第二節(jié)　員工績效考核概述

員工績效考核是人力資源績效管理的重要內(nèi)容，系統(tǒng)、健全、有效的績效考核體系應(yīng)該發(fā)揮出激勵(lì)、控制、培訓(xùn)和開發(fā)企業(yè)人力資源的功能。為此，有必要深入了解員工績效考核的原則、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及流程，克服員工績效考核中的心理弊病。

一、員工績效考核的原則

員工績效考核工作要達(dá)到績效管理的目標(biāo)，被員工廣泛接受，符合組織和員工個(gè)人利益，必須遵循以下原則。

1．公平公正原則

“公平”是建立員工績效考核制度和實(shí)施員工績效考核工作的前提?？己斯ぷ髦写嬖诓还?，就會(huì)使員工績效考核工作毫無價(jià)值，甚至給組織帶來很大的負(fù)面影響?？冃Э己斯胶侠?，才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實(shí)情況，從而給人力資源管理工作的各主要環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)依據(jù)。

2．客觀準(zhǔn)確原則

績效考核必須客觀、準(zhǔn)確?？己私Y(jié)果如果不能真實(shí)反映員工的工作行為、態(tài)度和結(jié)果，必然會(huì)挫傷其工作積極性，還會(huì)造成組織人際關(guān)系緊張。在績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)把工作分析、工作標(biāo)準(zhǔn)同績效考核的內(nèi)容結(jié)合起來。為保證績效考核的客觀和準(zhǔn)確性，必須注意以下四個(gè)方面。

（1）標(biāo)準(zhǔn)明確?？冃Э己艘氐膭澐趾椭笜?biāo)設(shè)置要明確，評分標(biāo)準(zhǔn)要清晰，同類同級工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)要一致。

（2）制度嚴(yán)格。要制定嚴(yán)密的績效考核規(guī)章制度和實(shí)施條例，包括績效考核的時(shí)間、種類、項(xiàng)目、方法等，并嚴(yán)格加以執(zhí)行。

（3）方法科學(xué)。員工績效考核的方法有很多，應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。對各種考核方法可以綜合運(yùn)用，但要有所側(cè)重。

（4）態(tài)度認(rèn)真?？己苏叩墓ぷ鲬B(tài)度必須嚴(yán)肅認(rèn)真，不得馬虎、不負(fù)責(zé)任，更不能從個(gè)人的好惡恩怨及“印象”出發(fā)。

3．敏感性原則

敏感性原則也可稱為區(qū)分性原則，是指績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分。如果員工績效考核體系不能有效區(qū)分不同的工作績效，優(yōu)者、劣者不能區(qū)分，無疑會(huì)使懶惰怠工者受到縱容，挫傷其他員工的工作積極性。

4．一致性原則

不同的考核主體按照同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)ν粏T工進(jìn)行考核時(shí)，他們得到的考核結(jié)果應(yīng)該是相同的，至少是相近的，這反映了績效考核體系和考核程序設(shè)計(jì)的客觀統(tǒng)一性。另一方面，同一個(gè)考核主體對相同（或相近）工作崗位的不同員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)，避免“因人而異”的隨意性和“有親有疏”的考核態(tài)度。

5．立體性原則

所謂立體考核，是指運(yùn)用多種方式，多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核。這既有定性考核，又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核；既有上級考核，又有下級考核；既有同級考核，又有自我考核；既有本單位人員考核，又有外單位人員考核等。360度考核就是一種流行的立體考核方式。

實(shí)行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和準(zhǔn)確，以防止主觀片面性。當(dāng)然在多主體進(jìn)行多角度考核時(shí)，由于各方面的考核者對被考核人的了解程度不同、看問題的角度不同，因而需要對他們評價(jià)結(jié)果的重要程度進(jìn)行不同權(quán)重的處理。

6．可行性原則

該原則的“可行性”一詞有兩個(gè)方面的含義：其一，考核工作能夠組織和實(shí)施，考核成本控制在可接受的范圍內(nèi)；其二，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認(rèn)可?？尚行栽瓌t往往被人們忽視。在實(shí)際的人力資源開發(fā)與管理工作中，總是有一定的經(jīng)費(fèi)限額的，不可能離開這個(gè)限制條件去追求盡善盡美的考核方式，如果缺乏員工的支持和理解，績效考核的目的就很難達(dá)到。

