第三章　企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)機(jī)理研究

一、企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績(jī)效多階段評(píng)價(jià)

從企業(yè)的生命周期理論看出，核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得和保持是企業(yè)保持旺盛的生命力所在，企業(yè)的成長(zhǎng)和成熟就是核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷獲得和加強(qiáng)的過(guò)程，而進(jìn)入衰退階段，其實(shí)也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步喪失的過(guò)程。核心競(jìng)爭(zhēng)力［64］是指在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)，是企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和提供新服務(wù)以適應(yīng)市場(chǎng)的能力;是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)部的，企業(yè)獨(dú)有的，支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育需要長(zhǎng)期艱苦的努力，這就需要企業(yè)不斷地評(píng)價(jià)分析，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的投資決策戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷地實(shí)施監(jiān)控和管理的重要工具。在經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)，顧客需求瞬息萬(wàn)變，技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊。因此企業(yè)需要適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，實(shí)行有效的績(jī)效管理。

由于企業(yè)的內(nèi)部和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是不斷變化的，決定了企業(yè)的投資一般都具有多階段性，企業(yè)通過(guò)多階段的投資(擴(kuò)張)獲得新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，只有這樣企業(yè)才能不斷地獲得和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力而獲得新生，實(shí)現(xiàn)蛻變。而只有不斷地創(chuàng)新才能使企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)投資(擴(kuò)張)的合理科學(xué)性無(wú)疑為其提供了發(fā)展的動(dòng)力。投資是企業(yè)不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移和開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而投資的管理和控制就顯得尤為重要。投資決策的績(jī)效管理是全面綜合的管理控制系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化特性和企業(yè)投資的多階段性，決定了企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的多階段性，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化使生命周期的各個(gè)階段核心競(jìng)爭(zhēng)力的指數(shù)發(fā)生變化，要求對(duì)企業(yè)的投資決策實(shí)現(xiàn)多階段管理。通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的投資的有效戰(zhàn)略績(jī)效管理，通過(guò)不同階段的績(jī)效評(píng)價(jià)提供的信息，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)進(jìn)行診斷和交互式控制，從而指導(dǎo)企業(yè)的投資，使企業(yè)的投資朝著實(shí)現(xiàn)和完成企業(yè)的戰(zhàn)略的目標(biāo)努力。在績(jī)效管理和戰(zhàn)略控制的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值鏈［69］的有效整合，如圖3－1所示。

企業(yè)的投資決策是否有利于培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力非常重要，因此企業(yè)需要對(duì)企業(yè)的投資決策實(shí)行有效的績(jī)效管理，使企業(yè)的投資朝著企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展?；趹?zhàn)略績(jī)效管理國(guó)內(nèi)外研究頗多，典型的有Kaplan和Norton ( 1992)提出的平衡記分卡，其在實(shí)踐中得到了成功的運(yùn)用。以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的投資決策戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷地實(shí)施監(jiān)控和管理的重要工具。在經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)，企業(yè)管理面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊。因此，企業(yè)需要適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，實(shí)行有效的績(jī)效管理。由于企業(yè)的內(nèi)部和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是不斷變化的，決定了企業(yè)的投資一般都具有多階段性，企業(yè)通過(guò)多階段的投資(擴(kuò)張)獲得新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，只有這樣企業(yè)才能不斷地獲得和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。從而決定了企業(yè)投資決策績(jī)效控制的螺旋推進(jìn)軌跡，只有不斷地創(chuàng)新才能使企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景。而在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)投資(擴(kuò)張)的合理科學(xué)性無(wú)疑為其提供了發(fā)展的動(dòng)力，投資是企業(yè)不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移、開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而投資的管理和控制就顯得尤為重要了，投資決策的績(jī)效管理是全面綜合的管理控制系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化特性和企業(yè)投資的多階段性，決定了企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的多階段性。通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資的有效戰(zhàn)略績(jī)效管理，通過(guò)不同階段的績(jī)效評(píng)價(jià)提供的信息，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)進(jìn)行診斷和交互式控制，從而指導(dǎo)企業(yè)的投資，使企業(yè)的投資朝著實(shí)現(xiàn)和完成企業(yè)的戰(zhàn)略的目標(biāo)努力。

圖3－1　多階段績(jī)效評(píng)價(jià)

二、基于知識(shí)管理的企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績(jī)效螺旋推進(jìn)

(一)基于知識(shí)管理的戰(zhàn)略績(jī)效螺旋曲線

企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該是基于戰(zhàn)略管理的考慮，因此，績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理有時(shí)候也很難分清。首先，企業(yè)要明確自身的使命，這是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提，也是企業(yè)進(jìn)行投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。根據(jù)公司的使命企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，企業(yè)要不斷地適應(yīng)外界動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化，制定有效的投資決策。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要對(duì)公司的戰(zhàn)略在企業(yè)組織內(nèi)部進(jìn)行溝通，通過(guò)在公司組織內(nèi)部各個(gè)層面就公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行溝通和反饋，這是公司制定正確戰(zhàn)略的前提，這也是公司戰(zhàn)略成功執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。知識(shí)包括顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，績(jī)效管理的過(guò)程本身也是一種知識(shí)管理的過(guò)程，隨著公司的經(jīng)營(yíng)推進(jìn)和戰(zhàn)略的執(zhí)行，就會(huì)產(chǎn)生公司投資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略執(zhí)行的有效信息，通過(guò)這些反饋的有效信息，公司就可以采用科學(xué)、合理的方法不斷地對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，從而對(duì)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)進(jìn)行診斷和控制，并在公司的經(jīng)營(yíng)管理中形成了績(jī)效管理知識(shí)。公司內(nèi)部和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化并在公司的績(jī)效管理的實(shí)踐過(guò)程中，員工的知識(shí)和公司的績(jī)效管理方法(顯性知識(shí)和隱性知識(shí))獲得、傳播和共享，以及在組織中實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換。上述過(guò)程推動(dòng)了企業(yè)績(jī)效管理的知識(shí)的積累和傳播，提升了企業(yè)績(jī)效管理的水平，推動(dòng)著公司績(jī)效管理的不斷創(chuàng)新和改進(jìn)，也推動(dòng)了上述過(guò)程不斷在更高層次上重復(fù)并推動(dòng)公司戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)。不斷推進(jìn)的上述過(guò)程就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略績(jī)效螺旋推進(jìn)曲線，如圖3－2所示。公司戰(zhàn)略執(zhí)行的最終目標(biāo)是增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以使公司保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣公司就可以朝著公司戰(zhàn)略愿景的方向前進(jìn)。

圖3－2　螺旋績(jī)效管理曲線

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略績(jī)效螺旋曲線

威廉姆森將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按演進(jìn)的過(guò)程分為古典型、U型、H型和M型四種，后來(lái)又發(fā)展了U型結(jié)構(gòu)的變種——矩陣結(jié)構(gòu)，M型結(jié)構(gòu)的變種——超事業(yè)部結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)也稱一元結(jié)構(gòu)［85］。其典型特征是在管理分工下，實(shí)行中央集權(quán)控制。H型結(jié)構(gòu)就是控股公司結(jié)構(gòu)，H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于橫向合成的企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)在沖動(dòng)是企業(yè)合并的直接動(dòng)因。H型結(jié)構(gòu)的顯著特征是高度分權(quán)，各子公司保持了較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控和約束。M型結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部制，M型結(jié)構(gòu)的顯著特征是集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，有效地解決了制約U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的管理低效率，降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本。M型結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)中得到普遍實(shí)行。矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)是U型結(jié)構(gòu)的一個(gè)變種，它在原來(lái)的U型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的目標(biāo)系統(tǒng)。矩陣結(jié)構(gòu)既有加強(qiáng)職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系、反應(yīng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，也有雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致責(zé)任不清、決策延誤的缺陷。超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演化形式，它在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部與事業(yè)部之間增加了一個(gè)管理層次，有效地解決了M型結(jié)構(gòu)在企業(yè)超大型之后，管理跨度過(guò)大的問(wèn)題。

