第五章　國有商業(yè)銀行人力資源配置

第一節(jié)　國有商業(yè)銀行人力資源配置現(xiàn)狀分析

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長期缺乏競爭壓力的國有銀行，形成了以人力資源密集型的極具特殊地位的企業(yè)。盡管國有銀行經(jīng)歷了十多年的改革深化，但人力資源的改革在很長一段時(shí)期內(nèi)卻舉步維艱。

一、現(xiàn)狀分析

（一）總量與總量效率比較

由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國有商業(yè)銀行一直按行政區(qū)劃來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，擴(kuò)張型的發(fā)展戰(zhàn)略也導(dǎo)致人員規(guī)模急劇膨脹（龐大的員工規(guī)模導(dǎo)致過高的勞動(dòng)力成本支出，嚴(yán)重影響了國有商業(yè)銀行的經(jīng)營效益），人均資產(chǎn)和人均利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外優(yōu)秀的商業(yè)銀行。

（二）人員結(jié)構(gòu)失衡，整體素質(zhì)偏低

隨著新興業(yè)務(wù)的發(fā)展和銀行業(yè)競爭的加劇，對員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)提出了越來越高的要求，而國有商業(yè)銀行目前的情況是：行政服務(wù)人員偏多，資產(chǎn)類人員偏少；低學(xué)歷人員偏多，高學(xué)歷人員偏少；單一型人才偏多，復(fù)合型人才偏少。一方面存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象；另一方面卻嚴(yán)重缺乏懂業(yè)務(wù)會管理的金融業(yè)綜合人才，員工結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致人力資源整體素質(zhì)偏低，阻礙了勞動(dòng)力組合優(yōu)勢的發(fā)揮。

表5—1　國有商業(yè)銀行與國外銀行人員總量與效率比較
（1999年末）

注：①為1998年數(shù)。
資料來源：①中國金融年鑒（2000）；②《歐洲貨幣》（1998）。

（三）用工缺乏靈活性，人員配置不合理

國有銀行機(jī)構(gòu)化、終身制的用工方式仍未打破，員工能進(jìn)不能出、干部能上不能下的情況依然存在。一方面缺乏合理的員工退出機(jī)制，一方面又沒有通暢的職務(wù)晉升渠道。人員配置的隨意性很大，缺乏科學(xué)的分析預(yù)測和比較權(quán)衡，“一窩蜂”式的招人，“拉郎配”式的分工。人員招錄使用上的隨意性降低了管理效率，提高了人員使用的機(jī)會成本，并造成管理崗位過度競爭和干部任用上的“暗箱效應(yīng)”，不利于資源的合理使用和員工的職業(yè)發(fā)展。

二、成因分析

從現(xiàn)狀分析顯見，國有商業(yè)銀行人力資源配置存在著一系列結(jié)構(gòu)失衡。主要表現(xiàn)在：①人力資源總量過剩與人力資源局部有效供應(yīng)不足同時(shí)并存，造成國有商業(yè)銀行內(nèi)部人力資源供求的結(jié)構(gòu)性矛盾。②作為人力資源中高層次的人才資源在總量缺乏的同時(shí)，在地區(qū)分布的不合理性，表現(xiàn)為中西部地區(qū)經(jīng)營管理人才的嚴(yán)重缺乏。③人力資源的配置效率不當(dāng)，人的潛力沒有得到有效挖掘。

上述問題的存在，主要有兩方面原因所致。

（一）長期的計(jì)劃體制下形成的人力資源配置機(jī)制是形成國有商業(yè)銀行人力資源配置效率不高、結(jié)構(gòu)不合理的直接原因

這種機(jī)制主要特征表現(xiàn)在：

1．低工資高就業(yè)政策的影響。長期以來，我國在傳統(tǒng)生產(chǎn)資料社會主義公有制代替生產(chǎn)資料私有制，每個(gè)勞動(dòng)者都擁有生產(chǎn)資料、人人都有就業(yè)權(quán)利的理論的影響下，實(shí)行的是低工資高就業(yè)的資源配置政策。在這種體制影響下，國有銀行也在一定程度上充當(dāng)了這種低工資高就業(yè)的政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

2．勞動(dòng)力供求雙方無自主權(quán)。在傳統(tǒng)體制下，勞動(dòng)力供求的主體都沒有自己的決策權(quán)，真正的決策權(quán)在于國家行政部門，這在客觀上造成了主體錯(cuò)位。對勞動(dòng)供給者而言，雖然有就業(yè)的權(quán)利，但卻沒有選擇企業(yè)、職業(yè)、崗位的權(quán)力；對勞動(dòng)力需求者而言，國有銀行的招工人數(shù)是國家人事部門計(jì)劃安排的結(jié)果，國有銀行無權(quán)按銀行技術(shù)特征確定勞動(dòng)力的需求量，也無權(quán)裁減多余人員。在傳統(tǒng)體制下，國有銀行對勞動(dòng)力的需求量不是以利潤最大化為目標(biāo)，而是以產(chǎn)出最大化為目標(biāo)。

3．不存在勞動(dòng)力市場，勞動(dòng)力具有較小的流動(dòng)性。由于實(shí)行的是低工資高就業(yè)政策，供給和需求完全被動(dòng)地接受計(jì)劃的控制。而且，由于人力資源的配置是由計(jì)劃部門制訂計(jì)劃，人事部門進(jìn)行安排的，勞動(dòng)者要進(jìn)行流動(dòng)，環(huán)節(jié)多、程序復(fù)雜，必須經(jīng)勞動(dòng)人事部門批準(zhǔn)才能進(jìn)行，因而勞動(dòng)力的流動(dòng)非常困難。