7．公開性原則

績效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果都應(yīng)向本人公開，特別是要進(jìn)行考核面談，這是績效考核民主性的重要手段。員工績效考核的公開性，具有三項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：一是有助于減少員工對管理部門的敵對感，增加員工對組織的信任和歸屬感；二是可以防止考核工作中可能出現(xiàn)的主觀偏見等誤差，保證績效考核的公平合理；三是可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，以改正缺點(diǎn)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，達(dá)到績效考核的目的。

8．及時(shí)反饋原則

在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)中，缺少反饋的績效考核必然使得考核目的無法順利達(dá)到，激勵(lì)機(jī)制無法運(yùn)行?？己私Y(jié)論向本人公開，反饋給員工個(gè)人，被考核者如有不同意見，可以保留，也可以要求復(fù)議；考核組織則應(yīng)在一定期限內(nèi)做出答復(fù)。

9．多樣化原則

在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能選用二至三種不同的考核方法結(jié)合進(jìn)行。因?yàn)椴煌目己朔椒ǜ饔袃?yōu)缺點(diǎn)，各自的適用性和區(qū)分性也有所差異，將不同方法結(jié)合應(yīng)用有助于消除單一方法可能導(dǎo)致的誤差，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和敏感性。

10．動(dòng)態(tài)性原則

世上的萬事萬物都處在不斷發(fā)展變化之中，應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的觀點(diǎn)看問題。在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進(jìn)行靜態(tài)的考核，而應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的思路看待考核指標(biāo)、考核得分水平，要注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，尤其是注重動(dòng)態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達(dá)到的業(yè)績和個(gè)人素質(zhì)的變化趨勢。

二、員工績效考核的內(nèi)容

組織對員工績效考核的內(nèi)容，體現(xiàn)了對員工的基本要求?？冃Э己藘?nèi)容是否科學(xué)合理，直接影響到績效考核工作的質(zhì)量。因此實(shí)施績效考核的企業(yè)對有關(guān)考核內(nèi)容的問題都應(yīng)重視，應(yīng)試圖制定符合各自企業(yè)實(shí)際情況需要、能夠全面而準(zhǔn)確地評價(jià)員工工作的考核內(nèi)容。一般來說，員工績效考核的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面。

1．德

德是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合體現(xiàn)。德決定了一個(gè)人的行為方向———為什么而做，行為的強(qiáng)弱———做的努力程度，行為的方式———采取何種手段達(dá)到目的。德的標(biāo)準(zhǔn)不是抽象、一成不變的，不同時(shí)代、行業(yè)、層級對德有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

2．能

能是指人的能力素質(zhì)，即認(rèn)識世界和改造世界的能力。能力不是靜態(tài)、孤立存在的。因此，對能力的評價(jià)應(yīng)在素質(zhì)考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合其在實(shí)際工作中的具體表現(xiàn)來判斷。一般來說，一個(gè)人的能力主要包括動(dòng)手操作能力、認(rèn)識能力、思維能力、表達(dá)能力、研究能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。對不同職位，能力的要求各有所側(cè)重，進(jìn)行評價(jià)時(shí)，應(yīng)加以區(qū)別對待。

3．勤

勤是指工作的態(tài)度，它主要體現(xiàn)在員工日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率等方面。對勤的考察不僅要有量的衡量，如出勤率，更要有質(zhì)的評價(jià)，即是否以滿腔的熱情，積極、主動(dòng)地投入到工作中去。

4．績

績是指員工的工作業(yè)績，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、影響和作用。在一個(gè)組織中工作崗位、責(zé)任不同的人，其工作業(yè)績的評價(jià)重點(diǎn)也有所側(cè)重。此外，在評價(jià)員工的工作業(yè)績時(shí)，不僅要考察員工的工作數(shù)量、質(zhì)量，更要考察其工作為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。對效益的考察是對員工工作績效評價(jià)的核心。

