四、飯店常用定價(jià)方法及其比較

如何合理制定價(jià)格？定價(jià)要考慮企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素包括企業(yè)市場營銷的目標(biāo)、市場組合的策略、生產(chǎn)經(jīng)營的成本以及產(chǎn)品的生命周期等。外部因素包括市場的供給與需求的關(guān)系、競爭對手的價(jià)格策略、通貨膨脹率、社會經(jīng)濟(jì)周期、銀行貸款利息率等，另外還有市場對產(chǎn)品價(jià)格和價(jià)值的認(rèn)知和價(jià)格敏感度等等。

定價(jià)的方法多種多樣，概括起來，傳統(tǒng)的定價(jià)方法大致可分為如下兩種。

（一）以成本或利潤為中心的定 法

（1）千分之一法。按照這種方法，飯店客房的平均售價(jià)等于它造價(jià)的千分之一。例如，如果一家飯店每間客房的平均造價(jià)是20萬美元，那么每間客房的平均出租價(jià)格即為200美元。為什么出租價(jià)格等于造價(jià)的千分之一？我們可以這樣理解：假設(shè)每間客房一年365天每天都能租出去，在三年內(nèi)共租出1095次（等于365乘以3），約等于出租了1000次，所以如果用其去除造價(jià)，便得到它的價(jià)格。換句話來說，就是按照200美元的平均價(jià)格，大致三年后該飯店可以收回投資成本。由于千分之一法十分易懂易算，所以常常被用于飯店投資新建或新飯店開業(yè)時(shí)對平均價(jià)格的估算，以確定飯店的大致價(jià)格水平，但是由于它只考慮飯店的投資成本和投資回報(bào)期，沒有考慮市場的因素，所以只能用作參考價(jià)格，不適宜作為日常的經(jīng)營管理中實(shí)際采用的價(jià)格。

（2）成本加成法。按照這種方法，單位產(chǎn)品和服務(wù)的銷售價(jià)格等于單位產(chǎn)品和服務(wù)的成本加上希望得到的利潤。例如一家飯店每間客房的平均造價(jià)是20萬美元，開業(yè)后該飯店每年的平均客房出租率為70%，預(yù)計(jì)在五年內(nèi)收回投資成本，并獲得15%的回報(bào)率，那么平均每間客房的出租價(jià)格應(yīng)當(dāng)是180美元=200,000×（1＋15%）/（5×365×70%）。

（3）盈虧平衡分析 目標(biāo)利潤定 法。采用此法，要計(jì)算飯店在盈虧平衡點(diǎn)的銷售量和銷售價(jià)格。如果飯店要實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)利潤，計(jì)算銷售價(jià)格時(shí)需要加上其利潤。這一方法的基礎(chǔ)是我們在第一章提到的變動成本和固定成本的關(guān)系。簡單來說，飯店的成本分為變動成本和固定成本兩部分，固定成本相對固定，比重較大，不隨客房的銷售量的變化而變化。變動成本比重較小，但隨著客房的銷售量的變化而變化。飯店客房部要能維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，首先客房銷售必須達(dá)到一定的數(shù)量，使其收入能補(bǔ)償固定成本的支出。此后，多余的銷售收入用于補(bǔ)償變動成本的支出以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。如果飯店的客房出租率不能達(dá)到補(bǔ)償固定成本的需要，飯店就會收支不平衡，很快關(guān)門。下面舉例說明如何利用有關(guān)公式計(jì)算保本點(diǎn)銷售量、保本點(diǎn)價(jià)格以及目標(biāo)利潤點(diǎn)銷售量和銷售價(jià)格等。

注意，邊際貢獻(xiàn)其實(shí)可以理解為產(chǎn)品的毛利，它等于產(chǎn)品的銷售價(jià)格減去變動成本。

例如，假設(shè)成功飯店的平均客房銷售價(jià)格是225美元，平均每間客房的變動成本是45美元，那么它的邊際貢獻(xiàn)是180美元（等于225美元減去45美元）。

如果成功飯店客房經(jīng)營管理的固定成本為每年6,500,000美元，那么它的盈虧平衡點(diǎn)銷售量應(yīng)該是36,111間客房（等于6,500,000間客房除以180美元）。如果該飯店共有200間客房，那么，一年內(nèi)可以出租的客房的總數(shù)為73,000間（等于365天乘以每天200間）。它的盈虧平衡點(diǎn)的客房出租率則為49.5%（等于36,111除以73,000，然后乘以100%），也就是說，該飯店的客房出租率至少要達(dá)到49.5%才能不虧也不賺。

如果該飯店想獲得2,600,000美元的利潤，那么，在價(jià)格不變的情況下，該飯店一年需要出售50,556間客房（等于6,500,000美元加上2,600,000美元，然后除以180美元），也就是年平均客房出租率要達(dá)到69.3%（等于50,556除以73,000）才能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。