（二）國有商業(yè)銀行新舊體制的撞擊制約了尚處于轉(zhuǎn)制階段的國有商業(yè)銀行人力資源配置的創(chuàng)新和效率

隨著社會經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變以及國有專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)化，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人力資源配置機(jī)制正在逐步改變。但是，由于我國的國有商業(yè)銀行脫胎于國有專業(yè)銀行和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，長期的處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有專業(yè)銀行不但給國有商業(yè)銀行留下了沉重的、低效的人力資源包袱，而且還殘留了舊體制的種種烙印，在新體制尚未趨于成熟的情況下，新舊體制的撞擊又制約了尚處于轉(zhuǎn)制階段的國有商業(yè)銀行人力資源配置的創(chuàng)新和效率。突出表現(xiàn)在：

1．人力資源配置機(jī)制不活。國有商業(yè)銀行人力資源配置采取“雙軌制”，一類是正式職工；一類是非正式職工。國有商業(yè)銀行對正式職工的招聘錄用采取高度集權(quán)的計(jì)劃管理模式，并且進(jìn)入渠道單一，主要靠院校畢業(yè)生和復(fù)員、轉(zhuǎn)業(yè)軍人，而一些優(yōu)秀人才和急缺的人才不能通過社會人才市場及時(shí)進(jìn)行配置。相反，國有商業(yè)銀行的專業(yè)人才可以隨時(shí)流入社會人才市場。非正式職工是國有商業(yè)銀行勞動(dòng)力的另一個(gè)群體，它是由于正式職工計(jì)劃機(jī)制的“倒逼”形成的，它通過社會勞動(dòng)力市場招聘錄用，其使用期限和勞動(dòng)報(bào)酬又雙方協(xié)商決定，但不享受國有商業(yè)銀行的福利待遇，他們與銀行之間的契約關(guān)系隨勞動(dòng)及分配過程的結(jié)束而終止。因而，其主人翁地位和作用難以形成，并且由于頻繁變動(dòng)等原因，其業(yè)務(wù)素質(zhì)難以適應(yīng)崗位的需要。

國有商業(yè)銀行人力資源配置機(jī)制不活還體現(xiàn)在對經(jīng)營者的聘用上，究其深層次的原因在于它缺乏明晰的產(chǎn)權(quán)制度。由于國有商業(yè)銀行沒有實(shí)行股份制，股權(quán)資本和法人資本沒有分開運(yùn)作，容易滋生嚴(yán)重的“免費(fèi)搭車”現(xiàn)象，國有商業(yè)銀行各級負(fù)責(zé)人的上級委任制，沒有引入市場配置機(jī)制，銀行家階層難以真正形成。同時(shí)，內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷，利益機(jī)制和有效制約機(jī)制難以形成，經(jīng)營者很難用最優(yōu)化的原則來配置人才資源。

2．利益分配工效脫節(jié)。國有商業(yè)銀行利益分配工效脫節(jié)體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（1）工資總量計(jì)劃管理方式不適應(yīng)企業(yè)化經(jīng)營原則的要求。一是目前國有商業(yè)銀行年度工資總量仍由國家勞動(dòng)部門下達(dá)總量控制計(jì)劃，而下達(dá)的總量控制計(jì)劃又往往與國有商業(yè)銀行實(shí)際經(jīng)營效益脫鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工加強(qiáng)管理，提高效益的積極性。同時(shí)，在國有商業(yè)銀行內(nèi)部工資分配層層剛性分解，沒有真正與各分支機(jī)構(gòu)績效和經(jīng)營水平掛鉤，不利于促進(jìn)管理水平的提高。二是下達(dá)的工資總量計(jì)劃與國有商業(yè)銀行實(shí)際的工資性支出有較大差距，總量控制實(shí)際上并未真正管住，國有商業(yè)銀行各級分支機(jī)構(gòu)較普遍地存在工資超計(jì)劃發(fā)放的問題，還導(dǎo)致了財(cái)務(wù)會計(jì)核算不規(guī)范、不真實(shí)的現(xiàn)象。效益好的基層行在工資總量和工資制度的控制和制約下只有采取變通財(cái)務(wù)賬目、增加福利分配和擴(kuò)大“灰色收入”等途徑增加職工收入，使得工資管理混亂，并誘發(fā)各種違規(guī)違紀(jì)行為；效益差的基層行也心安理得，據(jù)實(shí)列支成本。三是國有商業(yè)銀行有些分支機(jī)構(gòu)為彌補(bǔ)工資總量的不足，想方設(shè)法自己“創(chuàng)收”，這也是近年來亂開支、賬外賬、自辦公司等一度盛行的一個(gè)重要原因。

（2）員工個(gè)人收入分配“大鍋飯”問題仍很突出。1993年全國工資改革后，國有商業(yè)銀行實(shí)行的是事業(yè)單位系列的工資制度，工資內(nèi)容主要包括等級工資和責(zé)任目標(biāo)津貼兩部分，其中責(zé)任目標(biāo)津貼是工資中活的部分，其現(xiàn)行分配形式多種多樣，但其依據(jù)大多是“官”的大小，而不是“效”的高低。另一方面，由于行員等級工資制是機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資序列的組成部分，對當(dāng)?shù)卣雠_的機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員各種津貼、補(bǔ)貼，各級行一般都比照執(zhí)行。因此，員工之間的分配差距較小，沒有充分體現(xiàn)與所負(fù)責(zé)任和所在單位經(jīng)營績效緊密掛鉤的原則。