與之相關(guān)的，在績效考核中有時(shí)還需考慮人的個(gè)性，包括員工的性格、興趣、嗜好等，為合理安排工作提供依據(jù)。

三、員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)要進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的績效考核，必須選擇適當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)，并以科學(xué)、公正的量度方法進(jìn)行評價(jià)。完整的企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)包括工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)、工作行為考核標(biāo)準(zhǔn)、工作能力考核標(biāo)準(zhǔn)、工作態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。在實(shí)際的操作過程中，由于各個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境不同，達(dá)到目標(biāo)的管理工作的具體特點(diǎn)不同以及經(jīng)營者的偏好，都可能使企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)偏重于其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)。

1．工作業(yè)績考核

工作業(yè)績考核是對企業(yè)人員工作結(jié)果或履行職務(wù)結(jié)果的評價(jià)。它是對企業(yè)員工貢獻(xiàn)程度的衡量，是所有工作績效考核中最本質(zhì)的考核，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小。在企業(yè)中，工作業(yè)績主要指能夠用具體數(shù)量或金額表示的工作成果，是最客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如，利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場份額等。

2．工作行為考核

工作行為考核主要是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行評價(jià)，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成效。由于對行為進(jìn)行考核很難用具體數(shù)字或金額來精確表述。因此在實(shí)際考核中，企業(yè)常常用頻率或次數(shù)來描述員工的工作行為，并據(jù)此進(jìn)行評價(jià)，也屬客觀性考核指標(biāo)。例如，出勤率、事故率、表彰率、違紀(jì)違規(guī)次數(shù)、訪問客戶人次、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。

3．工作能力考核

工作能力考核是考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。譬如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。根據(jù)被考核者在工作中表現(xiàn)出來的能力，參照標(biāo)準(zhǔn)或要求，對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配進(jìn)行評定。

這里的能力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：專業(yè)知識和相關(guān)知識；相關(guān)技能、技術(shù)和技巧；相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；所需體能和體力。需要指出的是，企業(yè)績效考核中的工作能力考核和一般性能力測試不同，前者與被考核者所從事的工作相關(guān)，主要評價(jià)其能力是否符合所擔(dān)任的工作和職務(wù)，而后者是對員工的能力從人的本身屬性進(jìn)行評價(jià)，不一定要和員工的現(xiàn)任工作相聯(lián)系。在對員工的工作能力進(jìn)行考核時(shí)，由于需要考核者對員工的工作能力做出評判，故此類考核標(biāo)準(zhǔn)為主觀性指標(biāo)。

在進(jìn)行工作能力考核時(shí)，應(yīng)注意全面評價(jià)員工的專業(yè)性工作技能和相關(guān)的基本技能，后者常常為企業(yè)所忽略。常用的相關(guān)基本技能包括：人際技能、溝通技能、協(xié)調(diào)技能、公關(guān)技能、組織技能、分析和判斷技能、處理和解決問題的技能等。

4．工作態(tài)度考核

工作態(tài)度考核是對員工在工作中的努力程度的評價(jià)，即對其工作積極性的衡量。常用的考核指標(biāo)有：主動(dòng)精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠度、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取精神、事業(yè)心、自信心等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介變量，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。當(dāng)然，同時(shí)還應(yīng)考慮到工作完成的內(nèi)部條件（如分工是否合適、指令是否正確、工作環(huán)境是否良好等）和外部條件（如市場變化或原材料供應(yīng)等）。

顯然，員工的工作態(tài)度也很難用具體數(shù)字或金額來表述，在對員工進(jìn)行工作態(tài)度考核時(shí)，也需要考核者對員工表現(xiàn)出的工作態(tài)度做出評判，故此類指標(biāo)也是主觀性指標(biāo)。

在以上四類績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，前兩類標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行客觀的量化評價(jià)，故常稱為“硬指標(biāo)”。后兩類很難進(jìn)行量化，考核時(shí)常需要考核者的主觀評價(jià)，故常稱為“軟指標(biāo)”。在進(jìn)行工作績效考核時(shí)，應(yīng)注意客觀性評價(jià)和主觀性評價(jià)的結(jié)合，硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的結(jié)合，這樣才能全面公正地評價(jià)員工的工作績效。

