特的戰(zhàn)略這一問題。我國目前很多行業(yè)頻頻陷入價(jià)格戰(zhàn)，一個(gè)主要原因就是這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)沒有形成獨(dú)特的戰(zhàn)略。由于戰(zhàn)略缺失，僅依靠經(jīng)營效率來開展競爭，會導(dǎo)致互相之間的摩擦和無情的商戰(zhàn)，如果每一家企業(yè)提供的都是價(jià)值幾乎相同的產(chǎn)品，顧客只能在價(jià)格上做出選擇。這必定降低了價(jià)格水平，并減少了利潤。波特認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是差異化，因此，我國企業(yè)應(yīng)從差異化戰(zhàn)略角度思考自己的經(jīng)營模式，通過創(chuàng)新，為消費(fèi)者提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，避免價(jià)格戰(zhàn)。

企業(yè)進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，往往以破壞性創(chuàng)新的方式向行業(yè)內(nèi)的在位企業(yè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，例如很多中國企業(yè)都是以低成本進(jìn)入某一行業(yè)領(lǐng)域，將人口眾多的中低收入非消費(fèi)者變?yōu)橄M(fèi)者，完成了對某一行業(yè)的破壞性創(chuàng)新。但隨著自己成為在位者，繼續(xù)進(jìn)行破壞性創(chuàng)新就變得困難起來。維護(hù)或擴(kuò)大自己已有產(chǎn)品的市場份額成為主要的戰(zhàn)略，于是與競爭者打價(jià)格戰(zhàn)，借助不斷翻新的營銷手段，不斷提升已有產(chǎn)品的銷售額。由于沒有繼續(xù)進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，面臨被進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的新進(jìn)入競爭者或其它在位者企業(yè)所實(shí)行的破壞性創(chuàng)新所顛覆的危險(xiǎn)。

中國的彩電行業(yè)就是一個(gè)例證。在傳統(tǒng)CRT時(shí)代，中國彩電企業(yè)以低成本取得競爭優(yōu)勢，動搖和瓦解了外資企業(yè)的競爭力，國內(nèi)一些彩電企業(yè)迅速發(fā)展壯大。新產(chǎn)品,如長虹的背投彩電是其技術(shù)能力的展現(xiàn)，TCL、康佳、海爾、長虹等的純平彩電也都體現(xiàn)了中國企業(yè)一定的CRT技術(shù)。

但隨著液晶電視時(shí)代的到來，彩電企業(yè)在CRT電視積累的能力和知識失去了價(jià)值；由于很多企業(yè)沒有掌握液晶電視的關(guān)鍵技術(shù)（如面板技術(shù)），加之液晶面板高昂的采購成本，國內(nèi)彩電企業(yè)的盈利能力大幅下降，競爭力嚴(yán)重削弱。

國內(nèi)汽車行業(yè)也遭遇到這樣一種情況。這些企業(yè)忽略了再次或多次進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的必要性，破壞之輪不再轉(zhuǎn)動了，吉利、比亞迪等企業(yè)可以說是這方面的代表。例如吉利要提高汽車檔次，放棄低端破壞戰(zhàn)略，沿著維持性軌道向高端市場進(jìn)軍。但在汽車的高端市場是跨國公司的優(yōu)勢所在，吉利憑借自身實(shí)力難以與它們抗衡，也無法在高端市場進(jìn)行破壞性創(chuàng)新。吉利并購沃爾沃說明吉利缺乏進(jìn)入高端市場的能力，但通過并購獲得的能力很難導(dǎo)致破壞性性創(chuàng)新。破壞性創(chuàng)新之輪在吉利公司似乎已經(jīng)停止不動了。

同樣，曾經(jīng)發(fā)明了半自動化、半人工化鎳鎘電池生產(chǎn)線、成功實(shí)行低成本創(chuàng)新的比亞迪也遭遇了困境。比亞迪以低成本創(chuàng)新進(jìn)入汽車行業(yè)，但2011年8月23日，比亞迪發(fā)布的2011年中期業(yè)績報(bào)告顯示，比亞迪上半年實(shí)現(xiàn)營收225.44億元，同比降10.77%；凈利2.75億元，同比降88.63%。受制于新能源汽車基礎(chǔ)設(shè)施和新能源汽車價(jià)格高昂，以及核心動力電池技術(shù)也未取得根本性突破，比亞迪對新能源汽車的高投資并沒為公司帶來回報(bào)。現(xiàn)在隨著傳統(tǒng)型汽車市場的疲軟，以及新能源汽車概念的透支，比亞迪汽車的光環(huán)效應(yīng)慢慢消退。

