第六章　生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理是企業(yè)生存的根本和利潤(rùn)源泉的關(guān)鍵要素。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中也成為整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理的重要問(wèn)題。本章介紹了生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本概念和內(nèi)容、物料需求計(jì)劃(MRP)、制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)及企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、精益生產(chǎn)模式。最后，介紹了物流與供應(yīng)鏈管理的基本理論、庫(kù)存管理和采購(gòu)管理。

第一節(jié)　生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理

一、生產(chǎn)運(yùn)作管理基本概述

(一)生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本含義

生產(chǎn)運(yùn)作是一個(gè)社會(huì)組織通過(guò)獲取和利用各種資源向社會(huì)提供有用產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程，稱為生產(chǎn)過(guò)程或生產(chǎn)活動(dòng)。生產(chǎn)過(guò)程是一個(gè)“投入—變換—產(chǎn)出”的過(guò)程，如圖6－1所示。投入的生產(chǎn)資源包括人力、資金、設(shè)備、能源、物料等，經(jīng)過(guò)物理或化學(xué)，還有諸如位置、程度等轉(zhuǎn)換，最后產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中又受到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的約束(圖6－1)。生產(chǎn)運(yùn)作管理就是對(duì)這一個(gè)活動(dòng)或過(guò)程的管理，即生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中的計(jì)劃、組織和控制活動(dòng)。

圖6－1　生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)過(guò)程

(二)生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)容

生產(chǎn)運(yùn)作管理根據(jù)內(nèi)容不同有狹義和廣義之分。狹義的生產(chǎn)管理是指以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程為對(duì)象的管理，即對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、原材料投入、工藝加工直至產(chǎn)品完工的具體活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行管理。廣義的生產(chǎn)運(yùn)作管理是指以企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)為對(duì)象，包括所有與產(chǎn)品制造或服務(wù)提供密切相關(guān)的各個(gè)方面工作的管理。按照管理職能來(lái)劃分，它的內(nèi)容可歸納為以下幾個(gè)方面:

1.生產(chǎn)運(yùn)作的決策和計(jì)劃

生產(chǎn)運(yùn)作的決策和計(jì)劃主要是確定組織的生產(chǎn)方向、規(guī)模、方式及具體安排。包括生產(chǎn)戰(zhàn)略的選擇和確定，產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量以及生產(chǎn)方式的決策，生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的編制，作業(yè)分配等。

2.生產(chǎn)運(yùn)作的組織和指揮

生產(chǎn)運(yùn)作的組織和指揮是指生產(chǎn)的物質(zhì)技術(shù)準(zhǔn)備工作和組織工作。包括生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施的選址和布置，工作研究及勞動(dòng)的組織，工藝路線和方法的確定等。

3.生產(chǎn)運(yùn)作的控制與協(xié)調(diào)

生產(chǎn)運(yùn)作的控制與協(xié)調(diào)是指圍繞完成計(jì)劃任務(wù)所做的控制和協(xié)調(diào)工作。包括生產(chǎn)進(jìn)度成本控制，質(zhì)量管理，庫(kù)存和供應(yīng)鏈管理，設(shè)備運(yùn)作管理等。

(三)生產(chǎn)運(yùn)作的分類及管理特點(diǎn)

隨著人類生產(chǎn)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)被劃分為制造業(yè)和服務(wù)業(yè)兩大部分，而從產(chǎn)出的是有形產(chǎn)品還是無(wú)形產(chǎn)品，又可以把生產(chǎn)分為制造型生產(chǎn)和服務(wù)型生產(chǎn)。

1.制造型生產(chǎn)的分類

制造型生產(chǎn)又可以從不同的角度進(jìn)行分類。不同類型的生產(chǎn)運(yùn)作管理的重點(diǎn)也就不同。

(1)流程型生產(chǎn)和離散型生產(chǎn)。按工藝過(guò)程的特點(diǎn)分，可以把制造型生產(chǎn)分為流程型生產(chǎn)和離散型生產(chǎn)兩種。流程型生產(chǎn)是指物料均勻、連續(xù)地按一定的工藝順序運(yùn)動(dòng)，在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能，最后產(chǎn)出產(chǎn)品的生產(chǎn)。如化工、煉油、造紙等生產(chǎn)。對(duì)流程型生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)設(shè)施地理位置集中，生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化程度高。只要設(shè)備運(yùn)行正常，工藝參數(shù)得到控制，就能正常產(chǎn)出。生產(chǎn)過(guò)程中的協(xié)調(diào)任務(wù)較少，但設(shè)備運(yùn)作控制、參數(shù)控制及保證生產(chǎn)系統(tǒng)可靠和安全則是生產(chǎn)運(yùn)作管理的重點(diǎn)。