傳統(tǒng)的直線或直線職能式“金字塔式”組織結(jié)構(gòu)以層次多、分工細(xì)為特征。從縱向看，是一個(gè)等級(jí)分明的權(quán)力“金字塔”，組織被劃分為若干層次，通過(guò)一個(gè)管理的等級(jí)鏈進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo);從橫向看，組織被分解為若干并列的部門，每個(gè)部門按規(guī)定的職能負(fù)責(zé)專門的工作，各司其職、各自獨(dú)立。它的基本運(yùn)行規(guī)則是:上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。由于普遍使用電子計(jì)算機(jī)并形成網(wǎng)絡(luò)化，大大加快了企業(yè)組織的聯(lián)絡(luò)與溝通方式，使企業(yè)管理呈現(xiàn)信息化、數(shù)字化和虛擬化等特征，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層更方便與基層人員直接溝通，及時(shí)掌握市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，快速?zèng)Q策。這要求減少中間管理層次，增大管理幅度，使組織結(jié)構(gòu)“扁平化”，其本質(zhì)就是將企業(yè)中間管理層次設(shè)置盡可能的少。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的。西方國(guó)家許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平網(wǎng)狀的方向轉(zhuǎn)變。組織扁平化有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的溝通和順利執(zhí)行，及時(shí)反饋戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略信息。扁平化組織結(jié)構(gòu)有利于知識(shí)在公司的績(jī)效管理中傳播和創(chuàng)新，從而推動(dòng)了企業(yè)績(jī)效螺旋曲線的上升。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，在高度信息化的社會(huì)，沒(méi)有任何資源(包括技術(shù))是企業(yè)可以獨(dú)享的，企業(yè)處于巨大的關(guān)系結(jié)構(gòu)中，企業(yè)、供應(yīng)商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、中介機(jī)構(gòu)相互依賴，結(jié)成一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”或“食物鏈”。最大的利潤(rùn)往往被生態(tài)系統(tǒng)食物鏈的上層企業(yè)獲取，創(chuàng)造性的企業(yè)才能占據(jù)生態(tài)系統(tǒng)的上層，創(chuàng)造性的組織必然是學(xué)習(xí)性的組織，只有通過(guò)學(xué)習(xí)才能形成創(chuàng)造力，也才具有生態(tài)組織的適應(yīng)性。E形結(jié)構(gòu)是一種學(xué)習(xí)型的組織，它注重市場(chǎng)和潛在市場(chǎng)［86］。未來(lái)企業(yè)的組織形式將從命令鏈到網(wǎng)絡(luò)化、從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)、從職位權(quán)威到知識(shí)權(quán)威、從序列活動(dòng)到同步活動(dòng)、從縱向交流到橫向交流、從不信任和服從到信任和誠(chéng)實(shí)，以不斷學(xué)習(xí)、追求創(chuàng)新的精神奔向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。E形組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展無(wú)疑將提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的投資診斷控制和交互式控制，提高知識(shí)在組織中的學(xué)習(xí)、傳播和共享的效率，以及隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換的效率，從而推動(dòng)績(jī)效螺旋曲線不斷上升。

(三)公司的治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略績(jī)效螺旋曲線

所謂公司治理結(jié)構(gòu)( Corporate Governance)，實(shí)際上是指公司的組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)界限，是在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的條件下，所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員按照國(guó)家法律規(guī)定的責(zé)、權(quán)關(guān)系構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)［87］。從本質(zhì)意義上看，公司的法人治理結(jié)構(gòu)是指所有者與代理人之間的關(guān)系，即股東、董事、監(jiān)視會(huì)及經(jīng)理之間的相互關(guān)系。西方各國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)以美國(guó)、英國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式和日本、德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式最具代表性。隨著人們對(duì)企業(yè)行為社會(huì)效應(yīng)的關(guān)注，利益相關(guān)者理論被提了出來(lái)，要求在公司治理過(guò)程中兼顧各類利益相關(guān)者。因?yàn)楣蓶|利益只是公司擁有者的利益，其他利益相關(guān)者同樣擁有對(duì)公司的利益。這些投資主體中當(dāng)然包括股東，而且權(quán)益資本是總體投入組合中極為重要的構(gòu)成部分之一。但投入并不僅僅限于股東，供應(yīng)商、貸款人、顧客尤其是企業(yè)雇員等利益相關(guān)者往往都做出了特殊的投資，這些投資在極大程度上依賴于他們與該公司的持續(xù)長(zhǎng)久的關(guān)系［88］。

對(duì)企業(yè)而言，其利益相關(guān)者一般可以分為三類:資本市場(chǎng)利益相關(guān)者(股東和公司資本的主要供應(yīng)者)，產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者(公司主要顧客、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)和工會(huì))，以及組織中的利益相關(guān)者(所有公司員工，包括管理人員和一般員工)。盡管股東通過(guò)實(shí)物資產(chǎn)或貨幣資產(chǎn)承擔(dān)了一部分風(fēng)險(xiǎn)，但雇員通過(guò)專用性人力資產(chǎn)也承擔(dān)了一定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。除了債權(quán)人和雇員外，消費(fèi)者有時(shí)也直接對(duì)公司治理發(fā)生影響。而顧客則把聲譽(yù)投資看做是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的隱含保證，并愿意支付一個(gè)加價(jià)，這個(gè)加價(jià)就是補(bǔ)償聲譽(yù)投資的費(fèi)用而給企業(yè)帶來(lái)正常盈利?；诶嫦嚓P(guān)者理論的共同治理與相機(jī)治理是未來(lái)治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向，該治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)在堅(jiān)持公司所有參與者共同利益最大化的原則下，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)，由資源的相對(duì)稀缺性以及受契約的法律效力保護(hù)的所有者在公司治理結(jié)構(gòu)中處于主導(dǎo)地位。公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生重要的影響，應(yīng)該在企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系中體現(xiàn)利益相關(guān)者的考慮。如在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系中將智力資本的貢獻(xiàn)率、客戶的收益性指標(biāo)、上游企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)等納入考慮是很有必要的。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)中，要將員工層面的指標(biāo)考慮進(jìn)去，還有業(yè)務(wù)流程指標(biāo)中要將上下游企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程指標(biāo)考慮進(jìn)去，還有社會(huì)環(huán)保方面的指標(biāo)納入考慮也是很有必要的?；谖写磉M(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，作為代理人實(shí)施投資決策效果的信息系統(tǒng)，投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該致力于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，致力于可持續(xù)發(fā)展，而不應(yīng)該只局限于公司的短期利潤(rùn)目標(biāo)。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的引入顯得尤為重要，非財(cái)務(wù)的指標(biāo)體系納入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是大勢(shì)所趨。因此，應(yīng)該引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，全面綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的投資決策績(jī)效，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資決策的診斷控制和交互式控制。

(四)企業(yè)文化與戰(zhàn)略績(jī)效螺旋曲線

文化是指人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。企業(yè)文化是一種亞文化，它是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)組織在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和［89］。企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由經(jīng)營(yíng)者提煉和培養(yǎng)出來(lái)的一種適合本企業(yè)特點(diǎn)的管理理念和管理模式，其中包括企業(yè)群體共同認(rèn)可的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)相應(yīng)可以分為三個(gè)層次:

( 1)物質(zhì)層。這是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)，其主要包括廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀包裝、企業(yè)技術(shù)工藝設(shè)備特性等方面。

( 2)制度層。這是企業(yè)文化的中間層，主要是指企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性作用的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層對(duì)職工和企業(yè)組織行為的要求。制度層主要是規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)遵循的行動(dòng)準(zhǔn)則，主要包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和特殊制度三個(gè)方面。

( 3)精神層。這主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神面貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原則。

