第一章　成本貴在管理

要服務(wù)也要利潤(rùn)　銀行要對(duì)存款5000美元以下的客戶收費(fèi)6美元，引致一些中小客戶的不滿，但銀行對(duì)此振振有詞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有1／3的客戶吃掉了銀行盈利的一半，麥肯錫有個(gè)調(diào)查，我國(guó)4%的儲(chǔ)蓄戶，占有50%的儲(chǔ)蓄額，16%的中型客戶占有48%的儲(chǔ)蓄額，另有2%的儲(chǔ)蓄額被80%的儲(chǔ)戶占有，作為商業(yè)銀行只有鎖定目標(biāo)客戶，不可能面面俱到，與其廣種薄收，不如精耕細(xì)作。要以不同的服務(wù)組合滿足不同的服務(wù)，切實(shí)考慮投入與產(chǎn)出。香港銀行有4本賬，一本總賬、一本部門賬（考核部門的辦公費(fèi)、人均費(fèi)和用房費(fèi)）、一本產(chǎn)品賬（考核產(chǎn)品的人工費(fèi)和盈虧平衡點(diǎn)）、一本客戶賬（有賬戶經(jīng)理專門核算一個(gè)賬戶的收益情況）。這些賬目的有效管理保證了銀行利潤(rùn)。

賬戶經(jīng)理　銀行內(nèi)部管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容是成本管理，成本管理的發(fā)展和強(qiáng)化也經(jīng)過(guò)一個(gè)過(guò)程，開始是為適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)成本進(jìn)行核算，包括每項(xiàng)業(yè)務(wù)品種的成本和效益的核算，發(fā)展到每個(gè)客戶成本和效益比的核算，使銀行在業(yè)務(wù)中，不單追求規(guī)模，而是將銀行的成本真正和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)。由此產(chǎn)生了賬戶經(jīng)理，將客戶的各種業(yè)務(wù)通過(guò)賬戶管理集結(jié)起來(lái)，便于管理。賬戶經(jīng)理對(duì)客戶的各種收益和成本進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)算和掌握，從而對(duì)客戶提出理財(cái)建議和本行的優(yōu)惠限度。

計(jì)算每筆業(yè)務(wù)成本　根據(jù)一家咨詢公司的統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)，由銀行出納人員經(jīng)手的每筆交易費(fèi)用為1．7美分，電話銀行每筆交易的費(fèi)用為55美分，而網(wǎng)上銀行的每筆費(fèi)用為2美分。這些費(fèi)用的計(jì)算對(duì)銀行非常重要，當(dāng)銀行能夠清楚地計(jì)算出每筆業(yè)務(wù)費(fèi)用，就可以有選擇地發(fā)展有利于銀行的業(yè)務(wù)，也可以在給客戶的利益上有更大的余地，不同的交易收取不同的費(fèi)用，這實(shí)際上就是將成本管理運(yùn)用到業(yè)務(wù)的營(yíng)銷中，在計(jì)算每筆交易的基礎(chǔ)上，再加上一定的業(yè)務(wù)量或者一定的期限，就可以給予客戶比其他業(yè)務(wù)更多的優(yōu)惠，從而有力地推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

壓縮間接成本　按照銀行的會(huì)計(jì)管理原則，成本分為直接成本和間接成本。直接成本包括這項(xiàng)成本的直接費(fèi)用，間接成本包括管理費(fèi)用、房屋費(fèi)用、折舊費(fèi)用、廣告費(fèi)用等。如何才能壓縮間接成本，首先要明白標(biāo)準(zhǔn)成本，知道同業(yè)中管理比較好的銀行的此類成本是多少，然后從直接成本和間接成本中去想辦法。必須簡(jiǎn)化不必要的工作程序，提高資金和財(cái)物的使用

價(jià)值，要做到這樣，必須要將每個(gè)產(chǎn)品所花費(fèi)的間接成本分出來(lái)，計(jì)算每個(gè)產(chǎn)品的單獨(dú)損益（包括間接損益），計(jì)算它所花費(fèi)的成本和產(chǎn)能，看需要多少人、多少設(shè)備、多少工序、多少效益，只有這樣，才能有效地壓縮管理成本和其他間接費(fèi)用。

規(guī)模就是在減成本　據(jù)統(tǒng)計(jì)，67%的成本（90%的運(yùn)作成本）受規(guī)模性開支節(jié)減的影響。大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省。規(guī)模是成本節(jié)儉的有效途徑。大規(guī)模的量身定制，比如通過(guò)網(wǎng)上銀行，將某項(xiàng)業(yè)務(wù)在更大范圍，甚至全球形成批量，只有增加規(guī)模，才能有效降低成本。同樣，當(dāng)銀行做按揭業(yè)務(wù)的時(shí)候，為了將貸款成為規(guī)模，就要將銀行產(chǎn)品組合，銀行將按揭業(yè)務(wù)成本分為銷售、開戶、賬務(wù)管理、產(chǎn)品管理和客戶管理等費(fèi)用成本，只有將按揭產(chǎn)品做大，做成一個(gè)組合，業(yè)務(wù)的成本才可能下降，因?yàn)閱T工在做1筆業(yè)務(wù)和100筆業(yè)務(wù)時(shí)，他的成本并非是成比例增加的，當(dāng)銀行計(jì)算出規(guī)模和成本的盈虧點(diǎn)時(shí)，即做到什么規(guī)模，銀行的成本才可以彌合時(shí)，銀行的成本管理就落到了實(shí)處。