離散型生產(chǎn)又稱為加工裝配型生產(chǎn)，是指物料離散地按一定的工藝順序運(yùn)動(dòng)，在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能，最后產(chǎn)出產(chǎn)品的生產(chǎn)。如生產(chǎn)汽車、電子計(jì)算機(jī)、服裝等。加工裝配型生產(chǎn)的生產(chǎn)設(shè)施地理位置比較分散，甚至可以在世界上不同的地區(qū)進(jìn)行加工和裝配。由于零件種類繁多，加工工藝多樣化，又涉及多個(gè)加工單位、設(shè)備和工人，導(dǎo)致了生產(chǎn)過(guò)程中協(xié)作關(guān)系，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)任務(wù)重，難度大。因此，在制造業(yè)中生產(chǎn)管理的研究重點(diǎn)一直放在加工裝配型生產(chǎn)上。生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品的配套性也是這種生產(chǎn)類型的管理重點(diǎn)之一。

(2)備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)。按企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分，可以把制造性生產(chǎn)分為備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)兩種。備貨型生產(chǎn)是指在沒(méi)有接到用戶訂單前，按企業(yè)已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或系列產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)。這些產(chǎn)品通常通用性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，需求量較大。如小電機(jī)、通用的緊固件等。備貨型生產(chǎn)的生產(chǎn)效率高，但客戶化程度低，成品庫(kù)存容易造成積壓或欠儲(chǔ)。

訂貨型生產(chǎn)是指按用戶訂單上特定的要求進(jìn)行生產(chǎn)。根據(jù)用戶提出的要求，經(jīng)過(guò)協(xié)商或談判，以合同的方式確認(rèn)對(duì)產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計(jì)和制造。如重型設(shè)備、大型船舶、飛機(jī)等，這些產(chǎn)品通常需求量不會(huì)很大，有特定的用戶。這種生產(chǎn)形式通常生產(chǎn)效率較備貨型生產(chǎn)要低，生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是在保證質(zhì)量的前提下如何按期交貨。因此，除那些極端要求特殊設(shè)計(jì)的產(chǎn)品外，大部分產(chǎn)品在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就應(yīng)當(dāng)注意使產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化，零部件通用化、標(biāo)準(zhǔn)化，來(lái)有效地縮短生產(chǎn)周期。

(3)大量、成批和單件生產(chǎn)。按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分，可分為大量、成批和單件生產(chǎn)3種。

大量生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)量大、品種少。工作得完成1～2道工序，專業(yè)化程度高;采用主效率的專用設(shè)備和專用工裝;計(jì)劃管理工作簡(jiǎn)單;產(chǎn)品成本低;勞動(dòng)生產(chǎn)率高;對(duì)工人生產(chǎn)技術(shù)水平的要求低;設(shè)備按對(duì)象原則布置適應(yīng)品種的能力差;經(jīng)濟(jì)效益好。

成批生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)量較大、品種較多;定期輪番生產(chǎn)，工作得固定完成2～40道工序，通常為10～20道，專業(yè)化程度較高;采用專用與通用設(shè)備;計(jì)劃管理工作較復(fù)雜;間接成本較低;勞動(dòng)生產(chǎn)率高;對(duì)工人生產(chǎn)技術(shù)水平要求較高;設(shè)備按對(duì)象原則、工藝原則布置;適應(yīng)品種變化的能力較好;經(jīng)濟(jì)效益較好。

單件生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)量少、品種多;每個(gè)工作得負(fù)擔(dān)40道以上工序，專業(yè)化程度差;采用通用設(shè)備和工裝;計(jì)劃管理復(fù)雜;產(chǎn)品成本高;勞動(dòng)生產(chǎn)率低;對(duì)工人的生產(chǎn)技術(shù)水平要求高;設(shè)備按工藝原則排列;適應(yīng)品種變化的能力好;經(jīng)濟(jì)效益差。