（3）偏離“效率為主、兼顧公平”的原則。國有商業(yè)銀行收入分配的多軌制也導(dǎo)致工資分配偏離按勞取酬和同工同酬的原則，同一崗位不同身份的職工在績效相同的情況下，工資分配差距較大，因?yàn)檎铰毠こ双@得政策規(guī)定的工資收入外，還能獲得一些非正式職工不能享受的“身份收益”，對國有商業(yè)銀行的正式職工而言，就是所獲得的是社會福利而不是勞動(dòng)報(bào)酬；而非正式職工不能享受這種社會福利，只能獲得勞動(dòng)合同上規(guī)定的勞動(dòng)報(bào)酬，同工不同酬的分配歧視政策挫傷了他們的積極性，這對于擁有一支較大非正式職工隊(duì)伍的國有商業(yè)銀行而言，不能不說是一個(gè)亟待解決的問題。

此外，福利分配平均化、隱性化，對優(yōu)秀員工缺乏長期激勵(lì)。目前，國有商業(yè)銀行對員工醫(yī)療費(fèi)用是實(shí)報(bào)實(shí)銷，住房則長期實(shí)行一次性福利分配，員工福利收入是隱性的，而且平均化傾向較為嚴(yán)重。員工違規(guī)違紀(jì)和離行，并無額外的利益損失，既不利于鼓勵(lì)優(yōu)秀員工長期奉公，也不利于通過利益機(jī)制遏制違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象和防范部分經(jīng)濟(jì)案件。

上述工效脫節(jié)的工資分配制度，使工資這一重要經(jīng)濟(jì)杠桿不能真正發(fā)揮其優(yōu)化資源配置的導(dǎo)向功能，造成國有商業(yè)銀行人力資源的閑置和浪費(fèi)。

3．績效考核模糊?？冃Э荚u是人力資源管理的核心內(nèi)容，它對于激發(fā)人的潛能，優(yōu)化人力資源配置起著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行對員工績效考評普遍存在著不同類別、不同職級崗位統(tǒng)一采用“德、能、勤、績”抽象指標(biāo)來考核，難以量化和具體評價(jià)。員工崗位職責(zé)界定模糊，對崗位工作量的大小和員工需要量測定不清；考核指標(biāo)中核心指標(biāo)和權(quán)重的確定不能充分體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營原則以及考核多流于形式，考核結(jié)果沒有與人力資源管理的其他內(nèi)容掛鉤等，使績效考評偏離商業(yè)銀行的績效評價(jià)約束和優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。

4．人力資源開發(fā)手段滯后?，F(xiàn)代人力資本理論和實(shí)踐證明：員工素質(zhì)和技能的提高是邊際生產(chǎn)力增長的支撐點(diǎn)，高素質(zhì)的勞動(dòng)力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價(jià)勞動(dòng)力的任何優(yōu)勢，因而對國有商業(yè)銀行人力資源的開發(fā)提供了更高的要求。股份制商業(yè)銀行、外資銀行以其靈活的機(jī)制，豐厚的待遇成立國有商業(yè)銀行強(qiáng)有力的人才競爭對手，人力資源開發(fā)外部環(huán)境壓力增加。而國有商業(yè)銀行人力資本投資渠道單一，人力資本追加投資相對太少。人力資源的開發(fā)主要靠崗位培訓(xùn)和職務(wù)晉升等傳統(tǒng)手段，已遠(yuǎn)不適應(yīng)國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需要，降低了人力資本的邊際效率。

三、反向效應(yīng)分析

人力資源配置的結(jié)構(gòu)失衡與配置機(jī)制的缺陷，給國有商業(yè)銀行經(jīng)營帶來了不良的影響，突出表現(xiàn)在：

1．與集約化經(jīng)營的沖突。國有銀行在長期的計(jì)劃管理體制下，粗放經(jīng)營現(xiàn)象嚴(yán)重。近幾年來的商業(yè)化改革以及競爭的壓力，使國有商業(yè)銀行集約化經(jīng)營進(jìn)程明顯加快，正逐步從勞動(dòng)密集型、資本密集型向技術(shù)密集型、人才密集型的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。與之相適應(yīng)，國有商業(yè)銀行內(nèi)部實(shí)施了一系列的重大改革，集中表現(xiàn)在經(jīng)營重心上，逐步向中心城市行、向資源配置效率高的地區(qū)轉(zhuǎn)移；在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，實(shí)行撤并和收縮并舉策略，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局；在管理體制上，逐步上收權(quán)限，集中決策權(quán)力，提高決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性；在組織體系的架構(gòu)上，淡化行政傾向，突出經(jīng)營目標(biāo)。而這一系列的改革，其難點(diǎn)集中表現(xiàn)為對人的改革。無論機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)的撤并，還是組織體系的重構(gòu)；無論是經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移還是管理體制的變革，都涉及到人的問題。經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換常常因大量富余人員存在而舉步維艱；資產(chǎn)優(yōu)化重組常常因人員問題而擱淺；優(yōu)勝劣汰機(jī)制形成的關(guān)鍵性因素，也是人員安置問題。國有商業(yè)銀行巨大的人力包袱以及人力資源配置機(jī)制固有的矛盾和缺陷，阻礙著國有商業(yè)銀行改革的深化和集約化經(jīng)營程度的提高。

