本章啟示　如何捅破技術(shù)窗戶紙？

12集電視系列片《大國崛起》曾經(jīng)讓正致力于國家復(fù)興和企業(yè)全球化的中國激動不已。但不容回避的是，其中相當(dāng)一部分國家的崛起，后發(fā)效應(yīng)居功至偉，而為了后發(fā)效應(yīng)的實現(xiàn)，模仿創(chuàng)新扮演了舉足輕重的角色，這其中最有代表性的當(dāng)屬美國和日本。作為企業(yè)也是如此，完全可以參照這個路徑，通過模仿創(chuàng)新化解技術(shù)壁壘，沖破技術(shù)阻力。

一是勇于捅破技術(shù)的薄薄窗紙。

王傳福說：“很多企業(yè)因為不了解技術(shù)，就把技術(shù)想象成一種令人畏懼的高度，但實際上技術(shù)就像一層窗戶紙，一捅就破?！逼鋵嵆晒σ埠屯鮽鞲Ｕ劶夹g(shù)一樣，都是一層窗戶紙，一捅就破。在企業(yè)發(fā)展中，必將遇到方方面面的問題，企業(yè)能否向比亞迪一樣，敢于挑戰(zhàn)技術(shù)壁壘，并真正付諸勇敢的行動，這將是成功寬門和失敗窄門的一念之隔。此外，要在充足的勇氣中積極地尋找到市場破局之術(shù)，完成從勇氣到實踐的落地，這也是成功的關(guān)鍵。王傳福表示，中國很多民營企業(yè)患有‘技術(shù)恐懼癥’，這種恐懼并不是天生的，很大程度上是被行業(yè)巨頭嚇唬的。他們會主動告訴你，前面已經(jīng)有多少箱子的專利，然后不斷地暗示你投資金額巨大而且風(fēng)險巨大，自主研發(fā)成功率低而且很不合算，直到把你勸退嚇退，拋棄勇氣放棄努力。顯然，國外巨頭這一招在王傳福身上并不奏效，他偏不信邪。當(dāng)鋰電池技術(shù)被日企壟斷的時候，他帶領(lǐng)比亞迪進入鋰電池市場。當(dāng)他宣布要進入汽車行業(yè)時，比亞迪股價大跌，但是他卻說“再貴的汽車也不過是一堆鋼鐵”。結(jié)果，比亞迪運用自己的技術(shù)越戰(zhàn)越勇，并找到了成功路徑。

二是學(xué)會做核心技術(shù)的深入研究。

以技術(shù)為矛、專利為盾，通用、微軟、豐田、索尼、諾基亞、三星等世界級的企業(yè)在中國做到了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。同樣，因為存在技術(shù)恐懼，沒有核心技術(shù)，中國只能淪為“世界工廠”。為此，很多中國企業(yè)家要么接受現(xiàn)實，埋頭做最低端的制造；要么就轉(zhuǎn)向具有更大利潤空間的地產(chǎn)、金融等產(chǎn)業(yè)。對此，王傳福卻說：“我看房地產(chǎn)行業(yè)這種暴利應(yīng)該是暫時的，不會是長期的。但是長期來看，像制造行業(yè)，我們知道財富怎么積累，因為我們從制造業(yè)走過來，你只要有核心技術(shù)，利潤毛利率還是很高的。”一語道破天機，中國企業(yè)必須學(xué)會做核心技術(shù)。這樣，才能破解制造業(yè)的“緊箍咒”。在做電池的時候，王傳福發(fā)現(xiàn)：電池實際上是一種簡單的組裝產(chǎn)品，從上游原材料供應(yīng)商手中買來電芯，購入一些其他的元件，即可組織生產(chǎn)。因此，能否生產(chǎn)電芯實際上是超越這種低端競爭的關(guān)鍵。于是，王傳福一開始瞄準(zhǔn)的就是電芯。最終，電池技術(shù)上的突破使比亞迪順勢進入手機代工市場和汽車制造市場。盡管對汽車一無所知，比亞迪卻可以做新能源車上的電池，而電池一向被人們看成是新能源車的心臟。最終，核心技術(shù)鐵電池橫空出世，讓比亞迪能夠縱橫國際新能源車市場。事實證明，核心技術(shù)是命脈，中國企業(yè)必須敢于，并學(xué)會研發(fā)核心技術(shù)。為了形成各個環(huán)節(jié)的核心技術(shù)，王傳福采取了人海戰(zhàn)術(shù)，依靠中國龐大的、廉價的人才資源，不僅在各事業(yè)部設(shè)有研究機構(gòu)，還專門成立了中央研究院。