企業(yè)文化具有把組織整體及員工個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來(lái)的導(dǎo)向作用，具有充當(dāng)無(wú)形的思想上的軟約束的規(guī)范作用，也具有增強(qiáng)組織群體意識(shí)、向心力及歸屬感和認(rèn)同感的凝聚作用。企業(yè)文化更有一種創(chuàng)新的作用，它能建設(shè)創(chuàng)造性的、積極性的、極富個(gè)性和特色的組織氛圍，從而成為組織不斷開(kāi)拓進(jìn)取的不竭動(dòng)力［90］。此外，企業(yè)文化還有激勵(lì)和輻射(他人、社會(huì))作用。企業(yè)文化影響企業(yè)成員的思考方法和行為方式。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)成員的基本信念相一致時(shí)，這時(shí)企業(yè)文化便發(fā)揮一種巨大的力量，使企業(yè)成員迸發(fā)出強(qiáng)大的工作熱情來(lái)貫徹、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)文化也在此過(guò)程中得到進(jìn)一步加強(qiáng);當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略與現(xiàn)存的企業(yè)文化不相一致時(shí)，會(huì)阻礙、破壞企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，最終使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗［91］。因此，如何使企業(yè)的戰(zhàn)略與文化協(xié)調(diào)一致，便成為企業(yè)所需要解決的一個(gè)重要問(wèn)題。

企業(yè)文化本身就是企業(yè)所擁有的知識(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理知識(shí)的創(chuàng)新和效率的提高，而且績(jī)效管理本身也是一種企業(yè)的文化，是企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)子系統(tǒng)，因此，企業(yè)的文化必然將對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效螺旋曲線產(chǎn)生重要的影響。一般來(lái)說(shuō)，可有兩種方式:一是企業(yè)目前的文化仍能適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要求，且企業(yè)文化已根深蒂固。在這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)存的文化，推動(dòng)戰(zhàn)略績(jī)效管理。二是調(diào)整企業(yè)文化適應(yīng)戰(zhàn)略［92］。目前大量的研究表明，企業(yè)新戰(zhàn)略的實(shí)施通常是由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)及競(jìng)爭(zhēng)力所支配，基于這個(gè)原因，調(diào)整一個(gè)公司的文化去適應(yīng)一個(gè)新戰(zhàn)略比起改變戰(zhàn)略去適應(yīng)公司現(xiàn)存的文化更為有效。所以，對(duì)于那些想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)設(shè)法創(chuàng)造和產(chǎn)生一種戰(zhàn)略性支持文化。這種戰(zhàn)略性支持文化的形成，由于其基本的信念、價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并體現(xiàn)在企業(yè)成員的行為方式中，使企業(yè)成員以極大的熱情去完成企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，推動(dòng)績(jī)效管理知識(shí)在績(jī)效管理實(shí)踐中的獲取、傳播、共享以及隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換，不斷提高企業(yè)績(jī)效管理的效率，推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效曲線的螺旋上升。

三、企業(yè)投資決策績(jī)效契約理論分析

(一)委托代理績(jī)效契約分析

委托代理制是現(xiàn)代企業(yè)中存在的一種普遍形式，它是伴隨企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生和發(fā)展的?，F(xiàn)代企業(yè)的公司制度實(shí)質(zhì)上就是委托代理制度。Ross S.最早給出了委托代理問(wèn)題的現(xiàn)代含義［93］，Mirrlees J.等進(jìn)一步發(fā)展了委托代理理論［94］。隨后對(duì)委托代理的研究取得了一系列重要成果，這些成果主要集中在對(duì)以委托代理制為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束問(wèn)題研究。委托代理關(guān)系，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。以委托代理關(guān)系為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和控制而形成不同的資產(chǎn)所有者合理支付的契約關(guān)系，我們稱之為委托代理績(jī)效契約。由于委托—代理關(guān)系把企業(yè)看做是委托人和代理人之間圍繞著風(fēng)險(xiǎn)分配所作的一種契約安排，委托人和代理人目標(biāo)函數(shù)的不一致性，委托—代理過(guò)程中又會(huì)產(chǎn)生委托—代理問(wèn)題。委托—代理關(guān)系下，代理人的可能的行為:①代理人的短期行為。②代理人的偷懶行為。③代理人的控制行為。④代理人的保守行為。

委托—代理績(jī)效契約是在委托人和代理人目標(biāo)函數(shù)不一致的條件下，為形成合理的分配提供有效的依據(jù)，從而達(dá)到利益分配的均衡，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者和所有者的目標(biāo)為目標(biāo)的契約關(guān)系。委托－代理績(jī)效契約的設(shè)計(jì)是為了避免委托—代理問(wèn)題的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)委托人對(duì)代理人有效的監(jiān)督和激勵(lì)以形成不同資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)所有者合理均衡的支付。因此，基于委托—代理的績(jī)效契約的設(shè)計(jì)一方面不僅要考核公司的短期財(cái)務(wù)績(jī)效，還要考核公司的長(zhǎng)期績(jī)效，引入非財(cái)務(wù)的指標(biāo)成為必然，從而形成對(duì)代理人科學(xué)、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。委托—代理績(jī)效契約是實(shí)施對(duì)代理人有效的監(jiān)督的信息系統(tǒng)，也是對(duì)代理人實(shí)施應(yīng)當(dāng)?shù)玫降募?lì)報(bào)酬依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，解決委托代理關(guān)系。委托代理績(jī)效契約是現(xiàn)代企業(yè)制度下的重要的契約形式，也是解決委托—代理問(wèn)題的有效手段。

委托代理關(guān)系就決定了委托人要防止委托代理問(wèn)題，產(chǎn)生對(duì)代理人經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，可以有效地抑制代理人的短期行為、偷懶行為、代理人的控制和保守行為，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，從而使固定資產(chǎn)所有者獲得預(yù)期的回報(bào)形成良性循環(huán)。全面綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是委托代理績(jī)效契約有效性的重要保障。全面的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅包括短期財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，而且還包括長(zhǎng)期層面的指標(biāo)，不僅包括財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，而且還包括非財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，如平衡記分卡［19］包括的四個(gè)層面指標(biāo):財(cái)務(wù)層面、業(yè)務(wù)流程層面、顧客層面以及員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的指標(biāo)。納入非財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)成為一種趨勢(shì)，其他的還有績(jī)效盤、績(jī)效金字塔等。

(二)利益相關(guān)者績(jī)效契約分析

利益相關(guān)者理論的產(chǎn)生和發(fā)展始于潘羅斯( Penrose)、安索夫( Ansoff)等人的研究，弗里曼( Freeman)、布萊爾( Blair)、多納德遜( Donaldson)、米切爾( Mitchell)等學(xué)者，對(duì)完善利益相關(guān)者理論的整體框架和實(shí)際應(yīng)用作出了突出貢獻(xiàn)［61］［69］［95］［96］［97］［98］，并取得了豐碩的成果。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，利益相關(guān)者理論受到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家的高度重視。利益相關(guān)者理論的核心觀點(diǎn)是:任何一個(gè)企業(yè)都有許多利益相關(guān)者，如投資者、管理人員、供應(yīng)商、分銷商、員工、顧客、政府部門、社區(qū)等，他們都對(duì)公司進(jìn)行了專用性投資并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，而股東只是其中之一。為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該將其剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，而不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效水平。以利益相關(guān)者理論為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和控制實(shí)施的不同產(chǎn)權(quán)主體之間形成的契約關(guān)系，我們稱之為利益相關(guān)者績(jī)效契約。利益相關(guān)者績(jī)效契約體現(xiàn)了績(jī)效契約的發(fā)展方向，利益相關(guān)者是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為和后果具有利害關(guān)系的群體或個(gè)人。對(duì)企業(yè)而言，其利益相關(guān)者一般可以分為三類:資本市場(chǎng)利益相關(guān)者(股東和公司資本的主要供應(yīng)者)，產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者(公司主要顧客、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)和工會(huì))，以及組織中的利益相關(guān)者(所有公司員工，包括管理人員和一般員工)。每個(gè)利益相關(guān)者群體都希望組織在制定戰(zhàn)略決策時(shí)能給他們提供優(yōu)先考慮，以便實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，他們追求的是利潤(rùn)以及其他戰(zhàn)略目標(biāo);管理者追求收入、在職消費(fèi)以及職業(yè)聲譽(yù);雇員可能追求工資收入、各種福利和晉升的機(jī)會(huì);債權(quán)人則關(guān)心自己本金和利息的順利回收;供應(yīng)商和經(jīng)銷商可能關(guān)心自己在交易中是否有優(yōu)勢(shì)的地位;消費(fèi)者追求消費(fèi)者剩余的最大化。他們都有各不相同的目標(biāo)，但這些權(quán)益主體的相關(guān)利益及所關(guān)心的焦點(diǎn)問(wèn)題存在很大的差別，且往往互有矛盾。