2．與人才競爭的沖突。在激烈的市場競爭以及逐步開放的金融環(huán)境下，人才競爭是金融業(yè)競爭的焦點(diǎn)。而人才競爭的首要問題不是待遇問題。國有商業(yè)銀行人力費(fèi)用支出較小的可擴(kuò)展空間以及龐大的員工隊(duì)伍，注定在近期仍然呈現(xiàn)“僧多粥少”的工資分配形態(tài)，在人力費(fèi)用總量控制以及調(diào)整呈剛性狀態(tài)下，員工的分配差距很難有較大幅度拉開。國有商業(yè)銀行用工與社會其他機(jī)構(gòu)用工的價(jià)差，勢必導(dǎo)致人才趨利性外流。同時(shí)，國有商業(yè)銀行如不盡快激活僵化的任用機(jī)制和形成有效的激勵(lì)機(jī)制，則很難留住人才，形成國有商業(yè)銀行人才單邊外流。

3．與市場競爭的沖突。市場經(jīng)濟(jì)一個(gè)重要的特征是以價(jià)格杠桿調(diào)節(jié)著社會經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，社會經(jīng)濟(jì)組織之間的市場競爭也是圍繞價(jià)格展開的，價(jià)格在競爭中起著關(guān)鍵性的作用。對一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織而言，價(jià)格的形成取決于該經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營成本。隨著中國加入WTO，中國的國有商業(yè)銀行面臨著巨大的競爭壓力，特別是隨著利率市場化進(jìn)程的加快，國有商業(yè)銀行之間的競爭將會圍繞利率來展開，外資商業(yè)銀行較低的經(jīng)營成本將會在競爭中處于明顯的優(yōu)勢，而國有商業(yè)銀行較高的經(jīng)營成本，則會束縛國有商業(yè)銀行的競爭能力。在國有商業(yè)銀行的經(jīng)營成本中，不降低人力資源成本，則難以在競爭中取得優(yōu)勢。

第二節(jié)　國有商業(yè)銀行人力資源需求分析

就國有商業(yè)銀行而言，當(dāng)前所需要解決的突出問題是消化冗員和進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。因此，從總量上來看，需要重點(diǎn)研究的是國有商業(yè)銀行人力資源的需求量而不是供給量?；诖?，我們重點(diǎn)對國有商業(yè)銀行的人力資源需求問題做一探討。

一、商業(yè)銀行人力資源需求基本理論描述

（一）人力需求理論

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商業(yè)銀行勞動(dòng)需求的目標(biāo)，可以概括為利潤最大化。一個(gè)追求利潤最大化的商業(yè)銀行如何決定用工量，主要取決于增加或減少用工量引起的總成本和總收益的變化。為便于分析商業(yè)銀行人力資源需求，我們首先對商業(yè)銀行人力需求的基本理論做一描述。

為分析方便，我們假設(shè)商業(yè)銀行的經(jīng)營是在完全競爭的市場條件下運(yùn)作，一切經(jīng)營活動(dòng)包括產(chǎn)品市場和勞動(dòng)市場都處于完全競爭狀態(tài)，并且根據(jù)生產(chǎn)要素中是否有固定因素，分為短期人力資源需求和長期資源需求。

1．短期條件下人力資源需求。所謂短期是指這樣一段時(shí)期，生產(chǎn)技術(shù)固定不變，如固定資產(chǎn)。但有一部分經(jīng)營要素可以變動(dòng)，如勞動(dòng)等。為了分析方便，我們首先假設(shè)生產(chǎn)過程中只涉及兩種生產(chǎn)要素，資本（K）和勞動(dòng)（L），且在短期內(nèi)，資本是固定不變的，從而研究商業(yè)銀行對人力資源的需求行為。

在短期內(nèi)商業(yè)銀行為了達(dá)到利潤最大化目標(biāo)，人力資源需求量必須符合使用人力資源最后一個(gè)單位帶來的收益（勞動(dòng)的邊際產(chǎn)品價(jià)值VMPL）正好等于增加人力資源的最后那個(gè)單位勞動(dòng)所付出的工資，即VMPL＝MFCL＝W。如果邊際收益超過邊際成本，擴(kuò)大人力資源量會增加利潤，如果邊際收益小于邊際成本，則減少人力資源的使用則可增加利潤。

根據(jù)上述原理，商業(yè)銀行對人力資源的需求曲線可以商業(yè)銀行的邊際產(chǎn)品價(jià)值曲線（VMPL）處于遞減階段的那部分曲線來表示。

圖5—1（a）表示，當(dāng)VMPL為已知和既定（它由生產(chǎn)函數(shù)和固定不變的產(chǎn)品銷售價(jià)等推導(dǎo)出來），使用每單位人力資源所需支付的成本，即工資率W，為W1時(shí)，商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)最大利潤的雇傭量為L1，因?yàn)榕cL1相應(yīng)的VMPL＝MFCL＝W1，由此可知，為了實(shí)現(xiàn)最大利潤，當(dāng)工資率為W2，W3時(shí)，愿意使用的勞動(dòng)量分別為L2，L3，即圖5—1（b）中的B點(diǎn)、C點(diǎn)。所以，勞動(dòng)的邊際產(chǎn)品價(jià)值曲線表達(dá)了與每一工資率相應(yīng)的商業(yè)銀行愿意使用的人力資源總量。因此，VMPL曲線處于遞減階段的部分即是商業(yè)銀行對于勞動(dòng)的需求曲線。