2.服務(wù)型生產(chǎn)的分類

服務(wù)型生產(chǎn)的分類同樣可以從不同的角度進(jìn)行分類。

(1)以服務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)特征分類，可分為技術(shù)密集型和人員密集型兩大類。技術(shù)密集型企業(yè)需要具備較優(yōu)良的設(shè)備和技術(shù)，如醫(yī)院、銀行、通信業(yè)等，都需要進(jìn)行大量的設(shè)備投入。而人員密集型企業(yè)，人員投入占主導(dǎo)地位，如商場(chǎng)、會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所等均屬于人員密集型企業(yè)。以上兩種分類方式都從某些側(cè)面反映了服務(wù)業(yè)運(yùn)作過(guò)程的不同特征。

(2)按與顧客接觸的程度劃分，可分為高接觸型和低接觸型兩大類。由于服務(wù)業(yè)的主要或者說(shuō)內(nèi)在特征是運(yùn)作系統(tǒng)需要與顧客直接接觸，所以按這種分類方式來(lái)研究服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作和管理更有指導(dǎo)意義。

在一個(gè)服務(wù)型組織中既有與顧客高接觸型服務(wù)，又有與顧客低接觸型服務(wù)。所以，在進(jìn)行運(yùn)作管理和服務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，要對(duì)不同的服務(wù)類型加以區(qū)分，不要籠統(tǒng)地采用同樣的管理方法，以免造成服務(wù)質(zhì)量和效率的下降。

二、生產(chǎn)過(guò)程的空間組織

生產(chǎn)過(guò)程的空間組織是指在一定的空間內(nèi)，合理地設(shè)置企業(yè)內(nèi)部各基本生產(chǎn)單位，如車間、工段、班組等，使生產(chǎn)活動(dòng)能高效地順利進(jìn)行。生產(chǎn)過(guò)程的空間組織有3種典型的形式，即工藝原則布置、產(chǎn)品原則布置和定位布置。

(一)工藝原則布置的特點(diǎn)

工藝原則布置是用來(lái)加工或提供涉及許多工藝要求的產(chǎn)品和服務(wù)。在工藝原則布置中將完成相同工藝或工作的設(shè)備和工人布置在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，加工或完成不同的產(chǎn)品或服務(wù)。如加工裝配企業(yè)的車工車間(工段)、銑工車間(工段)，在這些車間分別完成各種零件車工工序、銑工工序等。工藝原則布置具有以下特點(diǎn):

工藝原則布置的優(yōu)點(diǎn):

(1)由于相同的設(shè)備集中在一起，系統(tǒng)能滿足多樣的工藝要求，便于充分利用設(shè)備和生產(chǎn)面積。

(2)加工對(duì)象改變，不必重新布置設(shè)備，因此當(dāng)產(chǎn)品品種變換時(shí)，有較強(qiáng)的適應(yīng)性。此外，個(gè)別設(shè)備出故障對(duì)系統(tǒng)影響不大。

(3)在同一車間里進(jìn)行相同的工藝加工，工藝和設(shè)備管理起來(lái)較方便，也便于工人之間的技術(shù)交流。

工藝原則布置的缺點(diǎn):

(1)由于加工對(duì)象由一個(gè)車間轉(zhuǎn)到另一個(gè)車間，交叉和往返路線增多，物料運(yùn)輸路線長(zhǎng)、效率低，增加了運(yùn)輸費(fèi)用。

(2)在制造系統(tǒng)中有加工間歇，因而在制品多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)。流動(dòng)資金占用量大、周轉(zhuǎn)速度緩慢。

(3)協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)任務(wù)重，從而使車間內(nèi)部的計(jì)劃管理、在制品管理、質(zhì)量管理等工作復(fù)雜化。

(二)產(chǎn)品原則布置的特點(diǎn)

產(chǎn)品原則布置又稱為對(duì)象專業(yè)化原則布置，這種布置是將加工某種產(chǎn)品或完成某種服務(wù)所需的設(shè)備和工人布置在一個(gè)區(qū)域內(nèi)。產(chǎn)品原則布置旨在使大量產(chǎn)品或顧客順利迅速地通過(guò)系統(tǒng)。通常產(chǎn)品原則布置需要標(biāo)準(zhǔn)化很高的(重復(fù))加工運(yùn)作。產(chǎn)品原則布置具有以下特點(diǎn):

