7．細(xì)節(jié)管理篇：揣摩術(shù)

用謀略形成制度來解決現(xiàn)實(shí)中的問題

〈原　典〉

故變生于事，事生謀，謀生計(jì)，計(jì)生議，議生說，說生進(jìn)，進(jìn)生退，退生制，因以制于事。

故百事一道，而百度一數(shù)也。

〈釋　義〉

所以，事物不斷變化，才能產(chǎn)生問題；因?yàn)橐鉀Q問題才需謀劃；只有通過謀劃才會(huì)產(chǎn)生計(jì)策；研究計(jì)策才能產(chǎn)生相應(yīng)的方法；有了方法才能游說決策者，使前進(jìn)，進(jìn)而不通，再退一步，進(jìn)退之中形成制度，以此制度解決現(xiàn)實(shí)中的問題。

如此看來，萬事萬物的變化都是一個(gè)道理，控制萬事萬物也是同一法則??！

古為今用

誰也不能保證不出錯(cuò)誤，但是科學(xué)決策可以讓主管少出錯(cuò)誤。這就需要一個(gè)能夠依靠科學(xué)謀劃來盡量減少失誤的環(huán)節(jié)，而不是管理者怎么想就怎么做?？茖W(xué)的管理是建立在完備的制度上的管理，企業(yè)規(guī)模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度作為規(guī)范，作為—切人、事、財(cái)、物運(yùn)用的準(zhǔn)繩，據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)槠髽I(yè)在小規(guī)模經(jīng)營階段，組織小、單位少、人少、事少，比較容易聯(lián)系，容易做好經(jīng)營管理。但是發(fā)展到某一程度，規(guī)模大了，人多事難，單靠人力來管理是不夠的，就必須靠制度規(guī)章的力量來管理，靠組織的力量來推動(dòng)，以彌補(bǔ)人力的不足。

企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和管理呢？

（1）首先要建立可以對其他制度進(jìn)行指導(dǎo)和制約的“根本大法”，類似于國家的憲法，其他制度一旦與它沖突都應(yīng)該宣布無效。

（2）制度要自成體系，并且要明確各個(gè)部分制度的效力。包括制度的生效和廢止時(shí)間，制度對哪些員工有效，哪種制度可以制約另一種制度等。

（3）在建立實(shí)體制度的同時(shí)建立相應(yīng)的程序制度。

（4）有專門的部門負(fù)責(zé)企業(yè)的制度管理工作，在制定制度時(shí)負(fù)責(zé)各個(gè)部門制度的協(xié)調(diào)；對企業(yè)的制度進(jìn)行匯編；發(fā)現(xiàn)新舊制度沖突。矛盾時(shí)要及時(shí)宣布廢止舊制度，確保新制度的執(zhí)行。

（5）明確企業(yè)的“立法”（制定制度）和“執(zhí)法”（執(zhí)行制度）主體。就是解決誰有權(quán)制定制度，制定什么樣的制度和制度由誰來執(zhí)行與監(jiān)督。執(zhí)行與監(jiān)督哪些制度的問題。

（6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層要重視企業(yè)的制度化建設(shè)和管理，并且要帶頭執(zhí)行，以形成上行下效的效果。

（7）制度制定完畢要進(jìn)行培訓(xùn)。要讓員工先“知法”，企業(yè)可以建立員工手冊，手冊中可以將企業(yè)的制度收編進(jìn)去。這樣也可以確保新近員工能很快適應(yīng)企業(yè)，進(jìn)入工作狀態(tài)。

（8）另外，更重要的是，企業(yè)在制定制度時(shí)要依據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)，不能讓制度凌駕于國家的法律法規(guī)之上。否則這些制度都將無效，反而會(huì)給企業(yè)惹上麻煩。

惟有具備良好的制度基礎(chǔ)，才能促使企業(yè)的經(jīng)營趨于穩(wěn)健，不致因客觀條件的變動(dòng)而動(dòng)搖根本，并進(jìn)而鞏固企業(yè)之經(jīng)營基礎(chǔ)及不斷提升經(jīng)營水平。企業(yè)如果有不好的工作風(fēng)氣，一定是機(jī)制的問題，一定是沒有完全公平、公正的嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。如何制定這樣一個(gè)良好制度是每一個(gè)管理者都需要考慮的問題。

商學(xué)案例

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”，只有建立了科學(xué)的制度，并嚴(yán)格依照制度辦事，才能談得上科學(xué)的管理，而且制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。

吃飯是最小、最簡單的問題，但臺(tái)塑集團(tuán)沒有以因其小而不為，而是制定了嚴(yán)格的制度，解決了數(shù)萬人的眾口難調(diào)問題。

1981年，臺(tái)塑集團(tuán)鑒于各廠區(qū)的伙食的菜單均由廚師安排，由于局限于個(gè)人的手藝與偏好，不但菜色變化少，營養(yǎng)也不均衡。于是，委派學(xué)營養(yǎng)的許明珠專員制定了全年度統(tǒng)一菜單。許明珠花了兩個(gè)月的時(shí)間，制定了一份365天的“臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)全年度統(tǒng)一菜單”。

此份菜單編有目錄，目錄以下為“菜單使用準(zhǔn)則”，包括春、夏、秋、冬四季的菜單。一年有4季，每季3個(gè)月，3～5月使用春季菜單，以下類推，一季再分13個(gè)星期，每星期再分7天，每天三餐的菜單都不一樣。每天三餐的菜單為達(dá)到“變化”的目的，所以每道菜都編號(hào)納入電腦管理。

若遇臺(tái)風(fēng)，還有“應(yīng)變菜單”。此外，營養(yǎng)之均衡、成本之控制、采購之方便等問題，也都充分考慮到了。此份菜單制定完成之后，分送全省各廠區(qū)，使得各伙食團(tuán)從采購、驗(yàn)收、選洗到調(diào)理都有遵循的規(guī)范。從此，吃飯問題得到了徹底解決。

臺(tái)塑企業(yè)今天的業(yè)績是因?yàn)橥跤缿c不厭其煩地反復(fù)檢討管理制度的結(jié)果。如臺(tái)塑的“施工規(guī)范”，僅僅土木部分就有九大本，內(nèi)容中對施工規(guī)定非常詳細(xì)，鋼筋怎么結(jié)構(gòu)，怎么切斷，怎么存放，磚墻怎么堆砌，使用什么工具，全部有詳細(xì)的圖文說明。這套規(guī)范是楊兆麟到美國建廠時(shí)激發(fā)的靈感。當(dāng)時(shí)他看到美國工人施工時(shí)，一板一眼，井井有條，他意念一動(dòng)：“為什么美國工人這樣中規(guī)中矩？是因?yàn)樗麄儽戎袊寺斆鲉?？?/p>