圖5—1　短期人力資源需求曲線

2．長期條件下人力資源需求。短期條件下，人力資源需求曲線是在假定資本的使用量是固定不變的，人力資源的投入量是可以變動(dòng)的情況下求得的，現(xiàn)在討論在人力資源需求和資本都可以變動(dòng)的情況下，人力資源需求——即長期條件人力資源需求。

在圖5—2中，我們描述了一條長期的人力資源需求曲線DL。開始，假定商業(yè)銀行面對一條短期的人力資源需求曲線DS，同時(shí)，最初的均衡工資率和均衡人力資源需求量分別為W1和L，即圖中A點(diǎn)，現(xiàn)在假定工資率由W1下降到W2，從而產(chǎn)生產(chǎn)出效應(yīng)使人力資源需求量增加到L1，即B點(diǎn)。然而，在長期條件下資本也是可變的，因而工資下降，同時(shí)產(chǎn)生替代效應(yīng)，從而使得人力資源需求量進(jìn)一步增加到達(dá)L2，即C點(diǎn)。在長期條件下從A點(diǎn)調(diào)整到C點(diǎn)的軌跡就決定了長期人力資源需求曲線的位置。

圖5—2　長期人力資源需求曲線

從圖5—2中，我們可以看出，長期人力資源需求曲線比短期人力資源需求曲線更有彈性。這種彈性是人力資源需求量對工資率變動(dòng)的敏感程度，通常用工資彈性系數(shù)Ed來衡量。即

決定長期人力資源需求曲線除了上述因素外，還有其他一些因素也影響商業(yè)銀行的長期人力資源需求曲線，其中產(chǎn)品需求、勞動(dòng)與資本的相互作用、技術(shù)這三個(gè)因素是需要特別注意的。

（二）生產(chǎn)函數(shù)理論

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過生產(chǎn)函數(shù)表格格式圖形說明勞動(dòng)和土地投入的不同組合的產(chǎn)量，借鑒圖5—3，我們來說明生產(chǎn)要素（假設(shè)A、B兩種）投入的不同組合的產(chǎn)量。

圖5—3

根據(jù)圖5—3，當(dāng)有了3個(gè)單位的生產(chǎn)要素A和2個(gè)單位的生產(chǎn)要素B可利用時(shí)，可得到的最大產(chǎn)量為356單位。但必須注意，有許多種不同的方法可以生產(chǎn)出356單位的產(chǎn)量。對于其他產(chǎn)量獲得也可能有類似的多種方法，即多種勞動(dòng)要素的組合方式。通過比較圖5—3中橫行或縱行的相鄰數(shù)據(jù)，我們能夠很容易地計(jì)算出兩種要素中每一種的邊際產(chǎn)品，進(jìn)而印證收益遞減規(guī)律：當(dāng)增加一種投入而保持其他投入不變時(shí)，增加的投入的邊際產(chǎn)品至少在某一點(diǎn)之后會下降。可見，生產(chǎn)函數(shù)理論告訴我們，不同的方法可以生產(chǎn)出一定水平的產(chǎn)量。在許多種可能性中，尋找既定產(chǎn)量的最低成本的要素組合是我們必須考慮和追求的。

二、基本理論的借鑒

通過人力資源需求理論和生產(chǎn)函數(shù)力量論的描述，對商業(yè)銀行的人力資源配置有如下借鑒意見：

1．國有商業(yè)銀行的人力資源總量過剩，使得邊際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際收益。相當(dāng)一部分行處出現(xiàn)嚴(yán)重的總量資源過剩，是這些行長期處于巨額虧損的重要原因。要提高國有商業(yè)銀行的盈利能力，必須采取減員增效的措施。

從表5—1可以看出，從1994～2000年人均費(fèi)用逐年增加，而人均利差收益卻沒有增長甚至下降，說明我國國有商業(yè)銀行人力資源的配置長期處于非最佳狀態(tài)。

2．人力資源需求理論告訴我們，人力資源的需求取決于工資率，工資率的高低直接決定了用工量。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行一方面面臨著加入WTO的壓力，人才競爭將更加激烈，而人才競爭的一個(gè)重要問題是員工收入問題。國有商業(yè)銀行的員工低收入與外資銀行員工的高收入形成鮮明的反差，如不提高國有商業(yè)銀行的員工收入，勢必造成人才外流。而另一方面，國有商業(yè)銀行人力資源費(fèi)用總額已處于一個(gè)相對較高的水平，隨著利率市場化進(jìn)程的推進(jìn)，利差將會逐步縮小，利率市場化要求商業(yè)銀行必須不斷降低經(jīng)營成本，特別是人力資源費(fèi)用。因此，國有商業(yè)銀行在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，人力資源費(fèi)用總額將較難有大幅度的增長。在人才競爭要求高工資和人力費(fèi)用總額又難有較大幅度增長的雙重壓力下，國有商業(yè)銀行惟有大幅度裁減員工，這不但是提高員工工資水平，增強(qiáng)對人才吸引力的需要，同時(shí)也是國有商業(yè)銀行降本增效之必然選擇。