四、員工績效考核工作流程

員工績效考核應(yīng)遵循科學(xué)嚴(yán)格的工作程序，才能保證績效考核的客觀準(zhǔn)確。一般來說，績效考核的工作流程通常是制定考核計(jì)劃、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、選擇考核方法、確定考核人員、收集評價(jià)資料、進(jìn)行分析評價(jià)。

（一）制定績效考核計(jì)劃

為了保證績效考核工作的順利進(jìn)行，人力資源開發(fā)與管理部門應(yīng)當(dāng)首先制定績效考核計(jì)劃。在績效考核計(jì)劃制定時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面。

（1）應(yīng)明確考核的目的和對象。不同的考核目的，有不同的考核對象。例如，為評職稱而進(jìn)行的考核，對象是專業(yè)技術(shù)人員。

（2）應(yīng)選擇考核內(nèi)容和考核方法。根據(jù)不同的考核目的和對象，重點(diǎn)考核的內(nèi)容也不同。例如，為了發(fā)放獎(jiǎng)金，應(yīng)以工作業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)；為了使員工提高績效，著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前行為。考核方法與考核內(nèi)容應(yīng)密切相關(guān)，要根據(jù)不同考核內(nèi)容選擇有效方法。

（3）要根據(jù)不同的考核目的、對象和內(nèi)容，確定考核時(shí)間。例如，思想品德和工作能力，是不會(huì)迅速改變的，因此考核間隔期應(yīng)該長一些，一般是一年一次；工作態(tài)度及工作業(yè)績則變化較快，考核間隔期應(yīng)短一些。

（二）設(shè)計(jì)考核指標(biāo)及權(quán)重分配

為了使員工績效考核具有可操作性，還必須對考核的標(biāo)準(zhǔn)做進(jìn)一步細(xì)化，形成績效考核項(xiàng)目的指標(biāo)體系。在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，可通過工作分析、理論推演和專家咨詢活動(dòng)，并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，把績效考核的“德、能、勤、績”四大要素分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目。如表6-1所示。

表6-1　管理人員績效考核的指標(biāo)體系

對于以上考核指標(biāo)體系，還可以設(shè)計(jì)出三級甚至四級評價(jià)指標(biāo)，這是根據(jù)企業(yè)的考核需要來決定的。

在列出了績效考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，人力資源考核部門就應(yīng)根據(jù)績效考核的重點(diǎn)，對每個(gè)考核指標(biāo)分別給予權(quán)重及賦分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。相關(guān)內(nèi)容可以參考表6-2。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和賦分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、賦分不同，會(huì)導(dǎo)致員工績效考核結(jié)果的完全不同。表6-2顯示了某公司對員工的績效考核指標(biāo)及權(quán)重。

表6-2　員工績效考核表

在指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)注意其滿足的條件。同級指標(biāo)權(quán)重體系應(yīng)滿足以下兩個(gè)條件：

（1）0＜Vi≤1

（2）∑ni＝1 Vi＝1

其中，i＝1，2，3，…，n，Vi代表指標(biāo)權(quán)重，n是權(quán)重指標(biāo)的個(gè)數(shù)。

對于上下級指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)計(jì)，應(yīng)滿足以下三個(gè)條件：

（1）0＜Vij≤1

（2）∑mj＝1Vij＝1

（3）∑ni＝1 ∑mj＝1 ViVij＝1

其中，j＝1，2，3，…，m，Vij代表Vi指標(biāo)體系下的第j個(gè)指標(biāo)權(quán)重，m是權(quán)重指標(biāo)的個(gè)數(shù)。

（三）選擇績效考核方法

在選擇、設(shè)計(jì)績效考核方法的環(huán)節(jié)時(shí)，需要解決的問題包括：確定績效考核目的需要哪些信息，從何處獲取這些信息，采用何種方法收集這些信息。至于績效考核方法將在下一節(jié)進(jìn)行闡述。