如果成功飯店的年平均客房出租率為65%，固定成本增加了200,000美元，目標(biāo)利潤不變，那么它的客房平均價(jià)格是多少？利用上述公式解一個小方程，讀者就會得到成功飯店的客房平均價(jià)格應(yīng)該增加到241美元=$45+（$6,500,000+$200,000+$2,600,000）/（73,000×65%）。

為了能有效利用這種方法，飯店必須分析客房經(jīng)營管理活動的所有成本和費(fèi)用，準(zhǔn)確計(jì)算出每間客房的固定成本和變動成本。

值得注意的是，根據(jù)上述原理，飯店經(jīng)營管理者在實(shí)施打折促銷方案時(shí)，除了考慮銷售量的增加外，還應(yīng)考慮飯店能否從中獲得更多的利潤，因?yàn)殇N售量的增加必然導(dǎo)致成本費(fèi)用的增加。例如，多賣掉一間客房必然產(chǎn)生更多變動成本，如人工、水電、洗滌費(fèi)、易耗品等等。如果盲目追求銷售量而忽略了目標(biāo)利潤，就像撿了芝麻丟了西瓜。仍以前面提到的成功飯店為例，假設(shè)成功飯店每間標(biāo)準(zhǔn)房的固定成本為35美元，變動成本為10美元，每有一間客房空出來租不掉，飯店將損失35美元。如果能以40美元單價(jià)出售，每天每間僅虧5美元。所以，在這種情況下，削價(jià)競爭是有利的。

對于季節(jié)性強(qiáng)、淡旺季分明、市場競爭激烈的飯店而言，只有結(jié)合目標(biāo)利潤實(shí)施收益管理，才能從眾多飯店中脫穎而出，取得經(jīng)營的成功。

通過以上介紹，讀者可以看出上述三種以成本或利潤為中心的定價(jià)方法雖然有可取之處，但是存在一個共同的缺點(diǎn)，那就是從經(jīng)營管理者主觀愿望出發(fā)，從飯店的成本和利潤出發(fā)，沒有充分考慮市場到底需要什么，愿意支付多少錢，也沒有考慮競爭對手的情況以及市場供求關(guān)系的變化，所以帶有主觀性和片面性，難免出現(xiàn)偏差。

(一）以競爭為中心的定法

在競爭激烈的飯店市場，飯店之間互相比較價(jià)格，在價(jià)格上競爭是很常見的。以競爭為中心的定價(jià)法也稱為隨行就市法，即飯店緊盯競爭對手的價(jià)格，使自己的價(jià)格隨著競爭對手價(jià)格的變化而變化。在這種思想指導(dǎo)下，價(jià)格管理的目標(biāo)變成使自己的價(jià)格與競爭對手的價(jià)格保持一致，所以，當(dāng)競爭對手漲價(jià)時(shí)，跟著漲價(jià)；當(dāng)競爭對手降價(jià)時(shí)，跟著降價(jià)。

這種定價(jià)法看似能使自己的飯店在競爭中不吃虧。其實(shí)，未必如此。不加分析地跟著競爭對手走，有很大的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性。主要原因如下。

（1）自己的飯店和競爭對手飯店的成本結(jié)構(gòu)未必一樣，所以保持與競爭對手一致的價(jià)格未必能獲得相同的利潤。如果自己的飯店成本比競爭對手的高，保持與競爭對手同樣的價(jià)格不能長久。

（2）自己飯店的市場地位和品牌形象未必與競爭對手一樣，所以，跟隨競爭對手的價(jià)格變化而變化，未必能最大限度提高自己的銷售量和銷售價(jià)格，未必能獲得最大收益。例如，假設(shè)自己的飯店在市場中處于主導(dǎo)地位，而且已經(jīng)接受了很多預(yù)訂，如果競爭對手因預(yù)訂不足而降價(jià)，自己的飯店未必要降價(jià)。相反，如果自己的飯店在市場競爭中處于劣勢，沒有多少現(xiàn)實(shí)的預(yù)訂量，如果競爭對手漲價(jià)，自己的飯店也跟著漲價(jià)，很可能失去本來應(yīng)得的市場份額。

（3）以競爭為中心很可能導(dǎo)致飯店之間的“價(jià)格戰(zhàn)”，形成價(jià)格惡性競爭，導(dǎo)致本地區(qū)整體市場的損失。例如，如果本地區(qū)所有飯店都盲目漲價(jià)，必然使本地區(qū)飯店的平均價(jià)格太高，導(dǎo)致市場流向別的地區(qū)。另外，如果所有飯店都不加分析地降價(jià)，本地區(qū)的價(jià)格水平太低，會引起消費(fèi)者對本地區(qū)飯店管理和服務(wù)水平的懷疑，導(dǎo)致預(yù)訂減少。如果降價(jià)能吸引很多客人，那么這個地區(qū)所占的市場份額雖然提高了，但是其利潤水平卻降低了。