產(chǎn)品原則布置的優(yōu)點(diǎn):

(1)物流通順，加工路線短，使得加工對(duì)象在工作地之間的移動(dòng)加快，加強(qiáng)了生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性，從而縮短了加工周期。

(2)由于加工對(duì)象在工作地之間的移動(dòng)加快，所以在制品數(shù)量較少，流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度加快。

(3)由于勞動(dòng)的專業(yè)化分工極強(qiáng)，所以對(duì)工人技能要求不高，培訓(xùn)費(fèi)用低。

(4)工藝流程簡(jiǎn)單，減少了工作單元之間的聯(lián)系，便于管理和協(xié)調(diào)。產(chǎn)量高，重復(fù)工作，質(zhì)量容易保證，同時(shí)單位生產(chǎn)成本也得到降低。

產(chǎn)品原則布置的缺點(diǎn):

(1)對(duì)品種、產(chǎn)量以及工藝變化的適應(yīng)能力差。

(2)個(gè)別設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題或工人缺勤對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)影響極大。

(3)工人分工太細(xì)，工作重復(fù)單調(diào)，會(huì)使工人產(chǎn)生厭煩情緒，從而影響工作質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

(三)定位布置的特點(diǎn)

在定位布置中，加工對(duì)象保持不變，工人、材料和設(shè)備按需要四處移動(dòng)。這類布置大都由產(chǎn)品本身的特點(diǎn)來(lái)決定，重量、體積或其他一些因素使得移動(dòng)產(chǎn)品不現(xiàn)實(shí)或難度過(guò)大，如船舶、大型設(shè)備等的制造和大型建設(shè)項(xiàng)目。在定位布置中，通常按照作業(yè)級(jí)別來(lái)安排作業(yè)順序，根據(jù)先后順序來(lái)決定生產(chǎn)階段。

第二節(jié)　MRP、MRPⅡ和ERP

一、物料需求計(jì)劃(MRP)

(一)MRP的基本思想

制造型企業(yè)最頭痛的事情之一，就是“產(chǎn)供銷”很容易脫節(jié)。銷售部門好不容易簽下銷售合同，生產(chǎn)部門卻說(shuō)計(jì)劃安排不下去;而生產(chǎn)計(jì)劃能安排了，供應(yīng)部門又說(shuō)材料或外購(gòu)件來(lái)不及采購(gòu)。在倉(cāng)庫(kù)里，也經(jīng)常會(huì)發(fā)生物料短缺和積壓的情況。物料需求計(jì)劃(Material Requirement Planning，MRP)就是20世紀(jì)60年代末發(fā)展起來(lái)的一種將庫(kù)存管理與生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合為一體的計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理系統(tǒng)。它可以用來(lái)計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間，從而降低庫(kù)存量。

MRP的基本原理是基于在制造業(yè)中對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求。1975年美國(guó)人約瑟夫·奧里奇博士提出了一些對(duì)制造業(yè)庫(kù)存管理有重要影響的新觀點(diǎn)，其中主要觀點(diǎn)是:

(1)制造裝配業(yè)生產(chǎn)中的零部件、原材料的庫(kù)存管理，與產(chǎn)品或用于維修服務(wù)的零部件庫(kù)存不同，不能當(dāng)作獨(dú)立需求看待，它們的需求是根據(jù)由它們裝配而成的最終成品的需求所決定的，屬相關(guān)需求。

(2)在各時(shí)間區(qū)間，對(duì)最終產(chǎn)品的需求一經(jīng)確定(即確定了主生產(chǎn)計(jì)劃)，有關(guān)時(shí)間區(qū)間中對(duì)所有零部件、原材料的需求量都能計(jì)算出來(lái)。

基于在制造過(guò)程中相關(guān)需求的情況，MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。設(shè)計(jì)MRP是用來(lái)回答3個(gè)問(wèn)題:需要什么，需要多少，以及何時(shí)需要。MRP的基本處理過(guò)程如圖6－2所示。

(二)MRP的輸入、輸出

MRP的輸入有3個(gè)部分，即主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫(kù)存狀態(tài)文件。

1.主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)