（四）確定績效考核人員

確定績效考核人員是績效考核成敗的大事。在選擇績效考核人員時(shí)，應(yīng)考慮兩方面的因素：一是能夠全方位地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行觀察；二是有助于消除或減少個(gè)人偏見。通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握績效考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏見。

一般來說，在選擇績效考核人員時(shí)，通?？紤]以下人選。

1．直接主管

員工的直接主管對員工的工作表現(xiàn)能夠全面了解，因此通常是最好的績效考核人選。其缺點(diǎn)在于可能會(huì)因個(gè)人偏見、與員工的矛盾或私交等，影響考核的客觀性。

2．高層管理者

在不少組織的績效考核中，由一名高級管理人員對員工的直接主管的考核進(jìn)行檢查和補(bǔ)充，可以消除某些直接主管的偏見。但高層管理者會(huì)因事實(shí)不全，出現(xiàn)評價(jià)的片面性。

3．相關(guān)部門管理者

組織中的某個(gè)員工有時(shí)要接受幾個(gè)部門的管理。例如車間會(huì)計(jì)核算人員，既要接受車間主任的領(lǐng)導(dǎo)，也要接受財(cái)務(wù)主管的領(lǐng)導(dǎo)。因此，有時(shí)需要將幾個(gè)與員工密切聯(lián)系的部門管理者組成一個(gè)考核小組，對員工進(jìn)行考核。這種考核可以消除個(gè)人考核的偏見。

4．同事

同事的評價(jià)是對上述考核的補(bǔ)充。作為同事，他們與被考核者朝夕相處，因此同事的評價(jià)具有較高的可信度。需要注意的是，同事之間的友情、敵意等因素常會(huì)影響到他們的評價(jià)，影響考核的效果。

5．下級人員

在績效考核中，可以組織被考核者的下屬來評價(jià)他們的上級，考核其在信息溝通、工作任務(wù)委派、資源配置、信息傳遞、協(xié)調(diào)下屬矛盾、公正處理與員工之間關(guān)系等方面的能力。下屬評價(jià)要與其他評價(jià)信息結(jié)合使用。

6．員工自身

自我考核可以提供有效的信息。在組織員工進(jìn)行自我績效考核時(shí)，應(yīng)注意對員工正確的自我評價(jià)激勵(lì)；讓員工按照相對標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價(jià)；對員工的工作績效進(jìn)行反饋。

7．客戶

對與組織外部的客戶和社會(huì)公眾有大量接觸的服務(wù)性職務(wù)，客戶的評價(jià)十分重要。由于客戶對職務(wù)的性質(zhì)及組織的目標(biāo)并沒有充分的了解和認(rèn)識，因此評價(jià)結(jié)果往往是不全面的，但在某些方面的參考價(jià)值較大。

8．專家

組織外部的人力資源考核測評專家，具有專業(yè)水平高、客觀公正的優(yōu)點(diǎn)，但也有費(fèi)用高、時(shí)間不能保證和了解情況少及片面的缺點(diǎn)。

（五）收集績效考核資料

作為績效考核基礎(chǔ)的資料，必須做到真實(shí)、可靠、有效。收集績效考核資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。

常用的收集、記錄考核資料的方法有：考核記錄、工作日志、生產(chǎn)報(bào)表、備忘錄、現(xiàn)場勘察記錄、事故報(bào)告、交接班記錄等。

（六）進(jìn)行分析評價(jià)

這一階段的任務(wù)，是對員工個(gè)人的德、能、勤、績各方面做出綜合性的評價(jià)結(jié)果。分析評價(jià)是由定性到定量再到定性的一個(gè)過程。首先確定員工在各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的得分，根據(jù)各指標(biāo)權(quán)重計(jì)算綜合分?jǐn)?shù)；其次對同一項(xiàng)目各考核來源的考核結(jié)果進(jìn)行分析，可采用算術(shù)平均或加權(quán)平均方法；最后再對不同項(xiàng)目的考核結(jié)果進(jìn)行綜合分析。

員工績效考核結(jié)果可以為組織提供大量有用的信息，主要的應(yīng)用范圍包括：向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工改進(jìn)工作績效；為任用、晉級、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源管理與開發(fā)措施提供依據(jù)；檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策是否有效等。