答案自然不是，原來美國人有一套嚴(yán)格的“施工規(guī)范”。他回國后，動(dòng)員了七八位幕僚人員中的工程專家，花了一年多的時(shí)間與100多萬元經(jīng)費(fèi)，在1982年時(shí)完成了這部“寶典”。

臺(tái)塑靠的就是這種腳踏實(shí)地的作風(fēng)，從大處著眼，事無巨細(xì)，一律從末節(jié)細(xì)微著手、尋找病源，對癥下藥，不惜耗費(fèi)人力、物力，追求“點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化”，在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中求得發(fā)展。

一視同仁的管理是一種錯(cuò)誤

〈原　典〉

夫仁人輕貨，不可誘以利，可使出費(fèi)；勇士輕難，不可懼以患，可使據(jù)危；智者達(dá)于數(shù)、明于理，不可欺以誠，可示以道理，可使立功，是三才也。故愚者易蔽也，不肖者易懼也，貪者易誘也，是因事而裁之。

〈釋　義〉

一般來說，仁德的人不看重財(cái)貨，不可以用物質(zhì)引誘他們，卻可以讓他們提供財(cái)貨。勇敢的人不能用危難去嚇唬他們，卻可以用他們解除危難。智慧的人有謀略通事理，不可以假裝誠信去欺騙他們，卻可以向他們講明道理，讓他們建功立業(yè)。這是三種人才??！由此觀之，愚昧的人是容易蒙蔽的，不肖之徒是容易被嚇住的，貪婪的人就容易被引誘。所有這些都要根據(jù)具體情況來判斷。

古為今用

人們的性格不一樣，喜好不一樣，進(jìn)行游說的時(shí)候要采取不同的方式。自然，對他們進(jìn)行管理也要采取不同的方式。

對員工進(jìn)行管理時(shí)，我們經(jīng)常聽到的一句話，即：“我對他們都是一視同仁”。這句話聽起來似乎頗為公平、公正，實(shí)際上這句話根本就既不公平，亦不公正，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的員工數(shù)多則上萬，少則幾位，無論上萬還是幾位，他們彼此之間并非“一個(gè)模子”制造出來，他們追求不同、性格各異，工作的方式也是各有特色，對他們進(jìn)行管理顯然不能用同一種方式。

就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、體重不同、持重能力不同、膚色不同、講話速度與腔調(diào)不同等；就無形的差異來說，家庭與教養(yǎng)、成長過程、價(jià)值取向、教育程度、反應(yīng)速度、個(gè)性敏感度、事物認(rèn)知甚至行為導(dǎo)向等均不一樣，我們?nèi)绾我浴耙灰曂省狈椒▉眍I(lǐng)導(dǎo)與管理他們。因此，任何組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，或任何企業(yè)內(nèi)的管理者對所有員工的管理不可一視同仁，而要因個(gè)別的差異，以不同的管理方法與管理技巧施以管理。

商學(xué)案例

經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展所形成的人際關(guān)系使人與人之間的接觸，慢慢從友誼面質(zhì)變到較多的工作面。主管與部屬之間的關(guān)系逐漸形成了公事化，這對員工的差異化管理形成了一種負(fù)面的效應(yīng)，因而管理者更應(yīng)了解員工的差異點(diǎn)，作為員工管理差異化的條件。

森達(dá)集團(tuán)只不過是位于江蘇一個(gè)并不富裕地區(qū)的小企業(yè)，但為什么不過十幾年的時(shí)間就創(chuàng)造了一個(gè)龐大的“森達(dá)帝國”，擊敗了許多原來名聲顯赫的國有企業(yè)，成為中國皮鞋第一品牌？就是因?yàn)閮蓚€(gè)字：人才！森達(dá)能夠用年薪300萬元聘用一名人才。全國著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家、森達(dá)總裁朱湘桂偶然得知臺(tái)灣著名的女鞋設(shè)計(jì)師蔡科鐘先生蒞臨上海，并有在大陸謀求發(fā)展的意向。他聽到這個(gè)信息后十分高興，決定效仿當(dāng)年劉皇叔三顧茅廬，第二天即趕赴上海。

經(jīng)過促膝長談和多方了解，他確信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。但蔡科鐘先生要求年薪不少于300萬元。朱湘桂盡管有足夠的思想準(zhǔn)備，還是吃了一驚，聘用一個(gè)人，年薪300萬元！但還是下了決心，他值！

這一消息傳回森達(dá)集團(tuán)總部，頓時(shí)掀起軒然大波，上上下下一片反對聲。有的說，他是有能力，但年薪太高，我們的員工等于替他掙錢，不合算。有的說，蔡先生是臺(tái)灣人，以前只是聽說很厲害，但到底怎么樣，適不適合大陸情況，不好說，等他的本事顯出來再談年薪也不遲。還有的說，東河取魚西河放，實(shí)在不必要。但朱湘桂認(rèn)為，要想留住一名人才，必須給他提供有競爭力的薪酬。他向員工解釋說，聘請蔡先生這樣的國際設(shè)計(jì)大師，能夠不斷推出領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)潮流的新品種，占領(lǐng)更大的國內(nèi)外市場，使森達(dá)品牌在國內(nèi)國際叫得更響。

蔡先生上任后，以其深厚的技術(shù)功底、創(chuàng)新的思維和對世界鞋業(yè)流行趨勢的敏銳感覺，把意大利、港臺(tái)和中國內(nèi)地女鞋融為一體，當(dāng)年就開發(fā)出120多個(gè)品種的女單鞋、女涼鞋和高檔女鞋等新品種。這些式樣各異的產(chǎn)品一投放市場，立刻成為顧客爭相購買的“熱貨”。一年中，蔡先生設(shè)計(jì)的女單鞋為森達(dá)賺回5000萬元的利潤。一些開始議論蔡先生年薪要價(jià)太高的人，在事實(shí)面前，連連點(diǎn)頭，年薪300萬元留住一個(gè)難得的人才，值！

員工之間的差異在任何組織或企業(yè)內(nèi)都是存在的，且是任何管理者不可忽視的一項(xiàng)管理認(rèn)知。如果管理者面對這些客觀存在的差異，視而不見，而一再強(qiáng)調(diào)對員工一視同仁，企業(yè)在內(nèi)部有可能造成管理層與員工之間的鴻溝，使企業(yè)的人力資源白白浪費(fèi)，喪失企業(yè)應(yīng)有之競爭優(yōu)勢。