在利益相關(guān)者自己利益的方式這個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)所有權(quán)安排是所有參加人之間討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。因此，可以認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者之間的一種談判機(jī)制，利益相關(guān)者之間的談判結(jié)果將決定企業(yè)所有權(quán)的分配，而這個(gè)結(jié)果也將外化為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)正在形成以委托代理關(guān)系契約為主體逐漸向利益相關(guān)者的契約關(guān)系發(fā)展的動(dòng)態(tài)契約發(fā)展過(guò)程?？?jī)效契約應(yīng)當(dāng)順應(yīng)這種發(fā)展方向，委托代理績(jī)效契約在一定階段還是企業(yè)績(jī)效契約的主要方面，公司不得不根據(jù)對(duì)利益相關(guān)者的依賴程度做出權(quán)衡，優(yōu)先考慮某類利益相關(guān)者，股東優(yōu)先的治理結(jié)構(gòu)是主要的方面。我國(guó)傳統(tǒng)工業(yè)還占有主導(dǎo)地位的時(shí)候，利益相關(guān)者理論的引入克服了委托代理機(jī)制下的缺陷，預(yù)示著企業(yè)契約發(fā)展方向，提高了委托代理機(jī)制的有效性?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依靠智力資本的投資，人力資本為企業(yè)做出了專用性的投資是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，因此，公司的?jī)效契約中應(yīng)該考慮這方面。而且現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的作用越來(lái)越重要，企業(yè)在投資運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中就會(huì)和上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及加強(qiáng)與同行業(yè)企業(yè)間的技術(shù)交流與合作。利益相關(guān)者績(jī)效契約理論預(yù)示著未來(lái)我國(guó)企業(yè)績(jī)效契約關(guān)系的發(fā)展方向，作為現(xiàn)階段委托代理的企業(yè)性質(zhì)有意義的發(fā)展和補(bǔ)充。因此，我們認(rèn)為在考慮委托—代理績(jī)效契約的同時(shí)，要兼顧利益相關(guān)者績(jī)效契約的考慮。

四、企業(yè)投資決策績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)

(一)公司治理結(jié)構(gòu)下投資決策績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)機(jī)制

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是指公司的組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)界限，是在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的條件下，所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員按照國(guó)家法律規(guī)定的責(zé)、權(quán)關(guān)系構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。從本質(zhì)意義上看，公司的法人治理結(jié)構(gòu)是指所有者與代理人之間的關(guān)系，即股東、董事、監(jiān)視會(huì)及經(jīng)理之間的相互關(guān)系。西方各國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)以美國(guó)、英國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式和日本、德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式最具代表性［99］。美國(guó)和英國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)是指設(shè)立兩個(gè)機(jī)關(guān):一個(gè)負(fù)責(zé)決策和監(jiān)督，稱為董事會(huì);另一個(gè)負(fù)責(zé)執(zhí)行，稱為經(jīng)理或高級(jí)職員。這種模式有利于形成對(duì)執(zhí)行機(jī)關(guān)強(qiáng)有力的鞭策和監(jiān)督［100］。以德國(guó)和日本為代表的公司治理結(jié)構(gòu)，也是設(shè)兩個(gè)機(jī)關(guān):一是董事會(huì)，負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行;二是監(jiān)視會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督。這種模式有利于實(shí)現(xiàn)議行合一，提高經(jīng)營(yíng)效率，而且經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍精干，管理成本較少。其特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者長(zhǎng)期持有公司的大量股份，并與公司形成了固定的控股關(guān)系，內(nèi)部股東數(shù)量相對(duì)較多，可以從企業(yè)內(nèi)部直接獲得信息，以此來(lái)制約經(jīng)理人。大股東的影響在很大程度上是通過(guò)監(jiān)視會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

與利益相關(guān)者理論對(duì)應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)是各利益主體的共同治理結(jié)構(gòu)。共同治理邏輯與股東至上主義邏輯的本質(zhì)差異在于公司的目標(biāo)是為利益相關(guān)者服務(wù)，而不僅僅只是追求股東利益最大化。一個(gè)體現(xiàn)和貫徹共同治理邏輯的治理結(jié)構(gòu)必須讓每個(gè)產(chǎn)權(quán)主體都具有參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會(huì)，但這是機(jī)會(huì)的均等，而不是權(quán)利的平均化?，F(xiàn)實(shí)的企業(yè)所有權(quán)分配結(jié)構(gòu)總是不平均的，這取決于產(chǎn)權(quán)主體相互之間的談判。共同治理邏輯還強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要通過(guò)利益相關(guān)者的實(shí)際參與加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控。具體來(lái)說(shuō)，就是在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)要有股東以外的利益相關(guān)者的代表，如職工代表、債權(quán)人代表等。因此，基于利益相關(guān)者理論的共同治理與相機(jī)治理是未來(lái)治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向，該治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)在堅(jiān)持公司所有參與者共同利益最大化的原則下，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)，由資源的相對(duì)稀缺性以及受契約的法律效力保護(hù)的所有者，在公司治理結(jié)構(gòu)中處于主導(dǎo)地位。

1.投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的委托代理機(jī)制的外部約束機(jī)制

( 1)經(jīng)理人市場(chǎng)的完善。職業(yè)經(jīng)理人作為一種特殊的生產(chǎn)要素，是一種重要的而又非常稀缺的人力資源。在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上，企業(yè)家的供求實(shí)際上是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)兩個(gè)主體間的契約交易，職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生、發(fā)展和評(píng)判，必須以市場(chǎng)為基礎(chǔ)。職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的建立和發(fā)展使企業(yè)可以通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)選拔到更優(yōu)秀、更適合本企業(yè)需要的經(jīng)營(yíng)管理者，引進(jìn)先進(jìn)的管理理論和管理方法;職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)可以約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的行為;職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的建立和完善，可以使整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)更加完善。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任，是審時(shí)度勢(shì)地對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物等自己可控制的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置和運(yùn)作。而生產(chǎn)要素配置和運(yùn)作水平的高低，決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和興衰。經(jīng)理人市場(chǎng)是建立有效的企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)和約束機(jī)制的外部環(huán)境約束。因此，必須要建立完善的經(jīng)理人市場(chǎng)，這也是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，從而為企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的合理確定提供良好的外部市場(chǎng)環(huán)境保障。

( 2)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源來(lái)自于市場(chǎng)顧客對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的認(rèn)同、購(gòu)買和消費(fèi)，一個(gè)企業(yè)提供的產(chǎn)品的質(zhì)量高低會(huì)直接對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生重要的影響，因?yàn)樵谑袌?chǎng)上消費(fèi)者還會(huì)挑選其他的類似的產(chǎn)品或者替代產(chǎn)品，尤其是買方市場(chǎng)形成的今天，市場(chǎng)上幾乎每一種產(chǎn)品具有很多由不同廠家生產(chǎn)的品種，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。市場(chǎng)是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)很好的檢驗(yàn)。因此，市場(chǎng)是企業(yè)投資經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要的外部約束條件。企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，產(chǎn)品賣不出去，市場(chǎng)萎縮，會(huì)直接影響到企業(yè)的利潤(rùn)甚至使企業(yè)走向破產(chǎn)，那么公司的管理層就面臨著替換的威脅。