三是善于規(guī)避技術(shù)本身帶來的風(fēng)險。

王傳福認(rèn)為，拷貝的小智慧體現(xiàn)在對專利侵權(quán)的規(guī)避上。在如何規(guī)避專利問題上，王傳福給出的答案就是：“一款新產(chǎn)品的開發(fā)，60%來自公開文獻，30%來自現(xiàn)成樣品，自身的研究實際上只有5%左右。我們大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，非專利技術(shù)的組合就是我們的創(chuàng)新。專利需要尊重，但可以回避?！痹诳旃?、快發(fā)展的時代，合法地規(guī)避已有專利，突破西方企業(yè)的專利封鎖是極為關(guān)鍵的一步。比亞迪通過集合非專利技術(shù)，使F3成為中國最快突破10萬臺銷量的自主品牌車型。由此可見，在面對常規(guī)束縛時，一定要學(xué)會規(guī)避技術(shù)風(fēng)險，同時能夠整合這些技術(shù)。實際上，王傳福創(chuàng)造的黃金分割“60%、30%、5%”，也是實現(xiàn)快速、省力地規(guī)避專利技術(shù)的智慧。事實上，我國企業(yè)要學(xué)會在消化吸收國外先進技術(shù)的基礎(chǔ)上，加強模仿創(chuàng)新，走日韓企業(yè)的技術(shù)成長之路，通過對競爭對手的核心專利進行改進，提高其技術(shù)效果，申請改進型專利，這是規(guī)避專利的一條有效途徑。

四是超越復(fù)制進入技術(shù)創(chuàng)新階段。

在大多數(shù)情況下，模仿創(chuàng)新者往往比率先成功者更成功，得到的回報更高。20世紀(jì)50年代到80年代，日本汽車采取的是“拷貝”模式，比如豐田拷貝福特。進入80年代到90年代后，日本汽車進入“改變”階段，有了真正的設(shè)計。對此，王傳福曾經(jīng)說：“日本汽車是專業(yè)拷貝的典范，這種拷貝更重要的是研究內(nèi)部的性能，你要弄清楚為什么這樣設(shè)計，把設(shè)計的理念和內(nèi)在關(guān)系弄明白。”事實上，從“拷貝”到“創(chuàng)新”是很多企業(yè)的成功路徑。這些案例表面都在說明拷貝的意義，但更深層次是，在說明拷貝戰(zhàn)略——模仿短期戰(zhàn)術(shù)，創(chuàng)新才是長久戰(zhàn)略。因此，企業(yè)不僅要會模仿，更要會創(chuàng)新。有專家將模仿創(chuàng)新進行了劃分：按創(chuàng)新點分，模仿創(chuàng)新就可以分為產(chǎn)品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型、移植型（把標(biāo)桿的經(jīng)驗全面復(fù)制到另一個領(lǐng)域）等；按模仿點則分為啟發(fā)型（通過模仿標(biāo)桿受到啟發(fā)，然后用于其他領(lǐng)域）、集成型（把不同標(biāo)桿不同方面模仿點結(jié)合起來創(chuàng)新）、反求型（破解模仿標(biāo)桿的工藝、設(shè)計等）、引進購買型（購買先進的技術(shù)或產(chǎn)品）和產(chǎn)業(yè)協(xié)作型（與其他公司一起模仿創(chuàng)新）。