身為管理者只有真正了解這些差異，分析差異，進(jìn)而加以取舍和運(yùn)用，采取對癥下藥方式予以激勵(lì)。自當(dāng)能藥效倍增，事半功倍。

把握主動(dòng)權(quán)

〈原　典〉

故曰：事貴制人，而不貴見制于人。制人者，握權(quán)也；見制于人者，制命也。

〈釋　義〉

辦事情最重要的是控制人，而不是被人控制，控制別人的人，手中握權(quán)；被人控制的人是被統(tǒng)治者。

古為今用

掌握談判上的主動(dòng)權(quán)是首先獲得談判戰(zhàn)略上的主動(dòng)條件。在商業(yè)談判中，主動(dòng)權(quán)總是操在實(shí)力最強(qiáng)的一方手里，對于穩(wěn)操勝券的主動(dòng)方來說，“一步主動(dòng)則步步主動(dòng)”。所以，要在商業(yè)談判中占主動(dòng)，以下幾種措施可以讓你在談判中掌握主動(dòng)權(quán)：

（1）在談判的初期，應(yīng)當(dāng)多向?qū)Ψ教釂?。即便前期?zhǔn)備相當(dāng)充分，在談判的這一階段，依然可以抓住機(jī)會(huì)知道對方的實(shí)際需要，并申明己方利益。

（2）宜充分暴露對方商品的缺點(diǎn)，對于賣主的商品所有缺點(diǎn)加以揭露，借以達(dá)到降價(jià)的目的。

（3）如果對方為賣主而急于脫手時(shí)，要采用拖延戰(zhàn)術(shù)。不妨提出同類商品廉價(jià)出售的資料，使賣主對自己所開高價(jià)失去信心。

（4）盡量利用第三者出面與賣主洽談，采取迂回戰(zhàn)術(shù)，或讓多人分別殺價(jià)，將所殺價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較得出賣主愿售價(jià)格的答案。

（5）應(yīng)該欲擒故縱，對于所看的商品，明明中意，還要表示不喜歡的種種理由，借此殺價(jià)。

（6）可采用合伙戰(zhàn)術(shù)，告訴賣主你有合伙人擬共同投資，你須與合伙人協(xié)商，而且你所出價(jià)格需經(jīng)合伙人同意，才能成交。

另外，沉默也是掌握談話主動(dòng)的一個(gè)重要工具。先說話的一方往往缺少耐心，他泄露的信息能幫你更好地?cái)M訂還價(jià)價(jià)格?？梢栽囈辉嚕睦锬瑪?shù)十下再開口講話，或者搖頭微笑，間隔一會(huì)兒再開口。讓對方做第一個(gè)采取行動(dòng)的人吧！沉默與其他語言一樣，同樣具有豐富的表達(dá)力。

商學(xué)案例

云南一卷煙廠準(zhǔn)備引進(jìn)一條香煙裝配線。該廠人員到美國考察，認(rèn)為美國的裝配線和技術(shù)都堪稱世界一流，只是要價(jià)太高。但是他們還是準(zhǔn)備同美方進(jìn)行談判，看看能否在價(jià)格上優(yōu)惠。

談判開始時(shí)，美方口氣強(qiáng)硬，把他們的產(chǎn)品吹得天花亂墜，給人一種咄咄逼人的感覺，并且價(jià)格超過了中方所掌握的外匯底盤170多萬美元。中方與他們懇談了三次，美方也照樣氣勢逼人，不肯壓價(jià)。

云南的這家卷煙廠經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)真準(zhǔn)備，決定殺一殺美方的威風(fēng)，并且探探他們的虛實(shí)。

中方把美方擱置一邊，另組團(tuán)去法國考察。他們了解到，法國的裝配線在質(zhì)量和性能方面都略遜于美方，報(bào)價(jià)也不低，但為了擊敗對手，他們還是向法方發(fā)出談判邀請，并把法方人員安排在美方人員下榻的旅館。美方知道競爭對手來了，開始心慌，主動(dòng)約請中方人員談判，表明可以適當(dāng)降低價(jià)格。

中方主談人員在談判桌上說：“關(guān)于香煙裝配線，我們又專門考察了法國的同類產(chǎn)品，他們的產(chǎn)品質(zhì)量、性能都很好，但價(jià)格比貴公司低得多，這對我們很有吸引力。我們準(zhǔn)備與他們進(jìn)一步接觸。不過，考慮中美兩國人民的感情，如果貴國的價(jià)格適中，我們會(huì)首先考慮貴國的。”這番話分寸掌握得極好，使美方回味無窮。這里面有兩層含義：法國的同類產(chǎn)品價(jià)廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以優(yōu)先考慮美國，但必須價(jià)格適中。這樣就使中方游刃有余，從而迫使美方去同法方競爭。當(dāng)然，這其中也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦美國吃準(zhǔn)了不讓步，中方就很難再回頭與之談判了。當(dāng)然，中方也做了兩手準(zhǔn)備，包括萬一美方不降價(jià)。因此，美方的這一輪談判一結(jié)束，中方即開始了與法方的談判。中方代表深深懂得，降低對談判的依賴程度，是對付胃口過大的談判對手最有效的方法。

中方與法方談判時(shí)，同樣運(yùn)用了這種方法。談判桌上中方代表說：“諸位先生想必已經(jīng)知道，在你們來到中國后，你們的競爭對手也來到了，正在推銷與貴國相同的產(chǎn)品。他們的裝配線不僅質(zhì)量性能優(yōu)于貴公司，而且報(bào)價(jià)比貴公司低20%，我想有必要告訴貴公司這些情況?！敝蟹酱淼倪@番話已說明，如果法方不降價(jià)，談判有可能就此結(jié)束。而法方不遠(yuǎn)千里而來，豈肯就這樣輕易認(rèn)輸？

中方代表制造了競爭，用美方壓法方，又用法方壓美方，以爭取獲得最小極限報(bào)價(jià)。

事隔一天，美方主動(dòng)找上門來談判，最后談判成功，美方的價(jià)格比原來的報(bào)價(jià)降低了300萬美元。

步步為營

〈原　典〉

故為強(qiáng)者，積于弱也；為直者，積于曲也；有余者，積于不足也，此其道術(shù)也。

〈釋　義〉

強(qiáng)者是由弱小的力量不斷積累而變成強(qiáng)大的；強(qiáng)直的形式是由許多微小的曲線而積成的；由于積累才使不足者成為富裕者。這就是道術(shù)反致的規(guī)律??！