其實(shí)，比亞迪的電動汽車還不能夠說是破壞性創(chuàng)新，因?yàn)樗揪蜎]有給消費(fèi)者帶來更大的便利性，主要是因?yàn)槌潆婋姵丶夹g(shù)沒有過關(guān)，而且也缺乏足夠的充電站。國外調(diào)查機(jī)構(gòu)做出過這樣一個(gè)預(yù)測： 中國的電動車市場要想實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)化，至少需要建設(shè)5萬個(gè)充電站。但截至目前，國家相關(guān)電網(wǎng)部門在全國所建的公共充電站數(shù)量尚未超過200個(gè)。此外，電動車成本高昂，很難有消費(fèi)者愿意花大價(jià)錢去購買。剛剛上市的比亞迪e6電動車，其售價(jià)高達(dá)36.98萬元，這一價(jià)格幾乎是比亞迪目前傳統(tǒng)能源車售價(jià)的2—3倍，很難想象其在短時(shí)間內(nèi)能走入更多的家庭。由于沒有解決便利性和價(jià)格問題，比亞迪的電動汽車的銷量難以提升。

很多事實(shí)說明，如果企業(yè)不能夠持續(xù)進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，就難以避免被新競爭對手發(fā)起的破壞性創(chuàng)新所打擊，或者由于沒有破壞性創(chuàng)新所帶來的新的增長就會陷入困境。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷推動破壞性創(chuàng)新之輪，以保持競爭力。

從政府層面上講，應(yīng)積極營造能夠激勵勵破壞之輪的產(chǎn)生的環(huán)境，問題的關(guān)鍵是某個(gè)國家或地區(qū)能否產(chǎn)生破壞之輪？

克萊頓·M·克里斯藤森指出，六種因素激勵破壞之輪的產(chǎn)生，這些因素包括靈活的人才市場、有助于瞄準(zhǔn)破壞性創(chuàng)新機(jī)會的新企業(yè)創(chuàng)辦和成長的資本市場、不受束縛的市場，提供充足的動機(jī)和能力、有支持的基礎(chǔ)設(shè)施、活躍的產(chǎn)業(yè)動力以及能夠保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的研究和開發(fā)環(huán)境。無疑這些因素都與政府制定的政策和制度相關(guān)。但我國政府的很多政策規(guī)定都不利于破壞之輪的產(chǎn)生。例如，國家的信貸政策表面上對各類企業(yè)一視同仁，但普遍推行的信貸“雙擔(dān)保”政策即不動產(chǎn)擔(dān)保和優(yōu)良企業(yè)信譽(yù)或擔(dān)保公司擔(dān)保，使得大多數(shù)民營企業(yè)包括科技型企業(yè)基本上無緣獲得貸款。此外，國家對民營企業(yè)自主創(chuàng)新的直接支持也非常少。民營企業(yè)申請國家火炬計(jì)劃所得的資金平均只有幾萬元，完全無助于解決企業(yè)的科技創(chuàng)新投入的困難。由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)投資，加之銀行對中小企業(yè)貸款施加種種限制，中小企業(yè)大都融資難。

我國還沒有形成保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的良好環(huán)境也是影響企業(yè)創(chuàng)新動力的一個(gè)主要因素，假冒他人產(chǎn)品、侵犯知識產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)。在原始創(chuàng)新和發(fā)明專利方面，企業(yè)為此投入了大量人力和物力、財(cái)力以及時(shí)間，一旦被他人仿冒，要么為侵權(quán)糾紛耗盡精力，要么任人仿冒，企業(yè)前功盡棄。因此，政府應(yīng)有力保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，打擊違法侵權(quán)行為。此外，還有其它一些影響培育有利破壞性創(chuàng)新的環(huán)境的問題，如我國人才的自由流動在某種程度上還受到戶籍等制度的限制，在很多地方人才市場還沒有發(fā)展起來；某些行業(yè)還存在一段程度的國企壟斷、一些行業(yè)還不準(zhǔn)民營企業(yè)進(jìn)入，限制了競爭等等。

曾經(jīng)輝煌一時(shí)的日本電子工業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)困境說明了企業(yè)停止創(chuàng)新、特別是破壞性創(chuàng)新、不再推動破壞性創(chuàng)新之輪將遭遇怎樣的結(jié)局。我國企業(yè)應(yīng)從中吸取必要的教訓(xùn)，認(rèn)真反思過去的成功，并清楚地認(rèn)識到技術(shù)的快速變革會對企業(yè)的生存和發(fā)展造成重大影響，在設(shè)法努力提高企業(yè)經(jīng)營效率的同時(shí)，要避免創(chuàng)新惰性的生成，即一旦在行業(yè)內(nèi)獲得創(chuàng)新的成功就停滯不前，或只推行維持性創(chuàng)新，不再構(gòu)思和研發(fā)新的破壞性創(chuàng)新。此外，政府應(yīng)努力培育有利于破壞性創(chuàng)新的環(huán)境，參照克萊頓·M·克里斯藤森所提出的激勵破壞之輪的六種因素，設(shè)計(jì)和制定有利于推動企業(yè)實(shí)行破壞性創(chuàng)新的政策和相應(yīng)制度，積極鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，提高企業(yè)在新一輪破壞性創(chuàng)新浪潮沖擊下的生存和發(fā)展的能力。

（作者單位： 江蘇科技大學(xué)）

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