銀行的時(shí)間成本觀　現(xiàn)在的一分錢不等于將來(lái)的一分錢，在銀行管理中，總是將銀行利息的觀念運(yùn)用到各種業(yè)務(wù)管理中，如何使每一分錢都產(chǎn)生效用，如何使庫(kù)存都產(chǎn)生效用，是銀行管理人員常?？紤]的問(wèn)題。為了日常應(yīng)酬，銀行派人在順道時(shí)從海關(guān)買進(jìn)免稅酒，存放起來(lái)，盡管買酒先使用了資金，但這筆資金降低了銀行成本，因?yàn)榫频亩愗?fù)很高，銀行為此可以省去可觀的費(fèi)用。在日常業(yè)務(wù)中，每家支行都需要庫(kù)存，為降低成本，庫(kù)存必須經(jīng)過(guò)合理地計(jì)算，盡可能支行不設(shè)大的倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)由分行提供。因此，分行每日的運(yùn)輸車到各支行提供憑證和其他辦公用品，他們不愿過(guò)多地存放，因?yàn)檫@種存放將使今天的一分錢失去它應(yīng)產(chǎn)生的效益。

小會(huì)計(jì)制的設(shè)定　一家支行處在商業(yè)鬧市區(qū)，房租就不能只算房屋成本，而應(yīng)加上該支行所在區(qū)的樓宇增值，當(dāng)這家支行在賺取利潤(rùn)后，必須扣除高昂的房租費(fèi)交給總行，才能計(jì)算它上繳總行的凈利潤(rùn)。小會(huì)計(jì)是以部門為單位進(jìn)行核算的制度，資金是業(yè)務(wù)單位之間交往的最重要財(cái)產(chǎn)，總行和分支機(jī)構(gòu)要核定資金的存差利率和貸差利率，以分清成本和利潤(rùn)。小會(huì)計(jì)制通過(guò)對(duì)各單位的考核，提高各單位降低成本，增加效益的積極性。小會(huì)計(jì)制是考核各單位的依據(jù)，是將全行的效益、成本、指標(biāo)分解給各單位，對(duì)每個(gè)單位開立費(fèi)用賬戶和效益賬戶的科學(xué)方式。小會(huì)計(jì)制實(shí)施的關(guān)鍵是統(tǒng)一會(huì)計(jì)測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)部門的所有財(cái)物都要給予統(tǒng)一、可比、可測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)，甚至費(fèi)用率也必須核定標(biāo)準(zhǔn)，如借入港幣的費(fèi)用率為0．5%，由此，劃分總行和分支機(jī)構(gòu)互拆資金的成本支出。小會(huì)計(jì)制的測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)不能用簡(jiǎn)單的計(jì)算定出。小會(huì)計(jì)制是將全部成本在全行各單位攤分，以此衡量每個(gè)單位的成本和效益，各單位內(nèi)部許多是以人均方式核算的，如行政費(fèi)用開支、辦公家具、設(shè)備折舊等，甚至支行內(nèi)部各單位房屋費(fèi)也由人均平攤。成本高而效益差的支行逐漸被淘汰，而對(duì)成本低和效益好的支行則加大投入力度，重點(diǎn)發(fā)展。

核算中的“兩大中心”　核算中，將核算單位分為成本中心和利潤(rùn)中心，各中心也是為分清內(nèi)部利益和成本而專設(shè)的。兩個(gè)中心在盡可能公平的基礎(chǔ)上各算各自的賬?；瞬渴前闯杀局行暮怂悖麄兗訌?qiáng)成本控制，在房屋、人員和辦公用品上加強(qiáng)控制，公司部是按利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，他們算利潤(rùn)賬，按照每個(gè)產(chǎn)品的成本價(jià)，對(duì)每個(gè)客戶計(jì)算其客戶成本，核算銀行應(yīng)給予的優(yōu)惠，有針對(duì)性地給予服務(wù)。不同的核算方式確實(shí)調(diào)動(dòng)了各單位的積極性，各個(gè)單位為控制支出、降低成本、有效利用資源，采取各種積極措施，以使管理會(huì)計(jì)達(dá)到銀行的要求。

內(nèi)部的“成本合同”　授信部請(qǐng)電子銀行部協(xié)助開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，兩個(gè)部門簽訂協(xié)議，規(guī)定對(duì)使用方的具體要求：項(xiàng)目上線日期、責(zé)任，更重要的是價(jià)格等。雙方根據(jù)各自的協(xié)議要求進(jìn)行成本計(jì)算，電子銀行部根據(jù)項(xiàng)目的開發(fā)可以轉(zhuǎn)包，請(qǐng)外部公司開發(fā)，也可自行開發(fā)，盈利部分計(jì)入本部的總表，授信部則計(jì)入成本，并爭(zhēng)取通過(guò)業(yè)務(wù)的開展收回成本，取得可觀的效益。銀行內(nèi)部的精確核算不僅是降低了成本，而且是將成本與業(yè)務(wù)緊密地結(jié)合起來(lái)，提高了管理水平，給每個(gè)部門都加上降低成本的責(zé)任，算好自己部門的賬，讓每位管理人員都感到身上的重任。

成本管理水平的“計(jì)量器”　銀行在成本管理中采用非利息費(fèi)用收入占人事費(fèi)用支出比例參數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)成本管理水平，反映了銀行經(jīng)營(yíng)管理模式的重點(diǎn)。當(dāng)非利息費(fèi)用收入與人事費(fèi)用支出之比由110∶100增加到120∶100時(shí)，表明成本管理水平提高了。銀行的成本管理并非一般意義上的削減費(fèi)用支出、削減成本，它是科學(xué)地安排成本結(jié)構(gòu)，合理地花錢，有效地投資，每一元錢都發(fā)揮每一元錢的效用。因此，這種成本管理必須有適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方式，抓住成本控制的重點(diǎn)，以發(fā)展促進(jìn)成本降低就是抓住了關(guān)鍵。