古為今用

談判是一種雙向溝通，針對與雙方利害攸關(guān)的事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并取得協(xié)議。因此，談判不能快。有些談判人員急于求成，將所有事項(xiàng)一講完，就認(rèn)為自己的談判完成了，結(jié)果對方提出一大籮筐的問題，自己一個(gè)也解決不了，事情還是沒有辦成。

在沒有弄清楚對方的需求之前，切忌將自己的底牌很快抖出。要知道談判是講條件的過程，切忌將你的問題全部說出，要一個(gè)一個(gè)陳述，一個(gè)個(gè)商討解決方案。不要在第一個(gè)問題沒有解決之前，拋出第二個(gè)問題。否則第二個(gè)問題一說，你馬上要陷入被動(dòng)的、沒有結(jié)果的新談判中。

同時(shí)，在談判過程中，對于己方想要達(dá)到的目標(biāo)，要一步一步走，不要想一口吃成個(gè)胖子。談判是一個(gè)雙方妥協(xié)的過程，雙方都在爭取自己的利益最大化，都不想放棄自己的利益，在談判中，對于利益要一點(diǎn)一點(diǎn)地爭取，一點(diǎn)一點(diǎn)地施加壓力，迫使對方逐步改變其條件的做法，所謂泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細(xì)流，故能成其深。積少成多，最后的結(jié)果必然很可觀。

對于每一次的進(jìn)退均采用一步一戰(zhàn)的做法，這既是進(jìn)攻之計(jì)，也是防守之策，進(jìn)則頑強(qiáng)挪動(dòng)，不求大成，退則堅(jiān)固抵抗，寸土必爭。以下是幾種常用的策略：

（1）擠牙膏。也有人稱這種策略為“切香腸”，就是在談判中針對某個(gè)談判條件，一點(diǎn)一點(diǎn)地向?qū)Ψ绞┘訅毫?，迫使對方一點(diǎn)一點(diǎn)地做出讓步，這很像是擠牙膏。

擠牙膏關(guān)鍵在于“擠”，用說理的方式來擠對手，迫使他讓步。首先，理就很重要，理不充分，硬擠就無力；其次是要有耐心，要安排充裕的時(shí)間，將自己的理由充分說清楚。同時(shí)還要給對方充分的時(shí)間去考慮；在施加壓力的同時(shí)，要保持友好的態(tài)度，剛?cè)嵯酀?jì)，軟硬兼施。這樣效果更好。

（2）連環(huán)馬。在談判中自己做出讓步時(shí)，必須要求對方也做出相應(yīng)的讓步，環(huán)環(huán)相扣，條件互換，以保證己方最大的利益。

絕不做出無條件的讓步，堅(jiān)持一對一的具體的交換。例如，對方要求降低技術(shù)性能，己方就要求降低價(jià)格；對方要求提高技術(shù)性能，己方就要求提高價(jià)格或降低合格率等。此外，也可以從總體概念上互換，如對方接受自己的支付條件，己方就接受對方的報(bào)價(jià)；這一次己方做出了讓步，下一次對方應(yīng)主動(dòng)做出讓步等。

使用此策略時(shí)，應(yīng)注意盡量以小換大，以少換多，至少要相當(dāng)。同時(shí)要盡量立即兌現(xiàn)，交換清賬，減少延誤。使用此策略貴在靈活適時(shí)，所以應(yīng)早有準(zhǔn)備，將所有可交換的條件整理記錄在案，以便抓住相應(yīng)的時(shí)機(jī)換取自己所需要的條件。

（3）挖灶增鍋。我國古代兵書上有“增兵減灶”之計(jì)，說的是在增加了兵力之后，故意減少做飯的爐灶，用以掩蓋真實(shí)的兵力，迷惑敵人，出奇制勝。在談判中反其道而用之，為了增加費(fèi)用，提高價(jià)格，同時(shí)還要在道理上講得過去或增加討價(jià)還價(jià)的設(shè)防地位，故意多列名目，稱之為“挖灶增鍋”策略?！霸霰鴾p灶”是有真實(shí)的兵力卻設(shè)法要讓人覺得沒有；而“挖灶增鍋”是沒有真實(shí)的兵力卻要使人認(rèn)為有，目的是一致的，都是要通過虛假信息迷惑對手?！巴谠钤鲥仭钡男Ч谟?，某個(gè)虛假條件被承認(rèn)就意味著某個(gè)利益被承認(rèn)。

使用這種策略的關(guān)鍵是要不厭其煩，將報(bào)價(jià)單列得十分詳細(xì)，大大小小的項(xiàng)目、方方面面的內(nèi)容全都列入其中，長達(dá)幾十頁的資料中虛虛實(shí)實(shí)，查不勝查，防不勝防。這種方式比什么都不告訴對方效果要好。不過要注意，“灶”要盡量挖得合理，同時(shí)要盡量讓對方難于核查。

在談判中斤斤計(jì)較，連雞毛蒜皮也不肯放過，蠅頭小利也糾纏不放，做出了一點(diǎn)讓步就大肆渲染，這樣做即使得不到具體的利益，至少也能取得消磨對手銳氣的效果。

具體的做法是讓小步，計(jì)小利，一點(diǎn)一滴地計(jì)較。使用這種策略時(shí)，應(yīng)先算好大賬，再算小賬。表現(xiàn)小氣時(shí)就應(yīng)立足于“小道理”。當(dāng)對手正在使用此招時(shí)，自己就不能再用，而應(yīng)用譏諷手法去刺激對方放棄；而當(dāng)對方裝大方時(shí)，則自己再采用這個(gè)策略。

商學(xué)案例

印尼政府準(zhǔn)備修建一座發(fā)電站，公開招標(biāo)中的一部分是要購買一臺(tái)特大型發(fā)動(dòng)機(jī)。各國發(fā)電設(shè)備制造商獲悉后，紛紛通過印尼本地的代理人進(jìn)行投標(biāo)。德國的一家聲譽(yù)卓著的公司也參加了投標(biāo)，不過，其報(bào)價(jià)比其他公司高，因?yàn)槠洚a(chǎn)品質(zhì)量絕對是世界一流的。

投標(biāo)后，德國公司就等著中標(biāo)的好消息傳來。可是，在不久后公布的投標(biāo)者名單中，竟然沒有這家德國公司，這意味著其在印尼的代理人將損失一大筆傭金。德國公司的代理人四處詢問，并去函去電約見工程負(fù)責(zé)人，但都杳無音信，他急得似熱鍋上的螞蟻。