主生產(chǎn)計(jì)劃(Master Production Scheduling，MPS)即產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，它規(guī)定企業(yè)在計(jì)劃時(shí)間(年、月等)內(nèi)每一生產(chǎn)周期(旬、周)向外界提供的產(chǎn)品(零部件)的計(jì)劃生產(chǎn)量，如表6－1所示。第4周需要300臺(tái)產(chǎn)品A，第5周需要200臺(tái)產(chǎn)品B，等等。

圖6－2　MRP的處理過(guò)程

表6－1　主生產(chǎn)計(jì)劃表

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件又稱物料清單文件(Bill of Materials，BOM)，它不只是所有元件的清單，還反映了產(chǎn)品項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)層次以及制成最終產(chǎn)品的各個(gè)階段的先后順序。也就是說(shuō)，BOM說(shuō)明了一個(gè)最終產(chǎn)品是由哪些零部件、原材料構(gòu)成的，這些零部件、原材料之間在數(shù)量上、時(shí)間上的相互關(guān)系是什么。BOM是一張列表，包含著生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需要的所有部件、組件、零件與原材料等。因此，每件產(chǎn)品都有自己的物料清單，如表6－2所示。

表6－2　物料清單(BOM)的基本內(nèi)容

3.庫(kù)存狀態(tài)文件

庫(kù)存狀態(tài)文件是一個(gè)不斷變動(dòng)的文件，MRP每運(yùn)行一次，它就發(fā)生一次變化。MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時(shí)發(fā)出訂貨等重要信息，都存在庫(kù)存狀態(tài)文件中。

庫(kù)存狀態(tài)文件保存所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料的庫(kù)存狀態(tài)信息等。主要內(nèi)容包括以下幾方面的內(nèi)容:

(1)當(dāng)前庫(kù)存量。指企業(yè)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際存放的、當(dāng)前可用的庫(kù)存量。

(2)計(jì)劃入庫(kù)量。指根據(jù)正在執(zhí)行中的采購(gòu)訂單或生產(chǎn)訂單，在未來(lái)周期項(xiàng)目的入庫(kù)量。在這些項(xiàng)目入庫(kù)的周期內(nèi)，把它們視為可用庫(kù)存量。

(3)提前期。指執(zhí)行某項(xiàng)作業(yè)從開(kāi)始到完成所需要的時(shí)間。對(duì)采購(gòu)件來(lái)說(shuō)，是從供應(yīng)商提出對(duì)某項(xiàng)的訂貨到該項(xiàng)目到貨入庫(kù)所消耗的時(shí)間;對(duì)制造或裝配件來(lái)說(shuō)，是從計(jì)劃下達(dá)工作任務(wù)到制造或裝配完畢所消耗的時(shí)間。

(4)訂購(gòu)(生產(chǎn))批量。指在某個(gè)訂貨周期一次向供應(yīng)商訂購(gòu)(或要求生產(chǎn)部門生產(chǎn))的數(shù)量。

(5)安全庫(kù)存量。指為了預(yù)防需求或供應(yīng)方面不可預(yù)測(cè)的波動(dòng)，在倉(cāng)庫(kù)中經(jīng)常要保持的最低庫(kù)存數(shù)量。

4．MRP的輸出

MRP系統(tǒng)可以提供多種輸出信息，通常被分為主報(bào)告與二級(jí)報(bào)告，前者是主要報(bào)告，后者是可選輸出。

主報(bào)告包括:

(1)計(jì)劃訂貨——指明了未來(lái)訂單的數(shù)量與時(shí)間的進(jìn)度安排。

(2)訂單發(fā)布——授權(quán)執(zhí)行計(jì)劃訂貨。

(3)計(jì)劃變更——包括預(yù)計(jì)日期、訂貨數(shù)量的改變與取消訂單。

二級(jí)報(bào)告包括:

(1)計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告——評(píng)價(jià)系統(tǒng)運(yùn)作狀況，幫助管理者衡量實(shí)際偏離計(jì)劃的程度，如送貨遺漏與缺貨。

(2)計(jì)劃報(bào)告——幫助預(yù)測(cè)未來(lái)庫(kù)存需求，包括采購(gòu)約定以及其他用于評(píng)價(jià)未來(lái)物料需求的信息。

(3)例外報(bào)告——喚起人們對(duì)重大差異的注意，包括最新訂單與到貨延遲、過(guò)高的殘次品率、報(bào)告失誤、對(duì)不存在部件的需求等。

二、制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)

