（一）市場型外包關(guān)系面臨的風(fēng)險及防范

在市場型外包關(guān)系中，服務(wù)交易雙方產(chǎn)權(quán)獨(dú)立，在缺乏信任機(jī)制的情況下，一般難以有關(guān)鍵性資源進(jìn)入交易。由于產(chǎn)權(quán)和交易權(quán)的相對獨(dú)立，對接包商資本專用性投資激勵不足可能導(dǎo)致交易效率較低。市場不僅是一種協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動、組織資源配置的制度形式[155]，而且市場的本質(zhì)也是一種契約形式，因為市場中的交易關(guān)系本質(zhì)上就是一組契約關(guān)系[156]。對于市場型外包關(guān)系，為降低服務(wù)外包雙方的交易風(fēng)險，可以通過訂立一份規(guī)定了所有偶發(fā)事件的契約，明確規(guī)定完全契約的條款并加以實施。如果選擇的接包商不理想，接包商的競爭者隨時可以將其取代。通常，這樣的外包項目存在著大量的接包商，一個接包商很容易被另一個外包接包商所取代，市場的供求力量決定了接包商的選擇，因此，價格控制較為有效。

（二）伙伴型外包關(guān)系面臨的風(fēng)險及防范

在伙伴型外包關(guān)系中，服務(wù)交易雙方產(chǎn)權(quán)獨(dú)立，發(fā)包商向接包商開放一定程度的關(guān)鍵資源進(jìn)入權(quán)。在這種治理模式下，通過發(fā)包商進(jìn)入權(quán)授予，可有效激勵接包商進(jìn)行資本專用性投資，同時可在市場范圍整合互補(bǔ)性資源，可望獲得較高交易效率。由于伙伴型外包關(guān)系主要是進(jìn)行知識學(xué)習(xí)，因此，伙伴型外包關(guān)系面臨的主要風(fēng)險是自身的核心知識外溢，從而降低核心能力的價值，也造成伙伴關(guān)系的管理成本和關(guān)系風(fēng)險、績效風(fēng)險都很高，伙伴關(guān)系帶來的收益必須足以抵消這些成本和風(fēng)險才會使雙方的伙伴關(guān)系不斷延續(xù)和發(fā)展。

1．發(fā)包商投入產(chǎn)權(quán)資源，面臨關(guān)系風(fēng)險時。

外包的關(guān)系風(fēng)險是由于伙伴沒有進(jìn)行滿意的合作而妨礙服務(wù)外包戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是由伙伴的機(jī)會主義行為所致。當(dāng)發(fā)包商投入產(chǎn)權(quán)資源、面臨關(guān)系風(fēng)險時，發(fā)包商會關(guān)心自己的產(chǎn)權(quán)資源有可能被濫用而使對方獲得不當(dāng)利益，因此應(yīng)采取有效的控制手段。盡管產(chǎn)權(quán)資源受到法律保護(hù)，沒有所有者的同意不會被轉(zhuǎn)移，但是仍有可能在自己不注意的時候被不當(dāng)使用，如資源被配置到企業(yè)潛在的競爭對手身上。例如，在1993年，美國西部公司投資25億美元購買了時代華納娛樂公司25.5%的股份，當(dāng)華納娛樂公司提出同AT&T做通訊生意時，西部公司認(rèn)為這一項目將對自己以后在通訊領(lǐng)域的發(fā)展構(gòu)成潛在威脅，因此斷然拒絕了華納公司的提議。西部公司通過行使股權(quán)使可能出現(xiàn)的風(fēng)險得到控制。當(dāng)發(fā)包商投入大量的產(chǎn)權(quán)資源時，為保證這些資源按企業(yè)自己的利益和計劃去使用，發(fā)包商的定位應(yīng)當(dāng)是緊密的控制。

有許多控制方式可供借鑒，如契約控制、股權(quán)控制、管理控制等。契約控制是通過詳盡的契約對各方資源在何時何地及如何使用等做出明確的限定。股權(quán)控制是通過行使股權(quán)對聯(lián)盟的行為和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。契約控制適用于所有外包關(guān)系，而股權(quán)控制只適用于有股權(quán)參與的外包關(guān)系。管理控制是對外包的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督，如伙伴企業(yè)定期會晤，將自己的人安排在重要崗位等。

2．發(fā)包商投入知識資源，面臨關(guān)系風(fēng)險時。

發(fā)包商會關(guān)心的是自己的技術(shù)和訣竅被對方秘密竊取，因此更關(guān)注自己知識的安全。這是因為知識已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要組成部分，通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)對方知識已經(jīng)成為獲取知識的重要途徑。如果雙方都以獲取對方知識為主要目標(biāo)，這時聯(lián)盟將變成一場學(xué)習(xí)競賽。在這種聯(lián)盟中能夠更快學(xué)習(xí)到對方知識的合作者將獲得較高的發(fā)言權(quán)并主導(dǎo)聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展。另外，由于知識資源的所有權(quán)又不明晰，其保護(hù)方式主要通過知識障礙，而對于知識基礎(chǔ)較好的企業(yè)通過聯(lián)盟就很容易獲得對方的知識，這樣知識的安全性便成為聯(lián)盟的主要問題。為保護(hù)知識資源的安全，企業(yè)應(yīng)盡量避免將自己的知識和訣竅暴露于對方面前。由于合資企業(yè)中員工接觸密切，知識易被竊取，因此當(dāng)企業(yè)主要投入緘默知識和訣竅時，盡量不要選擇合資模式。企業(yè)可以選擇雙方接觸較少的模式，如雙邊契約型聯(lián)盟，它可以有效地防止知識的轉(zhuǎn)移。另外，企業(yè)還應(yīng)教育自己的員工盡量減少與對方員工的接觸，更不要將自己的知識和訣竅暴露于對方面前，這樣可有效減少知識資源的流失。如惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生產(chǎn)激光打印機(jī)中的發(fā)動機(jī)。當(dāng)兩者達(dá)成合作協(xié)議時，惠普公司仔細(xì)地排除了佳能公司接觸軟件的機(jī)會，而軟件正是惠普區(qū)別于其他競爭對手的核心。由于沒有接觸軟件的機(jī)會，佳能公司始終不能模仿惠普的激光打印機(jī)，直到現(xiàn)在它在激光打印機(jī)的市場上也只占有較小的份額[157]。公司之間績效上的差異來自于它們之間在資源和能力方面的差異，如果這種差異能持續(xù)一定的時間，那么這種差異就會轉(zhuǎn)化為公司的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