十幾天過去了，眼看事情已經(jīng)沒有希望。可是，有一天，工程負(fù)責(zé)人突然約見了德國公司的代理人，并向他道歉，對自己工作中的“疏忽”表示“遺憾”，并拿出其他公司的投標(biāo)書給德國公司代理人看，說只要比最低報(bào)價(jià)低10%，訂單就可以給德國公司了。

德國公司代理人聽后喜出望外，回去后馬上跟德國公司聯(lián)系，詳細(xì)分析了工程投標(biāo)者的情況，希望報(bào)價(jià)能比最低價(jià)少10%，德國公司很不樂意。代理人苦口婆心地勸說，并答應(yīng)削減自己的傭金來促使報(bào)價(jià)降低，最后，德國公司才勉強(qiáng)同意代理人的降低報(bào)價(jià)的建議。

德國公司代理人將比最低報(bào)價(jià)低10%的投標(biāo)書送上去后，就又沒有音信了。工程負(fù)責(zé)人不接他的電話，也不安排時(shí)間會(huì)見他。代理人感到這樁買賣似乎又泡湯了。就在這時(shí)，工程負(fù)責(zé)人又一次約見了德方代理人，再次“致歉”，說拖這么久是政府政策的規(guī)定，要等到最晚一份投標(biāo)書的到來。他本人希望促成與德國公司的交易，工程負(fù)責(zé)人拿出一份投標(biāo)書，說：“很不巧，昨天我們收到了這最后的一份投標(biāo)書，報(bào)價(jià)比你們低25%，如果你們能把報(bào)價(jià)再降低3%，我就可以將合同呈政府批準(zhǔn)了?！?/p>

德國公司代理人急忙乘飛機(jī)去德國向公司請示。當(dāng)時(shí)正趕上國際市場上大型機(jī)電設(shè)備銷路不好，在代理人的建議下，德國公司又極不情愿地降低了報(bào)價(jià)。代理人又飛回印尼與那位工程負(fù)責(zé)人見面，工程負(fù)責(zé)人高興地向代理人祝賀，然后又告訴他：別家投標(biāo)者又提出了用“優(yōu)惠貸款”支付的條件，如果德國公司不提供同樣的條件，那么最后誰能中標(biāo)就很難說了。在代理人的努力勸說下，德國公司向政府申請貸款來做這樁買賣。這已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)大的讓步了。可是，印尼的工程負(fù)責(zé)人仍不甘心，他親自飛往德國。見到德國公司總經(jīng)理后，他先感謝德方的誠意合作和優(yōu)惠貸款，然后又說提供長期貸款負(fù)擔(dān)太重了。德國公司為了表示慷慨大度，當(dāng)場計(jì)算出支付貸款利息的代價(jià)。這時(shí)，工程負(fù)責(zé)人從公文包中取出合同，說合同已由印尼政府主管部長簽署過了，由于新開采的石油收入，政府現(xiàn)在不需要貸款了。德國公司能否將貸款利息作為折扣從報(bào)價(jià)中扣除了，他愿意讓這份合同立即通過，否則，他擔(dān)心別的投標(biāo)者又會(huì)來競爭等。談判結(jié)束，印尼方面又一次得益，雖然沒有得到全部利息的折扣，但是得到了一半利息的折扣。至此，這樁買賣終于做成了，印尼工程負(fù)責(zé)人為國家節(jié)約了大量外匯。

印尼的工程負(fù)責(zé)人堪稱商場談判高手，他對德國公司及其代理人的投標(biāo)心理了如指掌，因而能迫使其不斷降低報(bào)價(jià)，最終接受自己的條件。他知道如果一開始就邀請德國公司投標(biāo)，其報(bào)價(jià)很高，而報(bào)價(jià)一經(jīng)提出，代理人就會(huì)千方百計(jì)地來維護(hù)這個(gè)報(bào)價(jià)，想改動(dòng)它就不太容易了。如果不用步步緊逼的辦法降價(jià)，而是一步到位的話，前后價(jià)格相差懸殊，就會(huì)造成對方心理不平衡，棄標(biāo)而去。如果沒有高質(zhì)量的產(chǎn)品，工程的進(jìn)度和質(zhì)量就難以保證。印尼工程負(fù)責(zé)人早就看中了德國公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，卻不急于表態(tài)，讓對方摸不透自己的情況。他先不理睬對方，打擊投標(biāo)者的自信心，接著又給對方一點(diǎn)希望，讓德國公司覺得對方這樁買賣還可以做成，從而在僥幸的心理作用下，不斷同意印尼方面降低報(bào)價(jià)的要求。

在商業(yè)談判中，了解對方的情況是十分重要的。印尼的工程負(fù)責(zé)人就是利用對方的僥幸心理，一步一步迫使其就范的，如果一下子就提出自己想要的條件，談判肯定不會(huì)成功。

出奇制勝

〈原　典〉

計(jì)謀之用，公不如私，私不如結(jié)；結(jié)比而無隙者也。正不如奇；奇流而不止者也。故說人主者，必與之言奇；說人臣者，必與之言私。

〈釋　義〉

至于計(jì)謀的運(yùn)用，公開不如保密，保密不如結(jié)黨，結(jié)成的黨內(nèi)是沒有裂痕的；正規(guī)策略不如奇策，奇策實(shí)行起來可以無往不勝。所以，向人群進(jìn)行游說時(shí)，必須與他談?wù)撈娌?。同樣的道理，向人臣進(jìn)行游說時(shí)，必須與他談?wù)撍角椤?/p>

古為今用

《孫子兵法·勢篇》也說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝，故事出奇者，無窮如天神，不竭如江河?！币馑际钦f，大凡作戰(zhàn)，一般都是以正兵當(dāng)敵，以奇兵取勝。所以，善于出奇制勝的將帥，其戰(zhàn)法如天地那樣變化無窮，像江河那樣奔騰不息。

“出奇制勝”不但是一個(gè)可以廣泛運(yùn)用的法則，而且是一個(gè)永恒的法則。出奇制勝為什么具有如此的魅力呢？原來，出奇制勝就是打破常規(guī)，用對手意想不到的新奇手段戰(zhàn)勝對手。它的核心就是“變化”二字，而“變化”正是宇宙間一切事物運(yùn)行的普遍規(guī)律。唯物辯證法認(rèn)為，宇宙間萬事萬物都是發(fā)展變化的，惟有發(fā)展變化的這個(gè)規(guī)律是不變的。