表5—2　工商銀行人均利差收益與人均費(fèi)用比較表

資料來源：《中國工商銀行統(tǒng)計(jì)年鑒》（1984～1998）。

3．根據(jù)勞動(dòng)和資本互補(bǔ)或互為替代的原理。在通常情況下，資本和熟練勞動(dòng)是互補(bǔ)的，但資本和非熟練員工往往是替代的。當(dāng)今，隨著銀行業(yè)電子化程度的提高，國有商業(yè)銀行用于科技的資本性投入不斷加大，而在國有商業(yè)銀行內(nèi)部，較低文化層次的非熟練員工仍占相當(dāng)大的比重（見表5—3），資本是非熟練員工替代物的一般規(guī)律告訴我們，科技投入的增加以及科技手段在銀行業(yè)的普遍應(yīng)用，大量較低文化層次的非熟練員工應(yīng)被日益增加的資本所淘汰。事實(shí)上，隨著電子銀行業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，電子自動(dòng)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)占比不斷提高，通過柜面進(jìn)行人工交易的業(yè)務(wù)量將不斷減少，因此，減少柜面操作型員工是完全有可能的。

表5—3　工農(nóng)中建國有商業(yè)銀行人員文化層次占比　單位：%

資料來源：《中國金融年鑒》（1999）。

4．按照生產(chǎn)函數(shù)理論，改善國有商業(yè)銀行的勞動(dòng)組合是十分必要的。從國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來看，一是要尋求業(yè)務(wù)人員與行政后勤人員的合理搭配。業(yè)務(wù)人員是直接從事經(jīng)營并產(chǎn)生效益的，行政后勤人員往往不直接經(jīng)營，不直接產(chǎn)生效益，但當(dāng)生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理又是必須的，能夠間接產(chǎn)生效益。國有商業(yè)銀行應(yīng)從成本最小化的角度出發(fā)，盡快改變目前業(yè)務(wù)人員相對偏緊，行政后勤人員偏松、人員過剩、人浮于事與人員相對短缺的矛盾。二是尋求不同業(yè)務(wù)部門用工的合理配置。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行普遍存在著同業(yè)競爭激烈、基本客戶群重組與信貸資產(chǎn)質(zhì)量低下等問題。與此相聯(lián)系的用工結(jié)構(gòu)也急需調(diào)整，市場拓展領(lǐng)域、資產(chǎn)質(zhì)量管理領(lǐng)域、人員的數(shù)量和質(zhì)量，對經(jīng)營效益的提高將起到重要作用，通過其用工調(diào)整，保證這些領(lǐng)域的用工需求是提高人均資源邊際價(jià)值之所需。三是尋求用工的最佳勞動(dòng)組合。隨著經(jīng)營組織體系的變化和科技手段的運(yùn)用，傳統(tǒng)的勞動(dòng)組合必須做徹底變革，建立一個(gè)符合現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作的勞動(dòng)組合，不但是提高對外服務(wù)效率的需要，同樣也是降本增效的一項(xiàng)措施。

三、商業(yè)銀行人力資源需求測定

國有商業(yè)銀行究竟以多少用工量為合適？這除了參照國內(nèi)外同業(yè)水平之外，就國有商業(yè)銀行內(nèi)部而言，有必要根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，制訂一套科學(xué)的人力資源需求測定辦法，確定合理的用工量。

商業(yè)銀行人力資源需求的測定，是以商業(yè)銀行整體目標(biāo)為依據(jù)，在分析現(xiàn)有人力資源狀況的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行未來的人力資源及合理組織進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而為人力資源配置提供決策依據(jù)的過程。商業(yè)銀行人力資源需求測定一般經(jīng)過以下步驟：

1．調(diào)研。即調(diào)查、收集和整理涉及商業(yè)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。這些外部環(huán)境是商業(yè)銀行人力資源需求的“硬約束”因素。

2．盤點(diǎn)。即摸清現(xiàn)有人力資源的狀況，主要對商業(yè)銀行現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)，并采用科學(xué)的方法找尋人力資源與商業(yè)銀行發(fā)展的差距。

3．建模。在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用各種科學(xué)的預(yù)測方法對商業(yè)銀行未來的人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。技術(shù)性很強(qiáng)的預(yù)測工作，是人力資源需求預(yù)測最困難也是最關(guān)鍵的內(nèi)容。

人力資源需求預(yù)測的技術(shù)方法很多，現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)模型法和勞動(dòng)定額法對國有商業(yè)銀行人力資源需求預(yù)測問題做一簡要表述。

1．經(jīng)濟(jì)模型法。最常用的是生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測法，如柯布—道格拉斯（Cobb－Douglas）生產(chǎn)函數(shù)。假定國有商業(yè)銀行產(chǎn)出水平取決于勞動(dòng)力與資本兩個(gè)要素的投入，則有：

Q＝A·LαKβ

式中：Q——總產(chǎn)出水平；

　　　L——?jiǎng)趧?dòng)力投入量；

　　　K——資本投入量；

　　　A——總產(chǎn)出率系數(shù)（近似于常數(shù)）；

　　　α、β——?jiǎng)趧?dòng)和資金產(chǎn)出彈性系數(shù)，

將上式取對數(shù)并調(diào)整后，則有：

如果已知產(chǎn)出水平和資本額，便可預(yù)測商業(yè)銀行人力資源需求量。

顯然，上述是以常數(shù)A代表技術(shù)水平。因而用C—D生產(chǎn)函數(shù)進(jìn)行人力資源需求預(yù)測考慮技術(shù)進(jìn)步作用就顯得不足。1942年，首屆諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者J．Tinbergen對C—D生產(chǎn)函數(shù)作了如下修改：