3．發(fā)包商投入產(chǎn)權(quán)資源，面臨績效風(fēng)險時。

外包的績效風(fēng)險主要由經(jīng)濟(jì)原因、市場原因等外部環(huán)境所致，發(fā)包商應(yīng)該采取柔性戰(zhàn)略以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，防止自己的產(chǎn)權(quán)資源變?yōu)槌聊杀尽Ｈ嵝詰?zhàn)略使得企業(yè)克服了長期計劃的剛性，提高了對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，靈活性的契約能隨時間的推移而不致出現(xiàn)與環(huán)境不相適應(yīng)的情況。為應(yīng)對環(huán)境的變化，外包契約應(yīng)兼具愿景式契約和條款式契約兩種功能，即要求聯(lián)盟契約具有一定柔性。短期可續(xù)簽契約便具備這兩種契約的優(yōu)點(diǎn)，它可以隨著聯(lián)盟的發(fā)展不斷加以完善，能更好地適應(yīng)環(huán)境變化和聯(lián)盟各方的需求。另外，資源要分批投入，待聯(lián)盟取得預(yù)期的結(jié)果后再投入下一批資源。無論采用何種戰(zhàn)略，詳盡的退出條款對于聯(lián)盟安排來說必不可少。通過詳盡的成本機(jī)制和價格機(jī)制可以有效減少未來不確定性的影響，避免聯(lián)盟終止時陷入產(chǎn)權(quán)之爭。

4．發(fā)包商投入知識資源，面臨績效風(fēng)險時。

發(fā)包商此時關(guān)心的是自己的知識和其他資源結(jié)合后不會產(chǎn)生預(yù)期的績效，因此，企業(yè)應(yīng)定位于提高知識的效力。提高知識效力，即對知識的使用做出限定，使知識在提高聯(lián)盟績效方面發(fā)揮更大作用。現(xiàn)實中，聯(lián)盟一方雖然投入高級技術(shù)和訣竅，但卻不能帶來滿意的績效，其原因是聯(lián)盟成員原有的組織和文化的不相容使其不能高效地合作。當(dāng)兩個或兩個以上具有不同文化背景的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟時，便會產(chǎn)生一定程度的文化交匯。如果彼此之間文化差異較大，便容易在日常溝通過程中產(chǎn)生文化磨擦現(xiàn)象，這種文化摩擦常常表現(xiàn)為企業(yè)組織和員工行為相互之間的沖突。當(dāng)這種文化沖突無法協(xié)調(diào)時，一些企業(yè)很有可能將退出聯(lián)盟，使得聯(lián)盟分裂并且導(dǎo)致聯(lián)盟企業(yè)蒙受損失。所以聯(lián)盟各方必須充分意識到這種文化差異，忽視這種文化差異或錯誤地評價這種文化差異都會引起無休止的糾紛，甚至導(dǎo)致聯(lián)盟的解體。例如，大企業(yè)具有剛性的組織文化，小企業(yè)具有柔性的組織文化，他們之間合作往往會引發(fā)文化沖突。

另一個影響聯(lián)盟績效的原因是知識的黏性，它提高了戰(zhàn)略變化的鎖定成本，使得企業(yè)難以接受合作伙伴的技術(shù)和訣竅，成為組織學(xué)習(xí)的障礙。知識的黏性還使得企業(yè)間知識不能進(jìn)行有效整合，從而合作績效較低。聯(lián)盟績效不滿意還可能是由于知識的使用超出了其范圍。知識和訣竅只有同實際情況相匹配才會變成生產(chǎn)力。

表6－1 不同類型外包關(guān)系的比較分析

（續(xù)表）

表6－1表明，任何一種外包方式都無法十全十美，必然有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在現(xiàn)實生活中，企業(yè)究竟選擇哪一類接包商，需要根據(jù)企業(yè)自身的情形、外界的環(huán)境、接包商的競爭力等諸多方面綜合衡量。若企業(yè)制定的是長期戰(zhàn)略外包，則接包商應(yīng)具備較高的競爭力和價值增值率，選擇伙伴型接包商較為妥當(dāng)；若企業(yè)制定的短期外包需求，則可以從市場上根據(jù)企業(yè)實際需求，靈活、低成本獲得普通接包商服務(wù)；若企業(yè)制定的是中期外包，可根據(jù)競爭力和增值率對價值鏈的重要程度的不同，選擇有影響力的或競爭性/技術(shù)性的接包商[158]。