出奇制勝強(qiáng)調(diào)的是變化，反對的是模式化，所以，這個(gè)法則永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，“出奇制勝”被廣泛應(yīng)用，并被賦予了新的內(nèi)涵，它不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域里的奇思妙想，還表現(xiàn)在銷售活動(dòng)中的奇謀妙計(jì)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、包裝、定價(jià)都要新穎奇特。在銷售活動(dòng)中，企業(yè)只有出奇招才能一鳴驚人。同時(shí)企業(yè)要盡量避免幾十年一貫制、“一條道走到黑”的僵化保守的做法。

出奇的經(jīng)營決策會(huì)取得出奇的效益?？茖W(xué)的決策是贏得市場的決定性因素，高明的行動(dòng)是別人沒有意料到的行動(dòng)；高明的計(jì)謀是別人一時(shí)還沒有想到的謀略。

出奇的推銷藝術(shù)會(huì)獲得出奇的效果。生意人人做，巧妙各不同。在競爭對手如林的新形勢下，有不少經(jīng)營者在推銷藝術(shù)上標(biāo)新立異，使出奇招妙計(jì)，獲得了出奇的效果。

出奇的服務(wù)質(zhì)量會(huì)贏得出奇的聲譽(yù)。如今，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、規(guī)范服務(wù)、配套服務(wù)、特色服務(wù)已成為商家贏得出奇聲譽(yù)之本。

在促銷手段上，要用新奇的事物，引誘顧客，引起他們的好奇心。在銷售渠道的選擇上，要吐故納新，敢于嘗試，大膽采用現(xiàn)代化的銷售方式。

商學(xué)案例

1955年，索尼公司研制出一種小而實(shí)用的半導(dǎo)體收音機(jī)。為了開辟美國市場，盛田昭夫副總經(jīng)理帶著樣機(jī)來到紐約。

經(jīng)過了幾輪的洽談，終于有一家公司愿意銷售這種收音機(jī)，他們開口就要100000臺(tái)。盛田昭夫驚呆了，100000臺(tái)！這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司的生產(chǎn)能力。如果接受訂單，那么公司就得擴(kuò)建工廠，添置設(shè)備，招收工人，就要投入大筆資金，等生產(chǎn)出這100000臺(tái)收音機(jī)之后，如果沒有后續(xù)訂貨的話，公司就會(huì)落入破產(chǎn)的境地。

盛田昭夫沒有為這100000臺(tái)訂貨興奮不已，而是冷靜地考慮到公司未來的發(fā)展，努力尋求制勝之方。

盛田昭夫仔細(xì)思索后，分別開出了5000臺(tái)、10000臺(tái)、30000臺(tái)、50000臺(tái)和100000臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)單，然后以5000臺(tái)的單價(jià)為基準(zhǔn)，畫了一個(gè)U字形曲線。當(dāng)訂貨達(dá)10000臺(tái)時(shí)，其單價(jià)最低；到50000臺(tái)時(shí)，其單價(jià)反而超過5000臺(tái)的價(jià)格；如果訂貨達(dá)100000臺(tái)時(shí)，單價(jià)更高。雖然這個(gè)報(bào)價(jià)方式是罕見的，但盛田昭夫自有道理。他認(rèn)為如果接受大量訂貨，就必須在訂貨有效期內(nèi)創(chuàng)造足夠多的利潤，用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。另外如果100000臺(tái)的單價(jià)報(bào)低的話，對方會(huì)先按100000臺(tái)的單價(jià)簽合同，而只訂10000臺(tái)的貨，以后也許就不再訂貨了。

第二天，盛田昭夫拿著這份罕見的報(bào)價(jià)單去見該公司的采購部部長。對方驚異地看著報(bào)價(jià)單說：“我干了30年的采購工作，你這種報(bào)價(jià)還是頭一次見到。怎么訂貨越多，單價(jià)反而越高了呢？”

盛田昭夫耐心地解釋了報(bào)價(jià)的道理，這位采購部長終于同意了他的解釋，簽訂了30000臺(tái)收音機(jī)的銷售合同，當(dāng)然是按30000臺(tái)時(shí)的單價(jià)。這個(gè)數(shù)字無論對該公司還是索尼公司，都是最合適的。就這樣，索尼公司以這種報(bào)價(jià)方式開始打入美國市場。

以變應(yīng)變，立足現(xiàn)實(shí)，以異乎尋常的銷售方針，出奇制勝，既可力免己方風(fēng)險(xiǎn)，又兼顧了對方利益，巧施奇正之術(shù)，敢于標(biāo)新立異，反其道而行之，往往成為商家、政家獲取成功的拿手好戲。

充分利用自身的優(yōu)勢

〈原　典〉

人之情，出言則欲聽，舉事則欲成。是故智者不用其所短，而用愚人之所長；不用其所拙，而用愚人之所工，故不困也。言其有利者，從其所長也；言其有害者，避其所短也。故介蟲之悍也，必以堅(jiān)厚，螫蟲之動(dòng)也；必以毒螫。故禽獸之用其長，而談?wù)咧闷溆靡病?/p>

〈釋　義〉

人之常情，只要自己說出話，就希望有人聽，只要辦事情就希望能成功。所以，一個(gè)聰明人不用自己的短處而用愚者的長處。不用自己的笨處而用愚人的擅長，這樣就使自己永遠(yuǎn)不會(huì)陷于窘迫。說到有利的一面，就要發(fā)揮其長處；說到有害的一面，就要避其短處。因此，甲蟲防衛(wèi)，是用其堅(jiān)硬的甲殼。而毒蟲行動(dòng)，一定用那有毒的螫子。連禽獸都知道用自己的長處，何況進(jìn)諫的人，更應(yīng)該會(huì)用游說術(shù)了。

古為今用

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)或推出一種新品入市，所面臨的問題都是一樣的：陌生的市場環(huán)境、強(qiáng)大的競爭對手，而企業(yè)所追求的目標(biāo)也是相同的：戰(zhàn)勝對手、占領(lǐng)市場。

面對著強(qiáng)敵林立，有時(shí)甚至還會(huì)遭遇對手的聯(lián)合抵制圍攻，如何在困境中殺出一條生路，上演一幕后來居上的喜?。吭谕粋€(gè)細(xì)分市場上，都有多個(gè)產(chǎn)品或品牌在競爭。面對一個(gè)看似飽和、過度競爭的市場，落后者的機(jī)會(huì)在哪里？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地，生存、發(fā)展并且壯大？

揚(yáng)長避短、避實(shí)擊虛是企業(yè)必須掌握的生存法則，假如大家都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設(shè)下障礙。

