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        兩線市場(chǎng)相繼受阻

        時(shí)間:2023-11-26 理論教育 版權(quán)反饋
        【摘要】:港灣賴以生存的中國(guó)通信市場(chǎng)已悄然發(fā)生變化。據(jù)說(shuō),華為為此準(zhǔn)備的“打港辦”經(jīng)費(fèi)一年最多時(shí)高達(dá)4億元,而同一年,港灣的應(yīng)收賬款多達(dá)4億元。很快,港灣就感到了市場(chǎng)的難做。市場(chǎng)下滑之后,很多給用戶個(gè)人的承諾也開始出現(xiàn)無(wú)法兌現(xiàn)的情況,這是個(gè)惡性循環(huán)。在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng),港灣也遭遇了華三不遺余力的狙擊。華三采取和華為一樣的策略,與港灣進(jìn)行肉搏戰(zhàn)。港灣在兩線均遇到前所未有的阻力。

        兩線市場(chǎng)相繼受阻

        港灣賴以生存的中國(guó)通信市場(chǎng)已悄然發(fā)生變化。此時(shí),國(guó)內(nèi)各電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)設(shè)備的采購(gòu)經(jīng)過(guò)2002年的投資高峰,至2003年就到了一個(gè)分水嶺,2004年基本上走入了慎重投入的低谷。

        從2003年開始,中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、網(wǎng)通、鐵通等運(yùn)營(yíng)商對(duì)港灣占優(yōu)勢(shì)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的投入都開始轉(zhuǎn)入謹(jǐn)慎。不少運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)產(chǎn)品采購(gòu)的人員都轉(zhuǎn)去開發(fā)新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)了。

        除了大幅削減投資,運(yùn)營(yíng)商對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格要求也近于苛刻。有關(guān)電信人士認(rèn)為,主攻接入式交換機(jī)和路由器、ADSL/VDSL寬帶接入設(shè)備、軟交換及其全網(wǎng)解決方案的港灣,2001年殺入電信市場(chǎng)時(shí),正趕上數(shù)據(jù)產(chǎn)品投資最火的時(shí)候。當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)商沒有找到明確的盈利點(diǎn),匆忙上陣的數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)中現(xiàn)在除了IP電話真正盈利外,網(wǎng)上游戲、視頻電話等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)都處于虧損狀態(tài)。ADSL雖然增長(zhǎng)很快,也未到規(guī)模盈利的時(shí)候。即使是最新技術(shù)NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))也要等到2010年才能得到規(guī)?;貓?bào)。

        在短暫的沖動(dòng)之后,運(yùn)營(yíng)商對(duì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的投資迅速回歸冷靜。受此影響,港灣2004年的業(yè)績(jī)自然要大打折扣。

        整個(gè)大環(huán)境不好,港灣還遭遇了打港辦的狙擊。為徹底打擊港灣,華為對(duì)內(nèi)部下了死命令:辦事處如果丟單給中興、思科不要緊,丟單給港灣要受處分;對(duì)客戶他們是大的項(xiàng)目就白送,已經(jīng)在使用港灣設(shè)備的,就由華為回購(gòu),還買一送一,廢港灣的標(biāo);同時(shí)還開展“反挖人”運(yùn)動(dòng),港灣接入網(wǎng)產(chǎn)品線的研發(fā)人員被華為一鍋端。據(jù)說(shuō),華為為此準(zhǔn)備的“打港辦”經(jīng)費(fèi)一年最多時(shí)高達(dá)4億元,而同一年,港灣的應(yīng)收賬款多達(dá)4億元。

        很快,港灣就感到了市場(chǎng)的難做。據(jù)港灣內(nèi)部人士回憶,港灣在2005年以前,在交換、接入、高端路由等產(chǎn)品方面確實(shí)有技術(shù)優(yōu)勢(shì),而且作為一家新公司,給人有很強(qiáng)活力的感覺。尤其在2003年的時(shí)候,港灣的員工們都充滿激情,提出的很多方案、觀點(diǎn)經(jīng)常讓客戶耳目一新。但到了2005年,港灣研發(fā)已經(jīng)跟不上市場(chǎng)發(fā)展,很多新功能無(wú)法兌現(xiàn)。市場(chǎng)下滑之后,很多給用戶個(gè)人的承諾也開始出現(xiàn)無(wú)法兌現(xiàn)的情況,這是個(gè)惡性循環(huán)。

        2004年后,港灣的國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)表現(xiàn)已經(jīng)陷入停滯期。

        2005年,甚至出現(xiàn)了國(guó)內(nèi)所有電信運(yùn)營(yíng)商集體清退港灣DSLAM產(chǎn)品的情形,變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家主供應(yīng)商,而這個(gè)產(chǎn)品是港灣當(dāng)時(shí)的主盈利產(chǎn)品之一。自此,港灣已經(jīng)只能撿華為員工漏下的一些小單,而后來(lái)就連幾百塊錢的小單華為也不放過(guò)。

        在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng),港灣也遭遇了華三不遺余力的狙擊。華三采取和華為一樣的策略,與港灣進(jìn)行肉搏戰(zhàn)。港灣在兩線均遇到前所未有的阻力。

        與2004年年初的信心爆棚局面截然不同,到該年年底,港灣士氣渙散,業(yè)務(wù)停滯不前,當(dāng)初制定的20億人民幣的收入目標(biāo)根本遙不可及。如果不是當(dāng)年年底港灣與日本電信簽下3000萬(wàn)美元的訂單,它的年收入可能只有6000萬(wàn)美元。雖然按照國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,港灣在這一年已經(jīng)盈利,但按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,它約虧損3000萬(wàn)美元。很多員工并不理解,為什么公司明明盈利了,卻在當(dāng)年沒有獎(jiǎng)金。這在一定程度上也引起了公司內(nèi)不少不滿。

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