Qt＝At·LαKβ

At為隨時(shí)間變化的技術(shù)進(jìn)步水平因子，代表某一時(shí)間的技術(shù)水平：

或

At＝A0eλ

式中：A0——全年的技術(shù)水平；

　　　λ——年技術(shù)進(jìn)步率，可根據(jù)近年數(shù)據(jù)修改求得。

當(dāng)然，目前更常使用的生產(chǎn)函數(shù)方法預(yù)測方法是“Solow余值法”。50年代中期，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家R．M．Solow提出以增長速度方程為模型，用“余值法”定量勞動(dòng)力的需求。

Solow認(rèn)為生產(chǎn)函數(shù)的一般形式為：

Q＝F（K，L，t）

式中：t——時(shí)間變量；

　　　F——可微分函數(shù)。

通常，為了分析的需要，一般采用中性技術(shù)進(jìn)步生產(chǎn)函數(shù)：

Q＝Atf（K，L）

對上式兩端求全微分并同除以Q得：

由于分別代表勞動(dòng)和資金的產(chǎn)出彈性，則有下式：

若改為差分方程，則有：

顯然，

根據(jù)上式即可進(jìn)行商業(yè)銀行人力資源需求量預(yù)測。

2．勞動(dòng)定額法。這是在已知商業(yè)銀行計(jì)劃業(yè)務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動(dòng)定額來預(yù)測商業(yè)銀行人力資源需求量。其公式為：

式中：N——人力資源需求量；

　　　W——計(jì)劃期內(nèi)任務(wù)總量；

　　　q——先行定額；

　　　R——部門計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)。

　　　R＝R1＋R2－R3

式中：R1——技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)力提高系數(shù)；

　　　R2——由經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；

　　　R3——由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。

第三節(jié)　國有商業(yè)銀行人力資源配置調(diào)整措施研究

一、控制人員總量

通過精簡機(jī)構(gòu)促進(jìn)人員分流。對于長期低效經(jīng)營、扭虧無望的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，該撤的一定要撤下來，能交的一定要交出去，減少不必要的人力資源占用。

不斷優(yōu)化員工隊(duì)伍，鼓勵(lì)自謀職業(yè)，對于不能勝任工作的員工實(shí)行下崗待業(yè)，削減富余人員。加快后勤體制改革步伐，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營職能與服務(wù)職能分離，精干主體，減輕負(fù)擔(dān)，分流非主業(yè)人員。

嚴(yán)肅組織紀(jì)律，加大違規(guī)解聘工作力度。對違犯國家法律法規(guī)、金融規(guī)章制度及行紀(jì)行規(guī)，瀆職、失職造成重大事故或經(jīng)濟(jì)損失的，給予記大過、降級、撤職、開除等行政紀(jì)律處分的，原則上解除勞動(dòng)合同。

對現(xiàn)有的代辦員、臨時(shí)工采取部分清退、部分替代的辦法，凡不符合柜員條件的一律清退，但可給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償金。首先清退不適應(yīng)柜面工作的臨時(shí)工、代辦員。余下人員簽訂不超過3年的勞動(dòng)合同，進(jìn)行規(guī)范管理，或委托當(dāng)?shù)厝瞬胖薪闄C(jī)構(gòu)進(jìn)行人事代理。

二、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

調(diào)整員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，使員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)適應(yīng)未來競爭的要求。有計(jì)劃的招聘錄用研究生、本科生，不斷改善員工的文化結(jié)構(gòu)。鼓勵(lì)在職大學(xué)生攻讀研究生課程，使在職研究生畢業(yè)者達(dá)到一定的數(shù)量。

調(diào)整業(yè)務(wù)類和非業(yè)務(wù)類員工比例。通過剝離后勤服務(wù)部門、精簡行政管理部門，大力壓縮行政、后勤人員占比。大量提高資產(chǎn)類員工在業(yè)務(wù)人員中的比例，精減效益低下的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，壓縮現(xiàn)有龐大的柜員隊(duì)伍，同時(shí)全面推行客戶經(jīng)理制度，不斷充實(shí)擴(kuò)大銀行外勤隊(duì)伍。

改善員工專業(yè)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)一批急需的專業(yè)人才，如國際金融、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、法律、市場營銷等專業(yè)的人才，以滿足市場競爭的需要。

調(diào)整員工的年齡結(jié)構(gòu)，主要解決柜員年齡逐步老化的問題。通過推行代理用工制和短期合同制等新的用工辦法，更新約1／3的柜員，使柜員平均年齡下降到28歲以下。

通過行員等級制的實(shí)施，控制員工的職級比例，維持合理的管理層次和管理幅度，調(diào)整好高、中、低三層行員的數(shù)量比例。同時(shí)爭取引進(jìn)一批通曉銀行經(jīng)營的高級業(yè)務(wù)管理人才，改善國有商業(yè)銀行高級管理崗位的整體素質(zhì)。

三、改革人員招錄和用工辦法

改變“一窩蜂”式的員工招錄方式，定期進(jìn)行人員需求調(diào)查，根據(jù)人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展情況做出需求預(yù)測，編制招錄計(jì)劃，按崗位定向招錄，達(dá)到降低人力資源的獲取成本，提高人力資源綜合素質(zhì)的目的。

加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，明確勞動(dòng)合同期限，強(qiáng)化對用工雙方的約束力，徹底廢除就業(yè)終生制。所有在崗人員均簽訂勞動(dòng)合同，不同崗位的員工合同期限不同，柜面操作人員一律實(shí)行短期勞動(dòng)合同。