所以，對后來者來說，必須走自己的路，必須尋找競爭對手，仔細(xì)分析市場中的每一個(gè)主要參與者，列出競爭中的弱者與強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者。更為理想的情況是，這份計(jì)劃中還應(yīng)該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰(zhàn)略及運(yùn)作風(fēng)格，就像“二戰(zhàn)”時(shí)盟軍擁有德軍所有將領(lǐng)的名單一樣。然后集中自己的優(yōu)勢，針對那些弱點(diǎn)發(fā)起營銷攻勢。在促銷、終端、通路的每一個(gè)環(huán)節(jié)以己之長克敵之短，才能有所收獲。

商學(xué)案例

瑞士舉辦的紐沙貼夫天文臺(tái)鐘表比賽實(shí)際上是一場世界鐘表行業(yè)的擂臺(tái)賽，專門為弘揚(yáng)瑞士表的威名而設(shè)置的。

其實(shí)瑞士表是憑鐘表調(diào)整師的技術(shù)取勝的。調(diào)整師諳熟機(jī)械手表的性能，對調(diào)整機(jī)械表的溫度差、姿勢差等整合差有著世界最高的技術(shù)水平。在這一點(diǎn)上，日本人只能望其項(xiàng)背。

精明的日本人善于揚(yáng)長避短，精工集團(tuán)遂將目標(biāo)轉(zhuǎn)向石英表以期突破。石英表的運(yùn)行機(jī)理是在石英上通入電流，使其發(fā)生伸縮性規(guī)律振動(dòng)，然后將此振動(dòng)以電氣的方法聯(lián)結(jié)馬達(dá)來劃出時(shí)間。從振動(dòng)的精確性來說，機(jī)械表根本無法與石英表相比。只要擁有耐震的能力，石英表計(jì)時(shí)并不受溫度等變化的影響，能達(dá)到十分精確的程度。

當(dāng)精工表在1968年再次參加紐沙貼夫天文臺(tái)的鐘表比賽時(shí)，15塊精工牌石英表的參賽成績令考評者啞口無言：瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。這恰如當(dāng)頭挨了一悶棍，瑞士人久久無法回過神來。在沉重打擊下，瑞士廠商憂心忡忡，坐立不安，直到第二年才把得分表寄往日本，同時(shí)不公開名次，并宣布從此停辦紐沙貼夫天文臺(tái)的鐘表競賽。這意味著有著百年輝煌歷史的瑞士鐘表黃金時(shí)代已宣告結(jié)束。

紐沙貼夫天文臺(tái)“比武”的失敗，使瑞士人丟盡了面子。為了雪恥，為了有朝一日能奪回失去的自信和榮譽(yù)，瑞士人一味追求機(jī)械鐘表的極致和高精確度，而忽視了競賽鐘表耐性差、成本高等難以商品化的缺點(diǎn)，他們剛從慘敗中逃出，卻又步入了誤區(qū)。日本精工集團(tuán)則恰好相反。他們沒有居功自傲，而是迅速轉(zhuǎn)移思路，準(zhǔn)備將競賽的成績轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，做出了將石英表商品化的戰(zhàn)略決策。這樣，大賽中獲得的知名度又為產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)和走向市場鳴鑼開道了。

日本精工集團(tuán)規(guī)定了明確的目標(biāo)：“生產(chǎn)大眾化、小型化的石英表”。1967年，在日本東京舉辦的新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，展出了外表直徑30毫米、厚3．5毫米的石英表——精工35SQ。這在當(dāng)時(shí)是件重大的事情。整個(gè)鐘表業(yè)界為之震動(dòng)。其實(shí)瑞士的鐘表中心CEH開發(fā)石英鐘表比日本早，但到了1968年才開始出售產(chǎn)品，遲到了半年。而此時(shí)精工表已經(jīng)在市場上站穩(wěn)了腳跟，瑞士鐘表廠家又失去了一次扼殺精工表的機(jī)會(huì)。

不久后，“石英10年黃金時(shí)代”到來了。這10年間，石英技術(shù)發(fā)展至一個(gè)極限，精工超薄石英表9320A獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，厚度僅有0．9毫米，比錢幣還薄。特殊高性能的水銀電池只有0．95毫米，只超過驅(qū)動(dòng)器0．05毫米，使石英表薄形化取得了飛躍發(fā)展。

精工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)階層的決策是英明果斷的，石英表終于成為鐘表業(yè)的主流，高質(zhì)量的精工表在市場上所向披靡，盛銷不衰。此后，精工集團(tuán)進(jìn)入了鼎盛時(shí)期，一鼓作氣，乘勝開拓，在國際市場上勢不可擋。

首先，精工表強(qiáng)行在瑞士表占統(tǒng)治地位的歐洲登陸，通過其在瑞典的連鎖店代理商立足，進(jìn)行滲透。由于精工表具有低價(jià)格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，加上流通網(wǎng)的支持，很快就占領(lǐng)了瑞典市場。在此基礎(chǔ)上，精工表又進(jìn)軍希臘，然后又揮師挺進(jìn)法德市場，將瑞士名牌表逼得步步后退。精工集團(tuán)還為歐洲的許多運(yùn)動(dòng)會(huì)免費(fèi)提供計(jì)時(shí)鐘表，來大造聲勢，樹立威望。在美國，精工表照樣暢銷，而且銷量逐年遞增。

如今，“精工”已成為享譽(yù)世界的著名商標(biāo)，精工企業(yè)是全球聞名的大鐘表生產(chǎn)公司?！熬け怼痹谂c“歐米茄”的競爭中，獲得了巨大的勝利，奪走了瑞士“鐘表圣地”的美譽(yù)。

商戰(zhàn)無情，具有百年輝煌歷史的瑞士名表“歐米茄”竟然會(huì)在短短十幾年間，就慘敗于戰(zhàn)后崛起的新秀“精工表”之手，其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不能不令人深思。

精工集團(tuán)之所以能取勝，關(guān)鍵在于他們對競爭對手的情況了如指掌，同時(shí)又對自己的優(yōu)勢和缺點(diǎn)有很清醒的認(rèn)識(shí)。

人棄我取，人取我舍

〈原　典〉

智用于眾人之所不能知，而能用于眾人之所不能見。既用見可否，擇事而為之，所以自為也；見不可，擇事而為之，所以為人也。故先王之道陰。言有之曰：“天地之化，在高與深；圣人之制道，在隱與匿?！?/p>

〈釋　義〉

“無為”之智要運(yùn)用在眾人所不知、眾人所不能見之處。如果在施用智謀之后發(fā)現(xiàn)了可行的跡象，就要見機(jī)行事，可做，自己就去做；如果發(fā)現(xiàn)不可以做，就要選擇一些相應(yīng)的事，讓別人去做。所以，圣人能行的大道都是屬于“陰”隱而不露。古語說：天地造化在于高、深。圣人之道在于隱而不露。