(一)MRPⅡ的起源

20世紀(jì)70年代末，MRP已推行了將近10年，一些企業(yè)提出了新的要求，要求系統(tǒng)在處理物料信息的同時(shí)，同步地形成并處理財(cái)務(wù)信息。這樣就可以解決企業(yè)的另一個(gè)難題，即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)總是對(duì)不上號(hào)的問(wèn)題。財(cái)務(wù)報(bào)表在時(shí)間上嚴(yán)重滯后，不能及時(shí)暴露經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中的問(wèn)題，等到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題再來(lái)處理，已經(jīng)給企業(yè)造成了損失。生產(chǎn)需要的物料，即使有足夠的采購(gòu)期，也會(huì)因?yàn)橘Y金不到位不能及時(shí)采購(gòu)。如果能把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)同步地從銷售—生產(chǎn)—供應(yīng)等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲得資金信息，通過(guò)各種成本效益分析和財(cái)務(wù)分析隨時(shí)控制和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，使企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。1987年美國(guó)人懷特倡議給這個(gè)系統(tǒng)一個(gè)新名字——Manufacturing Resource Planning，簡(jiǎn)稱MRPⅡ(制造資源計(jì)劃)。MRPⅡ的主線是對(duì)物料、成本和資金的計(jì)劃與控制，通過(guò)集成物料流動(dòng)同資金流動(dòng)的信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)和成本分析，控制和指導(dǎo)物流業(yè)務(wù)，形成一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)。其邏輯流程如圖6－3所示。

圖6－3　MRPⅡ邏輯流程圖

(二)MRPⅡ的功能和特點(diǎn)

(1)生產(chǎn)作業(yè)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合在一起，使用同一套數(shù)據(jù)，同步處理各種管理事務(wù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是生產(chǎn)作業(yè)的擴(kuò)展。

(2)具有“模擬能力”，即利用MRPⅡ系統(tǒng)中現(xiàn)有的運(yùn)作數(shù)據(jù)來(lái)分析某種方案和決策的可能后果，依次做出決策和方案選擇。

(3)MRPⅡ是整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)。它不再是生產(chǎn)作業(yè)人員的專有工具，而變成了整個(gè)企業(yè)的規(guī)則。所有部門、所有人員都要根據(jù)MRPⅡ的規(guī)則來(lái)開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)計(jì)劃方式各部門溝通不夠，而MRPⅡ可做到計(jì)劃統(tǒng)一。

(4)計(jì)劃對(duì)象和時(shí)段不同。傳統(tǒng)計(jì)劃多按臺(tái)套下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，而MRPⅡ按零件最佳批量組織生產(chǎn)。此外，傳統(tǒng)計(jì)劃方式多按月、旬下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，而MRPⅡ卻可根據(jù)需要精細(xì)到按周、日直到按小時(shí)安排生產(chǎn)。

三、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)

企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning，ERP)是20世紀(jì)90年代初由美國(guó)Gartner公司首先提出的。Gartner公司于1990年4月發(fā)表了一篇題為《ERP:下一代MRPⅡ的遠(yuǎn)景設(shè)想》的報(bào)告，首次提到了ERP的概念。后又陸續(xù)發(fā)表了一系列的分析和研究報(bào)告，并給ERP下了簡(jiǎn)明的定義:ERP是制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)的下一代，它的內(nèi)涵主要是“打破企業(yè)的四壁，把信息集成的范圍擴(kuò)大到企業(yè)的上下游，管理整個(gè)供需鏈，實(shí)現(xiàn)供需鏈制造”。

ERP除MRPⅡ所包含的功能以外，還包含了金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息等功能。此外，它主要吸收了供應(yīng)鏈的管理思想和敏捷制造技術(shù)，使全供應(yīng)鏈從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的資源無(wú)間斷地集成。ERP是企業(yè)物流、信息流、資金流的集成，因此稱為企業(yè)資源計(jì)劃。

ERP與MRPⅡ和MRP相比較，其主要的特點(diǎn)如表6－3所示。

表6－3　ERP與MRPⅡ、MRP相比較主要的特點(diǎn)