( 3)并購(gòu)接管的威脅。若所有者對(duì)企業(yè)的經(jīng)理人員所推行的財(cái)務(wù)政策不滿意，不能實(shí)行令人滿意的鼓勵(lì)政策，就為代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)或敵意接管提供了機(jī)會(huì)，由此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)理人員控制權(quán)被剝奪。公司控制權(quán)市場(chǎng)主要表現(xiàn)為敵意兼并和收購(gòu)，主要是對(duì)公司董事長(zhǎng)及董事會(huì)成員、總經(jīng)理及高級(jí)管理人員的約束。如果股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況不滿意，往往就會(huì)“用腳投票”或“用手投票”，強(qiáng)迫公司董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者改善公司經(jīng)營(yíng)。如果公司經(jīng)營(yíng)狀況仍得不到改善，或者是更換公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，或者就有可能發(fā)生局外人通過(guò)收購(gòu)該公司的股票繼而達(dá)到兼并公司的目的，這樣公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理就會(huì)失去其對(duì)公司的控制權(quán)［101］。英美國(guó)家公司控制權(quán)市場(chǎng)十分活躍，對(duì)公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的控制權(quán)構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅，是一種十分有效地約束公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的市場(chǎng)機(jī)制。

2.委托代理關(guān)系投資決策的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)

公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展和委托代理問(wèn)題決定了應(yīng)該建立一套有效的績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)公司所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的合理評(píng)價(jià)、監(jiān)督和據(jù)以對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)?？?jī)效評(píng)價(jià)作為委托代理契約的重要組成部分，它的形成必然是委托人和代理人多方協(xié)商的結(jié)果。基于委托代理進(jìn)行績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)，注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的投資決策必然要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，致力于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的思想，而不是為了短期利潤(rùn)目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，死亡其實(shí)是核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的過(guò)程。企業(yè)是有生命周期的，死亡并不是企業(yè)的必然命運(yùn)，企業(yè)可以通過(guò)不斷的投資經(jīng)營(yíng)，不斷獲得和保持新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)體系的框架中，要將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略納入考慮之中。作為代理人實(shí)施投資決策效果的信息系統(tǒng)，投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該致力于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，致力于可持續(xù)發(fā)展，而不應(yīng)該只局限于公司的短期利潤(rùn)目標(biāo)。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的引入顯得尤為重要，非財(cái)務(wù)的指標(biāo)體系納入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是大勢(shì)所趨。因此，應(yīng)該引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，全面綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的投資決策績(jī)效，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資決策的診斷控制和交互式控制。

3.利益相關(guān)者戰(zhàn)略績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)框架

利益相關(guān)者成為構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉，利益相關(guān)者理論體現(xiàn)的是一種企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，利益相關(guān)者的公司治理模式一旦形成就具有相對(duì)的穩(wěn)定性且難以復(fù)制，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、提升和保持的重要保障。利益相關(guān)者的治理模式是企業(yè)的發(fā)展方向，在設(shè)計(jì)企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，以企業(yè)使命為導(dǎo)向，引入利益相關(guān)者的戰(zhàn)略績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)機(jī)制。在企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系中應(yīng)該體現(xiàn)利益相關(guān)者的權(quán)益，應(yīng)該考慮債權(quán)人、顧客、員工和社會(huì)等方面的評(píng)價(jià)，如在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，將智力資本的貢獻(xiàn)率、客戶的收益性指標(biāo)、上游企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)等納入考慮是很有必要的，在非財(cái)務(wù)指標(biāo)中，將員工層面的指標(biāo)考慮進(jìn)去，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)中將上下游企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程指標(biāo)考慮進(jìn)去，社會(huì)環(huán)保方面的指標(biāo)納入考慮等都是很有必要的。在指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法的選擇上也要兼顧利益相關(guān)者的利益，采用科學(xué)合理的方法協(xié)商解決。20世紀(jì)中葉，公眾股比例持續(xù)擴(kuò)大，出現(xiàn)了股份多元化、分散化的趨勢(shì)，從而使少數(shù)人的壟斷和控股成為不可能，同時(shí)，為了避免少數(shù)人的壟斷和控股，一些國(guó)家對(duì)個(gè)人或集團(tuán)購(gòu)買公司的股票都進(jìn)行了不同程度的限制，從而使產(chǎn)權(quán)主體多元化、分散化得以鞏固和發(fā)展，成為一種普遍現(xiàn)象和發(fā)展趨勢(shì)。一定程度上，產(chǎn)權(quán)多元化也推動(dòng)了利益相關(guān)者績(jī)效評(píng)價(jià)協(xié)商機(jī)制的發(fā)展。

(二)企業(yè)投資決策績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)

經(jīng)濟(jì)學(xué)家把實(shí)際協(xié)商問(wèn)題抽象成如下合作對(duì)策:兩個(gè)以上的局中人面對(duì)一系列可能的結(jié)局和一個(gè)沖突結(jié)局，如果所有人都同意接受某一個(gè)，它就是協(xié)商問(wèn)題的最終結(jié)局，否則他們不得不接受沖突結(jié)局為最終結(jié)局?？?jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)結(jié)果其實(shí)是各個(gè)資產(chǎn)所有者對(duì)績(jī)效契約下對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、指標(biāo)篩選和評(píng)價(jià)方法等進(jìn)行協(xié)商決策的結(jié)果，在委托代理關(guān)系下是委托人、代理人和各利益相關(guān)者之間的博弈結(jié)果。在利益相關(guān)者公司治理的模式下是各個(gè)公司的利益相關(guān)者，就企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)協(xié)商達(dá)成一致決策?；谖写砜?jī)效契約，委托人和代理人之間的信息不對(duì)稱，績(jī)效評(píng)價(jià)作為股東對(duì)代理人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考察是很有必要的，由于委托人和代理人目標(biāo)函數(shù)的不一致，決定了雙方在采用評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上會(huì)產(chǎn)生分歧，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于代理者執(zhí)行公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)是否符合股東的利益，以此確定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是股東委托者對(duì)代理人進(jìn)行有效激勵(lì)的重要信息依據(jù)。當(dāng)前，利益相關(guān)者參與公司治理成為公司治理發(fā)展的必然趨勢(shì)，引入利益相關(guān)者參與企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)成為一種趨勢(shì)。鑒于現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的趨勢(shì)和利益相關(guān)者在企業(yè)發(fā)展中的作用越來(lái)越重要，引入利益相關(guān)者形成的績(jī)效評(píng)價(jià)決策必然對(duì)企業(yè)的發(fā)展和壯大起到巨大的推動(dòng)作用。依據(jù)利益相關(guān)者的績(jī)效契約，目前委托主體的多元化的趨勢(shì)，以及委托人和代理人之間的目標(biāo)函數(shù)的不一致性和信息不對(duì)稱性而產(chǎn)生的委托代理問(wèn)題，也會(huì)因?yàn)橐肜嫦嚓P(guān)者的投資決策戰(zhàn)略績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)決策而得到改善，投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的協(xié)商機(jī)制的構(gòu)建可以使投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果趨于公平、合理。

1.績(jī)效評(píng)價(jià)協(xié)商主體多元化

委托代理關(guān)系下，產(chǎn)權(quán)多元化的趨勢(shì)決定了委托人的多元化，委托人和代理人共同構(gòu)成了企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的協(xié)商主體。多元化的協(xié)商評(píng)價(jià)主體有利于合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的形成，也有利于整個(gè)社會(huì)中企業(yè)的投資決策整體水平的提高。企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)多元化的協(xié)商主體，是當(dāng)今市場(chǎng)條件下產(chǎn)權(quán)發(fā)展的必然要求和有效的經(jīng)理人約束和激勵(lì)機(jī)制建立的保障。作為委托人可以委托(授權(quán))無(wú)利益關(guān)系的第三方專家參與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的協(xié)商談判，引進(jìn)獨(dú)立董事就是促進(jìn)合理的企業(yè)投資決策績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)的形成的一個(gè)方面。獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東，不存在可能妨礙其獨(dú)立進(jìn)行判斷關(guān)系的董事。其他公司的利益相關(guān)者也是企業(yè)投資決策績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)的主體，他們參與企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于公司的發(fā)展具有重要的作用，因此，引入其他利益相關(guān)者的評(píng)價(jià)主體也是必不可少的，如公司的高級(jí)管理層、技術(shù)人員等其他員工其實(shí)也是企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)協(xié)商的主體，員工是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行的具體執(zhí)行者，還有公司的債權(quán)人利益和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況息息相關(guān)。另外，顧客和社會(huì)的認(rèn)同對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意義重大，顧客和社會(huì)對(duì)于企業(yè)的評(píng)價(jià)直接關(guān)系到公司成長(zhǎng)和發(fā)展，顧客是公司的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的重要主體?？?jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建也是公司文化建設(shè)的重要組成部分，因此，作為協(xié)商者的代表必須與公司員工就企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行溝通交流并達(dá)成共識(shí)。