古為今用

在企業(yè)經(jīng)營中，投資不能跟風(fēng)，一看到有錢賺就蜂擁而上，從不考慮后果，一個(gè)行業(yè)之所以被看成是熱點(diǎn)，在于做這個(gè)行業(yè)的人很少，而且具有良好的發(fā)展前景，可是一個(gè)行業(yè)如果做的人多了，就不是熱點(diǎn)行業(yè)了，這就好像20世紀(jì)末期，房地產(chǎn)行業(yè)在中國興起，于是大家一股腦地都跑去建房子，到最后，房子賣不出去，跳樓的都有。

投資切忌跟風(fēng)，在市場經(jīng)營中，跟風(fēng)是一種沒有“錢景”的行為，優(yōu)秀的企業(yè)家善于在其他人沒有看到的地方發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)、新的市場，抓住一些旁人看不到的或是忽略的商機(jī)。只有眾人所看不見的行業(yè)和投資機(jī)會(huì)才意味著真正的商機(jī)。而這樣的商機(jī)中往往蘊(yùn)藏著大的市場，要知道機(jī)遇的“小”并不意味著市場的“小”，而意味著市場機(jī)會(huì)的“縫隙”。誰能先人一步找到“縫隙”鉆進(jìn)去，就可能占據(jù)大市場，蠅頭小利便可轉(zhuǎn)化為巨大利潤。會(huì)以“小”行事，勿以“機(jī)小”而不為，以超于常人的智慧和預(yù)見性，善于搶抓被人小看或遺棄的小機(jī)會(huì)，是企業(yè)生存和發(fā)展道路之一。

商學(xué)案例

“尼西奇尿布”是日本福崗市一家名叫尼西奇的公司生產(chǎn)的。尼西奇公司原來是一家生產(chǎn)雨衣、游泳帽、防雨篷等橡膠制品的綜合性企業(yè)?！岸?zhàn)”后，尼西奇公司面對越來越激烈的市場競爭感到無所適從，訂貨不足，公司面臨倒閉的危險(xiǎn)。

尼西奇公司的老板多川博在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，從日本政府發(fā)布的人口普查資料中獲悉，日本每年大約出生250萬嬰兒。由這條不顯眼的信息，多川博忽發(fā)奇想，如果每個(gè)嬰兒每一年要用兩塊尿布，那么全日本一年就要500萬條，此外，再加上國際潛在市場，數(shù)量一定非?？捎^！

接著，多川博進(jìn)一步考察了國內(nèi)生產(chǎn)尿布的廠家，發(fā)現(xiàn)大企業(yè)根本不屑生產(chǎn)這類產(chǎn)品，連小企業(yè)也嫌棄，轉(zhuǎn)產(chǎn)尿布一定大有可為！

多川博立即行動(dòng)，他首先將公司更名為尼西奇公司，在生產(chǎn)上不斷采用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備，推出深受懷孕婦女歡迎的多模式的“尼西奇”尿墊。到了20世紀(jì)80年代，年產(chǎn)尿布已達(dá)1000多萬條，老板多川博更博得了“尿布大王”的美譽(yù)。

尼西奇公司在雨衣市場競爭激烈的情況下，毅然轉(zhuǎn)產(chǎn)尚無人生產(chǎn)的嬰兒尿布，可謂是有戰(zhàn)略眼光的。這說明雖然是小產(chǎn)品，只要有廣闊的潛在市場，也是可以賺大錢的。

要發(fā)現(xiàn)商機(jī)，就要在小、新、奇等幾個(gè)方面去開動(dòng)腦筋。跟在別人后面是發(fā)現(xiàn)不了機(jī)會(huì)的，也就不能掘得人生的第一桶金。對于一些創(chuàng)業(yè)有成的人來說，要想在競爭場上處于不敗之地，也得靠不斷地去發(fā)現(xiàn)、去挖掘，才能在財(cái)富之都更上一層樓。

哈默是美國著名的企業(yè)家，曾經(jīng)營著一個(gè)藥廠，然而，一次小小的發(fā)現(xiàn)讓哈默以壯士斷腕的氣概將自己的藥廠賣掉，向新的財(cái)富領(lǐng)域進(jìn)軍。1921年，哈默在莫斯科的報(bào)紙上看到當(dāng)時(shí)的蘇聯(lián)將進(jìn)行一次全國掃盲運(yùn)動(dòng)，當(dāng)時(shí)他并沒有往心里去。但當(dāng)他準(zhǔn)備回國的時(shí)候，意外發(fā)現(xiàn)商店中的鉛筆很少，而且價(jià)格很貴。哈默產(chǎn)生了一個(gè)大膽的想法，在當(dāng)時(shí)的蘇聯(lián)辦一個(gè)鉛筆生產(chǎn)廠。他的舉動(dòng)令朋友們大惑不解，他們都不明白哈默怎么會(huì)想到去生產(chǎn)只需2美分一支的鉛筆。但哈默認(rèn)準(zhǔn)了這是一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，他從德國法伯鉛筆公司高薪聘請了技術(shù)人員，很快就生產(chǎn)出鉛筆。第一年他就獲得了250萬美元的純利潤，第二年達(dá)到了400萬美元。哈默名聲大振，并積累了最初的資本。

“舍博求微”，即舍棄博大、流行、引人注目的產(chǎn)品市場，選擇微不足道、易被人忽視及用途獨(dú)特的那部分產(chǎn)品市場。它是一種利用人們見大不見小、忽視小商品心理的市場開發(fā)策略。

小商品可以賺大錢。尼西奇公司選擇尿布這一小商品作為生產(chǎn)目標(biāo)，主要是看準(zhǔn)了日本每年新出生的250萬嬰兒；哈默選擇生產(chǎn)鉛筆，主要是看到了前蘇聯(lián)的巨大市場。這正是應(yīng)用了“能用于眾人之所不能見”的思想，因?yàn)橐话闫髽I(yè)對這些小商品是不太注意的。此外，單一的小商品生產(chǎn)也有本身的優(yōu)勢：第一，由于是單一化經(jīng)營，廠家可以獲得技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模效益，有利于降低成本；第二，由于一般為生活必需品，需求相對穩(wěn)定，市場較為廣闊，商品雖小，市場并不??；第三，由于是小產(chǎn)品，競爭者一般為小工廠，大公司一般不愿涉足，只要產(chǎn)品質(zhì)量、管理過硬，就容易在競爭中克敵制勝。