根據(jù)國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)改革和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，重新劃分人員崗位，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)。建立嚴(yán)格的能力測評和業(yè)績考核體系。根據(jù)崗位說明書的要求對不同崗位分別設(shè)立“崗位技能鑒定”標(biāo)準(zhǔn)，定期組織技能鑒定。員工進(jìn)崗前必須通過該崗位最低檔的技能標(biāo)準(zhǔn)鑒定。

建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場，促進(jìn)人力資源在系統(tǒng)內(nèi)有序流動(dòng)和優(yōu)化配置。按照總行、一級分行（直屬分行）、二級分行三級設(shè)置內(nèi)部勞動(dòng)力市場，各級勞動(dòng)力市場可進(jìn)行本級系統(tǒng)管理干部和機(jī)關(guān)干部的招聘、考評、錄用工作。內(nèi)部職位的空缺填補(bǔ)必須遵循信息公開、機(jī)會均等、擇優(yōu)錄取的原則進(jìn)行，增強(qiáng)人力資源配置的透明度，營造出公平和良好的個(gè)人職業(yè)發(fā)展環(huán)境，也為下崗職工提供一個(gè)展示才能、重新上崗的機(jī)會。

四、構(gòu)建員工職務(wù)晉升體系

實(shí)行內(nèi)部行員等級制度，建立起一個(gè)與能力、素質(zhì)及業(yè)績相聯(lián)系的晉升渠道。行員等級制度的核心是以行員等級序列為主，管理職務(wù)序列、業(yè)務(wù)技術(shù)職務(wù)序列為輔，形成多種晉升渠道并舉的職務(wù)晉升體系，它與行政級別脫鉤，拓寬了員工的晉升渠道，為各類人才提供廣闊的發(fā)展空間。

員工的等級根據(jù)工作崗位、職務(wù)、學(xué)歷、任職年限和績效考核等因素確定，并在規(guī)定區(qū)間內(nèi)升降。制定嚴(yán)格的年度績效考核制度，以考核結(jié)果決定升降速度。同時(shí)，完善競爭上崗制度和職位候補(bǔ)制度。

深化干部制度改革，加大培養(yǎng)選拔年輕干部的力度。擯棄論資排輩，按部就班的干部選拔方式，不拘一格選拔優(yōu)秀人才。在總行部室、一級分行、直屬分行的班子正職崗位上，要有一批35歲左右的年輕干部。同時(shí)要加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制，努力做到選好人才，用好人才，還要管好人才。

五、構(gòu)建合理的員工分配機(jī)制

改革分支機(jī)構(gòu)的激勵(lì)資源分配辦法，實(shí)行“零基預(yù)算”模式，突出以效益為中心和集約化經(jīng)營的政策導(dǎo)向。具體分配辦法參見第八章。

推行員工結(jié)構(gòu)工資制度，加大績效工資比重，拉開分配差距。行員結(jié)構(gòu)工資可由職級工資、績效工資和國家規(guī)定的津、補(bǔ)貼三部分構(gòu)成。職級工資以行員等級序列為基礎(chǔ)，體現(xiàn)工資的保障職能及崗位差別（縱向職務(wù)差別和橫向崗位差別），是員工相對固定的收入。而績效工資則與員工的工作績效及所在單位的經(jīng)營效益密切掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，逐步拉開工資差距。除國家規(guī)定的津、補(bǔ)貼外，應(yīng)停止執(zhí)行各類崗位津貼和地區(qū)性物價(jià)補(bǔ)貼，減少工資外項(xiàng)目，使員工收入由暗翻明，提高員工收入的透明度。

通過精簡富余人員，增加經(jīng)營效益，逐步提高員工的工資收入水平，與勞動(dòng)力市場價(jià)格接軌，努力實(shí)現(xiàn)員工工資的內(nèi)部可負(fù)擔(dān)性和外部可競爭性，形成具有適度市場競爭力的工資分配制度。

六、完善職工培訓(xùn)體系

配合勞動(dòng)用工制度改革，對職工嚴(yán)格按照崗位規(guī)范進(jìn)行培訓(xùn)，并由上一級教育部門按照總行統(tǒng)一要求組織考試，考試不合格者不得上崗。鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間，通過培訓(xùn)取得多個(gè)崗位證書，作為員工今后轉(zhuǎn)崗和使用發(fā)展的依據(jù)。

加強(qiáng)人力資本的投入，引入市場競爭機(jī)制，逐步建立起教與學(xué)的雙向選擇培訓(xùn)機(jī)制，促使各級培訓(xùn)基地發(fā)揮自身特色和優(yōu)勢，努力搞好培訓(xùn)項(xiàng)目的需求調(diào)研和設(shè)計(jì)開發(fā)。要打破傳統(tǒng)模式，改革教學(xué)方法，提倡開放研討式、啟發(fā)式教學(xué)、專題教學(xué)和案例教學(xué)、模擬教學(xué)等，加強(qiáng)實(shí)踐性教學(xué)環(huán)節(jié)，努力提高培訓(xùn)質(zhì)量。

充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，以此為依托，建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)員工遠(yuǎn)程網(wǎng)上培訓(xùn)。在加大國內(nèi)培訓(xùn)強(qiáng)度的同時(shí)，充分利用境外培訓(xùn)資源，每年應(yīng)選拔一定數(shù)量有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p業(yè)務(wù)骨干赴國外學(xué)習(xí)培養(yǎng)。要不斷引進(jìn)和借鑒國外先進(jìn)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，拓寬培訓(xùn)領(lǐng)域，開發(fā)新的海外培訓(xùn)項(xiàng)目。