2.評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系協(xié)商

評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系的構(gòu)建，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為內(nèi)核的評(píng)價(jià)方法，實(shí)踐證明已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要發(fā)展不能只看眼前的利益，非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)未來(lái)的收益形成至關(guān)重要。那么作為委托方就必然要求在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考察的時(shí)候，要將非財(cái)務(wù)的指標(biāo)考慮進(jìn)去，非財(cái)務(wù)指標(biāo)中很多都和企業(yè)的未來(lái)收益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相關(guān)，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是大勢(shì)所趨，國(guó)外比較具有代表性的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系有Kaplan和Norton 20世紀(jì)90年代提出的平衡記分卡，該績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中非財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)體系包括經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面指標(biāo)、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面指標(biāo)和客戶層面指標(biāo)。因此，在形成指標(biāo)體系的時(shí)候，各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)主體就必須在財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)和非財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)的選取上達(dá)成共識(shí)，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也會(huì)產(chǎn)生重要的影響，避免一些委托代理和指標(biāo)不符合企業(yè)的發(fā)展需要和利益相關(guān)者的抵抗情緒等問(wèn)題的產(chǎn)生。指標(biāo)的選取過(guò)程中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是指標(biāo)權(quán)重的確定方法協(xié)商，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重以及各個(gè)層面中具體指標(biāo)權(quán)重的確定是關(guān)鍵，注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想，怎樣合理地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，在公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和公司的未來(lái)的發(fā)展之間怎樣進(jìn)行權(quán)衡，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重的確定直接關(guān)系到對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，因此各方應(yīng)該協(xié)商采用科學(xué)的方法加以確定。

3.績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)商

在企業(yè)的評(píng)價(jià)控制系統(tǒng)中，一般使用三種類型的標(biāo)準(zhǔn)，即預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)和外部標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn):即實(shí)際與預(yù)算比較，比如實(shí)際凈收益與預(yù)算凈收益相比較，實(shí)際剩余收益與預(yù)算剩余收益相比較。因?yàn)轭A(yù)算是從合理性出發(fā)的，實(shí)際與預(yù)算的差異表明了公司某種工作中的不足，以便分析原因，改善其制度。但預(yù)算很難做到精確，即使能夠做到，其消耗的成本往往大于它帶來(lái)的收益，使企業(yè)難以承受。同時(shí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)比較難適用于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)或難以量化指標(biāo)。歷史標(biāo)準(zhǔn):即與企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)相比。它具有數(shù)據(jù)資料容易取得、信息可靠的優(yōu)點(diǎn)，以此為標(biāo)準(zhǔn)可說(shuō)明公司的進(jìn)退程度。但由于歷史業(yè)績(jī)中含有不合理因素，這實(shí)際上等于認(rèn)可了公司過(guò)去的不足，并將其不足作為合理成分延續(xù)至今以至將來(lái)。因此，歷史標(biāo)準(zhǔn)已不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，顯然不能作為評(píng)價(jià)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的依據(jù)。外部標(biāo)準(zhǔn):即以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同業(yè)中挑選的具有效率的企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)。它具有趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行業(yè)先進(jìn)水平的動(dòng)力。目前實(shí)踐中采用較多的是標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)，它是以行業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面的指標(biāo)作為參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的不同發(fā)展階段和自身不同的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)投資經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理的確定顯得尤為重要，而且各種標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際采用的過(guò)程也會(huì)遇到很多問(wèn)題需要協(xié)商。如外部標(biāo)準(zhǔn)，一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同業(yè)先進(jìn)企業(yè)并不是所有方面都做得很好;另一方面，要取得眾多企業(yè)的資料供挑選、從何種角度來(lái)認(rèn)定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不是件容易之事。同時(shí)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、理財(cái)方法、所在地域等各不相同，如果事先不能對(duì)同業(yè)的信息資料內(nèi)容一一深入了解，則實(shí)在難選取哪些企業(yè)才能作為比較標(biāo)準(zhǔn)，因此，委托人和代理人以及其他利益相關(guān)者之間要進(jìn)行協(xié)商。結(jié)合企業(yè)自身的內(nèi)部和外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析和行業(yè)特點(diǎn)分析，企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)由委托人(授權(quán)的專家)、代理人和其他利益相關(guān)者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)商確定。

其他還有就評(píng)價(jià)方法的選擇進(jìn)行協(xié)商評(píng)價(jià)等等。

五、企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)博弈分析

戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略控制的重要工具，它對(duì)于貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)意義重大。投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)主體涉及資產(chǎn)投入者、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者(智力資產(chǎn)投入者)、顧客(消費(fèi)投入)、供應(yīng)商分銷商(專用資產(chǎn)投入者)等多元評(píng)價(jià)主體。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越取決于智力資產(chǎn)，資產(chǎn)的投入方和智力資產(chǎn)的投入方是績(jī)效評(píng)價(jià)的兩個(gè)重要的方面，目前績(jī)效評(píng)價(jià)的研究主體框架也是基于這個(gè)框架，如平衡記分卡，績(jī)效金字塔，還有我國(guó)的國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系都體現(xiàn)著這種關(guān)系。由于評(píng)價(jià)主體的各自目標(biāo)函數(shù)的差異，導(dǎo)致各自形成的績(jī)效評(píng)價(jià)體系又各不相同，資產(chǎn)所有者注重其利益最大化(資產(chǎn)的價(jià)值增值)，經(jīng)營(yíng)者則關(guān)心個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、榮譽(yù)等;消費(fèi)者則希望獲得更多的價(jià)廉物美的商品;上下游的企業(yè)合作伙伴(供應(yīng)商、零售商)則希望獲得更多的投資收益。利益相關(guān)者的公司治理成為公司治理的主流和發(fā)展方向，因此，在公司治理的過(guò)程中應(yīng)將利益相關(guān)者的績(jī)效評(píng)價(jià)納入考慮。由于行為各方的行為目標(biāo)差異，所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)中可能存在直接或間接的利益沖突，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。因此，探討績(jī)效評(píng)價(jià)行為機(jī)制，對(duì)于雙方采取合理對(duì)策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效科學(xué)合理的良性循環(huán)意義重大。

(一)績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)合作博弈理論基礎(chǔ)

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)形式的博弈定義為:Γ= { N，( Ci) i?N，( ui) i?N}，其中，N是非空的局中人集合，Ni?N，Ci是一個(gè)非空的、對(duì)局中人i可行的、所有策略的集合，ui: Xi?N，Ci→R。對(duì)N人合作博弈，每個(gè)局中人都要考慮是單獨(dú)行動(dòng)，還是與其他局中人合作。不僅如此，他還要考慮當(dāng)他被其余合作在一起的局中人排斥在外時(shí)，是否有必要向其中有些局中人略施小惠，以使之背信棄義，另尋新的合作伙伴。因此，在合作博弈中，對(duì)各個(gè)局中人來(lái)講，重要的不是他在其策略集中選取一個(gè)什么策略，而是與那些局中人結(jié)成聯(lián)盟，統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動(dòng)。在這種情況下，需要引入特征函數(shù)這一概念來(lái)刻畫(huà)局中人的可能性［102］。