第三節(jié)　精益生產(chǎn)模式

一、精益生產(chǎn)的含義

20世紀(jì)80年代末，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授Daniel T Jones等50多位專家和國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)成員，用了5年的時(shí)間，對(duì)17個(gè)國(guó)家的90多家汽車制造企業(yè)進(jìn)行了比較分析，并在1992年發(fā)表了名為“改變世界的機(jī)器”(The Machine that Change the World)的著名報(bào)告。該報(bào)告總結(jié)了豐田的生產(chǎn)方式，提出了“精簡(jiǎn)、消腫”的對(duì)策，把日本企業(yè)取得成功的生產(chǎn)方式稱之為精益生產(chǎn)。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)的出現(xiàn)有著管理、技術(shù)及環(huán)境等方面的背景，是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，核心是追求消滅包括庫(kù)存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列的具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系，如圖6－4所示。

圖6－4　精益生產(chǎn)構(gòu)造體系

精益生產(chǎn)構(gòu)造體系簡(jiǎn)述:

(1)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。即“Just Time”一詞本來(lái)所要表達(dá)的含義，“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需要量的變化。否則，由于生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。

(2)彈性配置作業(yè)人數(shù)。在勞動(dòng)費(fèi)用越來(lái)越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這種“少人化”技術(shù)一反歷來(lái)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新的人員配置方法。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來(lái)，以整頓削減人員。因此，為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

(3)質(zhì)量保證。將質(zhì)量管理貫穿于每一道工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這兩種機(jī)制:第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此，在設(shè)備上開(kāi)發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置。第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一經(jīng)出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復(fù)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。

二、精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一兩種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系。因此，精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。

1.優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。

2.對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”。精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)，追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。

3.業(yè)務(wù)控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。

精益生產(chǎn)在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)(包括不必要的核實(shí)工作)——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。

4.質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是:導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)”，追求零不良。

5.對(duì)人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系，對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層員工的主觀能動(dòng)性。

第四節(jié)　物流與供應(yīng)鏈管理

一、物流管理

(一)物流及物流管理的含義

自20世紀(jì)60年代以來(lái)，各國(guó)相關(guān)部門或物流協(xié)會(huì)不斷給出有關(guān)物流和物流管理的各種定義，因此，現(xiàn)今世界上對(duì)物流和物流管理的定義遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有統(tǒng)一。2001年，我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)組織在此基礎(chǔ)上在國(guó)標(biāo)GB/T18354—2001上給出的物流(Logistics)的定義是:物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、裝卸、搬運(yùn)、包裝、物流加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。

2003年，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(Council of Logistics-Management，CLM)把物流定義為:物流管理(Logistics Management)是供應(yīng)鏈流程的一部分，它對(duì)從起始點(diǎn)到消費(fèi)地的貨物流和貨物儲(chǔ)存、服務(wù)及相關(guān)信息進(jìn)行有效地計(jì)劃、實(shí)施和控制，以滿足顧客的需要。

(二)物流的分類

(1)按物流的作用，可把企業(yè)的物流分為供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和回收、廢棄物流，如圖6－5所示。其中，供應(yīng)物流是指生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)或消費(fèi)者購(gòu)入原材料、零部件或商品的物流過(guò)程。生產(chǎn)物流包括從工廠的原材料購(gòu)進(jìn)入庫(kù)起，直至工廠成品庫(kù)的成品發(fā)送出去為止的物流活動(dòng)的全過(guò)程。生產(chǎn)物流與工廠的生產(chǎn)流程同步，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中原材料、半成品等按照工藝流程在各個(gè)加工點(diǎn)之間不停頓地移動(dòng)，流轉(zhuǎn)形成了生產(chǎn)物流。銷售物流是指生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)銷售產(chǎn)品或商品的物流過(guò)程?；厥瘴锪魇侵冈谏a(chǎn)和流通活動(dòng)中有許多要回收加以利用的物資，這些物資回收再加工過(guò)程就形成了回收物流。廢棄物流是指在生產(chǎn)和流通活動(dòng)系統(tǒng)中所產(chǎn)生的無(wú)用廢棄物的處理過(guò)程所產(chǎn)生的廢棄物流。

圖6－5　按物流的作用企業(yè)的物流分類

(2)按照物流與企業(yè)所屬的關(guān)系不同，可把物流分為自有物流和第三方物流。

自有物流也稱直接物流，是指生產(chǎn)或銷售企業(yè)自己組建物流配送公司，如美國(guó)的沃爾瑪公司。

第三方物流(Third Party Logistics，3PL)，是指通過(guò)物流的供方和需方之外的第三方來(lái)完成的物流運(yùn)作方式，有助于服務(wù)對(duì)象降低庫(kù)存，減少成本。

