一旦企業(yè)理解了潛在客戶的需求并完成了從頭至尾的泡泡審查，就可以進入價值創(chuàng)造的下一環(huán)節(jié)，也就是選擇通過創(chuàng)新能把握的、有盈利空間的商機。

在此階段，企業(yè)應該考慮三個重要問題：（1）目標客戶——B2C（個人）、B2B（私營部門）或者B2S（公共部門，S指的是社會）；（2）采用攻擊性策略還是防御性策略，如果是攻擊性策略，那么是在現(xiàn)有商業(yè)領域還是新的領域之中進行；（3）創(chuàng)新的程度。

一方面，B2C市場代表了大量的潛在客戶；但另一方面，B2C市場的各個客戶支付意愿都比較低、波動幅度大。而B2B市場（平均每個顧客）的支付意愿要大得多，更容易判別、測量和實現(xiàn)。許多企業(yè)已經(jīng)通過針對B2B需求創(chuàng)造可觀的價值?？ㄌ乇死眨–aterpillar）公司CEO在該公司《2012年可持續(xù)發(fā)展報告》中提到，“幫助我們的客戶以更加可持續(xù)的方式來生產(chǎn)是我們創(chuàng)新的一大動力”。B2S代表了一群非常有潛力的客戶，尤其是市級政府，這個市場的支付意愿非常大。美國鹽湖城宣布它所有的政策都要經(jīng)過包括非生命環(huán)境、非人類生命和人類等方面的評估，這種決策規(guī)則向私營部門展現(xiàn)了巨大商機。

企業(yè)還應該對防御性機會和攻擊性機會進行權衡。防御性策略聚焦于消除弱點。彌補弱點的方案可以保全企業(yè)的市場并提前應對來自客戶和競爭對手的壓力。此外，消除這些弱點甚至還會增加企業(yè)產(chǎn)品／服務的吸引力并創(chuàng)造更多價值。例如，假設一家企業(yè)通過對產(chǎn)品A進行仔細的泡泡審查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的廢水量非常大，而人們一般都很關注廢水排放問題（一種真實的有知需求），這家企業(yè)也許就會采取防御性措施減少廢水排放，即使沒人特地要求它這么做。

如果采取攻擊性策略，企業(yè)就要發(fā)展出一項新的方案來增加額外的價值，可以針對現(xiàn)有業(yè)務，也可以是進入全新的領域。識別競爭對手的弱點讓企業(yè)能制定有益于自身市場地位的攻擊計劃。另外，理解潛在客戶的弱點可以讓企業(yè)準確評估來自私營部門和公共部門成員的派生需求，通過創(chuàng)造雙贏解決方案將企業(yè)帶入新的商業(yè)機會之中。

針對一個機會采取防御性策略還是攻擊性策略還取決于需求的本質。企業(yè)不該采取攻擊性方案來解決那些仍然不穩(wěn)定的需求，尤其是在其現(xiàn)有業(yè)務領域之外的需求。另一方面，即使需求是不穩(wěn)定的，企業(yè)也應該采取防御性策略。攻擊性和防御性策略在對待解決方案產(chǎn)生的成本方面也有差別。對于防御性策略，有時企業(yè)需要執(zhí)行一種方案，即使其成本要高于改進帶來的額外支付意愿。對于攻擊性策略而言，如果成本要大于支付意愿，那么提供解決方案基本沒什么價值。

企業(yè)還需要決定在面臨一個商機時它們創(chuàng)新的程度（和相關的成本）。第一種可能是給客戶提供相同的方案（相同特征），但改良了I2D框架的某些環(huán)節(jié)。這種做法最適合用來處理與制造和運輸過程相關的機會和威脅。第二種可能是創(chuàng)造一個增加（或減少）額外特性的改良方案來滿足與現(xiàn)存方案相關的需求，可以改變也可以不改變I2D框架的其他環(huán)節(jié)。第三種可能是創(chuàng)造出全新的解決方案。上述三種類型的解決方案可以用在防御性或攻擊性措施中。

根據(jù)企業(yè)的態(tài)度、策略和產(chǎn)出，我們可以將企業(yè)分為四種類型：“行尸走肉”型、“癌癥幸存者”型、“工蜂”型和“先鋒”型。行尸走肉型企業(yè)在生產(chǎn)運營中存有重大弱點，要么是沒有意識到要么是不愿意修復缺陷。癌癥幸存者型企業(yè)過去存在重大問題，但能夠采取措施彌補不足。工蜂型企業(yè)沒有遭受嚴重的問題困擾，沒有理解和把握機會的渴望。先鋒型企業(yè)采取攻擊性措施來為自己創(chuàng)造新的價值。企業(yè)最先要做的是完成需求評估和泡泡審查，以便判斷自己目前屬于哪種類型。