定義1: n人的博弈中，N = { 1，2，3，…，n }，N的任意子集S稱之為聯(lián)盟( Coalition)，空集和全集也可以看做是聯(lián)盟，所有聯(lián)盟的全體記為P ( N)，S包含的元素大于等于2。

定義2:給定了一個(gè)n人的博弈，S是一個(gè)聯(lián)盟，v ( S)是指S和N－S = { i | i?N，i?S}的兩人博弈中S的最大效用，v ( S)稱之為聯(lián)盟的特征函數(shù)( Characteristic Function)，規(guī)定v (Φ)=0，于是v ( { i} )表示參與人i與全體其他人博弈時(shí)的最大效用值，為了方便，記為v ( i)。

超可加性:

對(duì)于聯(lián)盟S和T，如果S∩T =Φ，則:

v( S∪T)≥v( S) + v( T)　　　　( 3－1)

上式在經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱為協(xié)同效應(yīng)。

定義3:設(shè)S是博弈中的一個(gè)聯(lián)盟，特征函數(shù)是v ( S)，設(shè)S = { 1，2，…，m}，對(duì)于向量x = ( x1，…，xm)滿足:

且xi≥V ( i)，i?S　　　　( 3－2)

則稱x是聯(lián)盟的一個(gè)分配方案。

定義4:對(duì)于給定的博弈，如果分配方案x和y滿足:

( 1) xi≥yi，Ai?S

( 2)

則稱分配方案x在S上優(yōu)于y。

定義5:如果對(duì)任何的S，T＞N，有v ( S)+ v ( T)≤v ( S∪T) + v ( S∩T)則稱v為凸博弈。對(duì)合作博弈中各局中人從聯(lián)盟的收益中各自分得的份額，用N維向量X = ( x1，x2，…，xn)來(lái)表示，稱為支付分配方案，其中xi( i = 1，2，3，…，N)表示第i個(gè)局中人所得份額。

定義6:對(duì)于n人合作博弈中，全體優(yōu)分配方案形成的集合成為博弈的核心( Core)，記為C( v)。

定理1:分配方案x = ( x1，…，xn)在核心的充要條件是:

定理2:對(duì)于n人的聯(lián)盟博弈，核心C ( v)非空的充分必要條件是線性規(guī)劃( L)有解:

顯然，核心是閉凸集。如果博弈的核心非空，就可以將合作總收益v ( N)按照這樣一種方式分配給各局中人，使之不僅滿足個(gè)體理性條件和集體理性條件( Pareto最優(yōu))而且滿足聯(lián)盟合理性。反之，如果一個(gè)可行的分配x不在核心中，那么必然存在有聯(lián)盟S＞N，S中的局中人通過(guò)合作，共同分配聯(lián)盟的值v ( S)，使每個(gè)局中人所得收益都嚴(yán)格優(yōu)于在分配x中的所得。所以，位于核心中的分配是聯(lián)盟中的局中人可以接受的分配，除非聯(lián)盟中有人同意讓自己的收益小于其贏得的收益。當(dāng)把核心中的分配作為合作博弈的解時(shí)，常遇到核心是空的情況。

定理3:如果v是博弈，則{φi( v) } i?N?C ( N，v)　　　　 ( 3－6)

定義7:一個(gè)集合V＞E ( v)稱為是博弈v的穩(wěn)定集，如果V滿足下面的條件:

( 1)若x和y均屬于V，則x＞y (即x優(yōu)于y)不成立，反之也一樣(內(nèi)穩(wěn)定性)。

( 2)若x不屬于V，則存在y?V使得y＞x (外穩(wěn)定性)。

定理4:設(shè)v是凸博弈，則核心是唯一的穩(wěn)定集。

定理5:設(shè)v是任一合作博弈。現(xiàn)定義vM:

則當(dāng)M充分大時(shí)，C ( vM)是唯一的穩(wěn)定集。

定義8:設(shè)x是一個(gè)分配，對(duì)于這個(gè)分配，可能有某兩個(gè)參與人i和j，而i和j存在著爭(zhēng)議: i覺(jué)得自己應(yīng)該多得一點(diǎn)，卻讓j占了便宜。這時(shí)，i可以找到一個(gè)聯(lián)盟S = { l1，l2，…，ls}，使i?S，j?S，以及聯(lián)盟S的總收入的分配y = ( yl1，yl2，…，yls)使得:

這樣一個(gè)二元偶( S，y)就稱為參與人i對(duì)j關(guān)于分配x的異議。

定義9:參與人j針對(duì)i的異議( S，y)可能采取一定的措施來(lái)對(duì)付，或者說(shuō)j可能組織一個(gè)沒(méi)有i參加的聯(lián)盟D，以及聯(lián)盟D的總收入的分配z，使得:

這樣一個(gè)二元偶( D，z)稱為參與人j對(duì)i關(guān)于意義( S，y)的反異議。

針對(duì)i對(duì)j的異議( S，y)，j有對(duì)i的反異議的充要條件是存在D，使j?D，i?D，且

定義10:合作博弈v的一個(gè)分配x稱為討價(jià)還價(jià)點(diǎn)，如果對(duì)于每一對(duì)參與人i和j，i對(duì)關(guān)于x的任何異議( S，y)的反異議。博弈v的討價(jià)還價(jià)點(diǎn)的全體稱為討價(jià)還價(jià)集，記為Mi1( v)或

定理6:設(shè)v是凸博弈，則

定理7:如果根據(jù)各局中人給聯(lián)盟帶來(lái)的增值比例來(lái)分配合作帶來(lái)的收益，有下述的分配方案( Shapley，1953) :

其中| S |和| N |是聯(lián)盟S和N中局中人的個(gè)數(shù)。對(duì)一般的合作博弈，Shapley值向量未必屬于核心。也就是說(shuō)，可能有這樣的聯(lián)盟S存在，使它有力量拒絕接受( Shapley)值給予的份額［103］。但下面的定理表明，當(dāng)博弈滿足凸性條件時(shí)，Shapley值向量一定處于核心當(dāng)中。在這種情況下，Shapley值不僅衡量了各局中人的“平均”貢獻(xiàn)，而且還具有聯(lián)盟穩(wěn)定性［104］。

(二)協(xié)商評(píng)價(jià)的內(nèi)在機(jī)制

在公司治理的過(guò)程中，資產(chǎn)所有者投入的是資產(chǎn)，而經(jīng)營(yíng)者投入的則是智力資本，供應(yīng)商投入的則是專業(yè)化的資產(chǎn)投資，顧客也損失了消費(fèi)其他商品的權(quán)利。因此，對(duì)于公司投資經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，各個(gè)利益相關(guān)主體的目標(biāo)各不一致，因此形成一個(gè)各個(gè)利益主體都能接受的有約束力、科學(xué)、合理的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展意義重大。而有約束力、科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的達(dá)成是通過(guò)合作成員之間有效的協(xié)商來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

定義11:合作成員可以進(jìn)行有效的協(xié)商是指:如果合作成員各自策略的一個(gè)可行變化可以使所有合作成員都受益，那么在實(shí)際協(xié)商中，他們就會(huì)同意做出這樣的策略變化。除非參與合作的某些成員可以與沒(méi)有參與合作的其他成員達(dá)成協(xié)議，形成與之同樣有效的合作。

能否進(jìn)行有效的協(xié)商是區(qū)別合作博弈和非合作博弈的關(guān)鍵。通常來(lái)說(shuō)公司的經(jīng)營(yíng)管理者更注重短期的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)，而公司的股東更注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，通過(guò)有效協(xié)商，合作各方可以建立一個(gè)利益平衡機(jī)制，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定對(duì)于衡量公司的績(jī)效也極為重要，因此，引入?yún)f(xié)商機(jī)制實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)機(jī)制有利于形成科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)。

命題1:績(jī)效評(píng)價(jià)中評(píng)價(jià)體系各評(píng)價(jià)主體方收益的提高至少要等于由于參加合作而引起的各方直接收益損失。