五、員工績效考核中常見的心理弊病

績效考核中的心理弊病造成績效考核的主觀性與片面性，影響績效考核的信度與效度。因此在實(shí)踐中，應(yīng)最大限度地減少績效考核心理弊病的消極影響。

（一）暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)也稱為光環(huán)效應(yīng)，是指在考核員工工作業(yè)績時(shí)，由于只重視一些突出特征而掩蓋了被考核人其他重要方面，因而往往影響考核結(jié)果的正確性。

暈輪效應(yīng)有兩種表現(xiàn)：一是考核人員只注重被考核人在某一特定方面表現(xiàn)優(yōu)異，就斷定他別的方面也一定好，以偏概全，一好百好；二是考核人員只看見被考核人在某一方面表現(xiàn)不良，便全盤否定。

（二）成見效應(yīng)

成見效應(yīng)也稱為定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景乃至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維，對考核評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生刻板化的影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。例如考核者很容易對老鄉(xiāng)、同學(xué)、同職務(wù)者、戰(zhàn)友等認(rèn)同，自覺和不自覺地給予好評；對性格張揚(yáng)、服飾夸張的青年人往往評分過低。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，需要進(jìn)行考核培訓(xùn)以及心理輔導(dǎo)，使考核人員糾正可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念。

（三）首因效應(yīng)

首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”就下判斷的問題，這與人的思維習(xí)慣有關(guān)。當(dāng)被考核者的情況與考核者的“第一印象”有較大差距時(shí)，考核者就可能存在首因效應(yīng)而產(chǎn)生偏見，在一定程度上影響員工績效考核的得分。

（四）類己效應(yīng)

類己效應(yīng)往往是考核者對與自己相類似的人有偏愛而給予較有利的評估，主要表現(xiàn)為考核者憑個(gè)人的好惡來判斷被考核者。類己效應(yīng)是絕大多數(shù)人難以察覺的弱點(diǎn)，甚至是人的一種本能。因此，考核者應(yīng)努力反省自己是否因個(gè)人的好惡而導(dǎo)致了不公平的考核結(jié)果。采用基于事實(shí)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少類己效應(yīng)所導(dǎo)致的考核誤差。

（五）近因效應(yīng)

人們對不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，往往認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，把它當(dāng)做被考核者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，而對整個(gè)績效評估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考核評估結(jié)果不能反映整個(gè)評估期間內(nèi)員工的績效表現(xiàn)。

（六）過寬或過嚴(yán)傾向

過寬傾向是指考核中對被考核者所作的評價(jià)過高，過嚴(yán)傾向是指考核中對被考核者所作的評價(jià)過低。出現(xiàn)這兩類考核誤差的原因在于，績效考核中缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核者掌握的評分標(biāo)準(zhǔn)各不相同，而往往依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)。在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性很強(qiáng)并要求評價(jià)者與員工討論評價(jià)結(jié)果時(shí)，很容易出現(xiàn)過寬傾向，因?yàn)樵u價(jià)者不愿意因?yàn)榻o下屬過低的評價(jià)而招致其不滿并在以后的工作中變得不合作；當(dāng)評價(jià)者采用的標(biāo)準(zhǔn)比組織制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)過嚴(yán)傾向。

（七）趨中效應(yīng)

趨中效應(yīng)也可稱為平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工的考核得分都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向”的體現(xiàn)。與過寬或過嚴(yán)傾向相比，考核者不愿意給員工們“要么優(yōu)秀、要么很差”的極端評價(jià)，無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給予中間或平均水平的評價(jià)。但實(shí)際上這種中庸的態(tài)度很少能在員工中贏得好感，反而會(huì)起“獎(jiǎng)懶罰勤”的副作用。這種平均傾向與平均主義文化有一定聯(lián)系，也可能是管理者給自己下屬員工普遍高的評價(jià)，有利于本部門的薪酬預(yù)算。

還可以找出另外一些心理弊病，但都是源于主觀片面，不實(shí)事求是。這些弊病常常是不自覺、無意識中犯的。所以初次績效考核后，最好復(fù)核一遍，并請自己的上級審閱，以求慎重。