命題2:如果S≤S'，i不能同時(shí)參加聯(lián)盟(合作) S和S'，則i參與聯(lián)盟S'使聯(lián)盟收益的增加量要大于i參加聯(lián)盟S而使聯(lián)盟收益增加的量。

定義12:成員對(duì)聯(lián)盟S收益的邊際貢獻(xiàn)為［v( S)－v( S\ { i} )］，其中v( S\{ i} )為i不是聯(lián)盟S'的成員時(shí)，聯(lián)盟S的值。

定義13:對(duì)S≤S'，如果i參加S'的邊際貢獻(xiàn)大于i參加S的邊際貢獻(xiàn)，即:

v( S')－v( S'\{ i} )≥v( S)－v( S\{ i} )

則稱合作博弈( N，v)是凸的。

由命題2知，分析的績(jī)效評(píng)價(jià)體系各主體的合作博弈是凸博弈。

于是，由定理4得出結(jié)論:績(jī)效評(píng)價(jià)雙方合作博弈的核心非空，并且根據(jù)式( 3－10)分配合作帶來(lái)的收益分配方案位于該博弈的核心中。

引理1:對(duì)效用可轉(zhuǎn)移的博弈( N，v)，如果對(duì)i，j?N，存在固定的數(shù)值gij，使對(duì)所有的S≤N和所有的i?S，均有:

則Shapley值為:

為了分析方便起見(jiàn)，假定績(jī)效評(píng)價(jià)雙方的合作行為對(duì)第三方?jīng)]有影響，參與合作資產(chǎn)投入者的資產(chǎn)投入政策前后保持一致。于是，可以定義如下形式的特征函數(shù):

其中，第1項(xiàng)是合作之前績(jī)效評(píng)價(jià)雙方各自的保留效用;第2項(xiàng)是形成聯(lián)盟N時(shí)聯(lián)盟S全體參與者獲益之總和;第3項(xiàng)是未參加聯(lián)盟S的成員(但仍在N內(nèi))對(duì)S造成的收益損失;第4項(xiàng)是聯(lián)盟S的成員倘若與聯(lián)盟S外的第3方( N內(nèi)的)合作可能獲得的收益。

與命題1的論證相似，對(duì)h?S，有:

令h = i并定義:

于是，得到如下定理:

定理8:對(duì)合作博弈( N，v)，Shapley值由下式給出:

如果結(jié)成聯(lián)盟N但沒(méi)有效用轉(zhuǎn)移發(fā)生，則參與合作成員i的獲益為:

由式( 3－14)和( 3－15)可以看出:每個(gè)合作成員參與合作的收益等于合作但沒(méi)有效用(收益)轉(zhuǎn)移時(shí)的收益，加上相互停止合作時(shí)的收益之差的一半，式( 3－14)與( 3－15)之差就是執(zhí)行Shapley值分配時(shí)的效用(收益)轉(zhuǎn)移。于是，在上述模型假定的條件下，得到如下命題。

命題3:企業(yè)資產(chǎn)投入者和企業(yè)各利益相關(guān)者參與合作時(shí)，位于核心的Shapley利益分配矢量將給每個(gè)成員的利益補(bǔ)償量為:

對(duì)任意成員i，j，πij是i不與j合作(與其他成員合作)的收益，δij是i不與j合作造成的損失，所以，πij－δij是i不與j合作的凈獲益;同理，(πji－δji)是j不與i合作的凈獲益。因此，補(bǔ)償給i的總的凈收益或從i之處取出補(bǔ)償其他成員總的凈收益(即Ti值可正也可負(fù))就是i與其他合作成員全部?jī)羰找嬷畹暮汀Ｈ我獗容^績(jī)效評(píng)價(jià)行為雙邊利益的補(bǔ)償量，式( 3－16)的建議是:不合作中獲益較多的一方應(yīng)從獲益較少的一方那里得到利益補(bǔ)償Ti。因此，在雙方的合作中獲益較多的一方應(yīng)給獲益較少的一方一定量的利益補(bǔ)償，只有這樣才能有望達(dá)成合作協(xié)議。同時(shí)，獲益一方在補(bǔ)償受損一方之后的福利應(yīng)該仍然比參加合作前有所提高。

如果所有成員均參與合作但沒(méi)有收益轉(zhuǎn)移發(fā)生，則有:

比較式( 3－15)和( 3－17)，有:

命題4:沒(méi)有收益轉(zhuǎn)移發(fā)生的公司資產(chǎn)投入和利益相關(guān)者在績(jī)效評(píng)價(jià)行為上的合作(全體成員均參加)，位于核心的充要條件是:

即:

當(dāng)各個(gè)成員發(fā)展目標(biāo)相同時(shí)，則式( 3－18)可以簡(jiǎn)化為:

s( s－n)δ≥s( n－s)π

因此，當(dāng)資產(chǎn)投入者的發(fā)展目標(biāo)與其他利益相關(guān)者的目標(biāo)一致時(shí)，是不需要收益轉(zhuǎn)移的。應(yīng)當(dāng)指出，在實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)合作中，由于影響各自利益認(rèn)識(shí)的因素很多，式( 3－16)的收益轉(zhuǎn)移量要與其他形式的補(bǔ)償方式配合使用方能有效。

(三)結(jié)論

( 1)在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中，資產(chǎn)所有方與其他利益相關(guān)者的合作行為形成的必要條件是合作各方之間的經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性，而充分條件是合作各方能夠通過(guò)有效協(xié)商，協(xié)調(diào)彼此之間的利益分配并達(dá)成有約束力的利益分配協(xié)議，約束彼此的行為，形成有效的約束和激勵(lì)機(jī)制。滿足這些條件的績(jī)效評(píng)價(jià)合作行為，一定會(huì)給各方帶來(lái)大于不合作時(shí)所能獲得的利益。

( 2)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)存在著討價(jià)還價(jià)機(jī)制，討價(jià)還價(jià)集為博弈的核心。通過(guò)討價(jià)還價(jià)，形成雙方接受的合理評(píng)價(jià)，從而使公司良好運(yùn)行和各方獲得滿意。

( 3)在績(jī)效評(píng)價(jià)合作中，雖然各方都想通過(guò)有效協(xié)商使自己的獲益盡可能的多，表現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)上的沖突，但至少存在一種使各方均能接受的利益分配方案，它要求雙方參與合作，并且在合作中獲益較多的一方應(yīng)給獲益較少的一方一定量的利益補(bǔ)償。在一定假設(shè)條件下，這個(gè)補(bǔ)償是確定的，并且這種利益補(bǔ)償機(jī)制有可能使公司得到各方的認(rèn)同進(jìn)入良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

六、本章小結(jié)

資源觀是投資決策績(jī)效管理的重要理論依據(jù)，企業(yè)具有生命周期的規(guī)律決定了企業(yè)蛻變的必然性和企業(yè)投資決策績(jī)效管理的多階段性，企業(yè)投資決策績(jī)效管理本身就是一種知識(shí)管理的過(guò)程，績(jī)效管理有著向更高階段推進(jìn)的企業(yè)投資決策螺旋推進(jìn)的規(guī)律?；谄髽I(yè)的不同產(chǎn)權(quán)所有者主體和利益相關(guān)者是公司治理的發(fā)展方向，決定了企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的績(jī)效契約的特性?；谝陨系姆治觯菊卵芯康闹饕獌?nèi)容如下:

( 1)基于資源觀理論和生命周期理論，研究了企業(yè)投資決策績(jī)效多階段評(píng)價(jià)的理論。

( 2)基于知識(shí)管理理論、公司治理結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)理論和企業(yè)文化理論提出了績(jī)效螺旋推進(jìn)曲線規(guī)律。

( 3)基于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的契約理論分析，提出了績(jī)效契約概念，并對(duì)委托代理績(jī)效契約和利益相關(guān)者績(jī)效契約進(jìn)行了分析。

( 4)基于博弈論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，研究了企業(yè)投資決策績(jī)效協(xié)商評(píng)價(jià)的協(xié)商機(jī)理。