二、供應(yīng)鏈管理

(一)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈(又稱物流網(wǎng)絡(luò))是一個(gè)由供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)、作業(yè)、零售渠道等組成的序列。供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。當(dāng)今普遍認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。根據(jù)以上供應(yīng)鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單地歸納為如圖6－6所示的模型。而供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是供應(yīng)鏈，也就是說(shuō)供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)的含義是一種集成的管理思想和方法，是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過(guò)程。

圖6－6　供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型

(二)供應(yīng)鏈管理集成的基本思想

1.實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

2.體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想

敏捷制造(AM)的思想是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程(SE)”組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量。

3.采取新型的企業(yè)與企業(yè)關(guān)系

通過(guò)仔細(xì)地選擇業(yè)務(wù)伙伴，減少供應(yīng)商數(shù)目，變過(guò)去企業(yè)間敵對(duì)關(guān)系為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴。這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問(wèn)題與信息共享等方面。前者比如供應(yīng)商和顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)利于質(zhì)量改進(jìn)，后者意味著有關(guān)庫(kù)存水平、長(zhǎng)期計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)計(jì)調(diào)整等關(guān)鍵數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中保持透明。

4.開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

借助其他企業(yè)的力量，完成企業(yè)非核心工作，同時(shí)進(jìn)一步形成、培養(yǎng)和強(qiáng)化自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

(三)供應(yīng)鏈常用的戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在供應(yīng)鏈上共享風(fēng)險(xiǎn)和收益的兩家或若干家企業(yè)之間的一種多方位的、目標(biāo)導(dǎo)向的長(zhǎng)期合作關(guān)系。常用的有第三方物流、經(jīng)銷商一體化及零售商—供應(yīng)商伙伴關(guān)系。

1．第三方物流

第三方物流就是利用一家外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能。企業(yè)采用第三方物流的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)引入第三方物流可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，將有限的人力、物力、財(cái)力集中在自己的核心業(yè)務(wù)上，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。缺點(diǎn)是第三方物流公司的員工會(huì)與企業(yè)的客戶發(fā)生交往，從而失去內(nèi)在控制。所以，企業(yè)在決定是否與一個(gè)特定的第三方物流公司達(dá)成協(xié)議時(shí)，通常應(yīng)當(dāng)考慮自己做的成本、第三方物流公司的專業(yè)化特征和第三方物流公司的客戶化能力等。

2．經(jīng)銷商一體化

即使是一個(gè)強(qiáng)有力且有效的經(jīng)銷商也不能一直滿足所有客戶的需求。而經(jīng)銷商一體化是使位于某個(gè)經(jīng)銷商那里的技能和庫(kù)存可以被其他的經(jīng)銷商所獲得。在經(jīng)銷商一體化安排中，每一個(gè)經(jīng)銷商都可以查看其他經(jīng)銷商的庫(kù)存來(lái)確定所需的產(chǎn)品或零部件，經(jīng)銷商們有契約性的義務(wù)在一定條件下交換零部件并支付一致同意的報(bào)酬。在經(jīng)銷商一體化聯(lián)盟中，不同的經(jīng)銷商培養(yǎng)了不同領(lǐng)域的技能，一個(gè)客戶的特定需求會(huì)被引導(dǎo)到擁有最佳技能的經(jīng)銷商那里。

3．零售商—供應(yīng)商伙伴關(guān)系

零售商對(duì)客戶需求的敏感度要高于供應(yīng)商，而供應(yīng)商比零售商更了解自身的提前期和生產(chǎn)能力。因此，當(dāng)邊際條件趨緊而且客戶滿意度變得越發(fā)重要時(shí)，零售商—供應(yīng)商之間的合作就越有意義。常用的有供應(yīng)商管理庫(kù)存和聯(lián)合庫(kù)存管理。

(1)供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vender Managed Inventory，VMI)。供應(yīng)商管理庫(kù)存是用戶把庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商(批發(fā)商、零售商)行使庫(kù)存管理和訂貨決策的權(quán)利。即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來(lái)集中管理庫(kù)存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。

實(shí)施VMI的價(jià)值:對(duì)分銷商(批發(fā)商、零售商)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施降低了庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力;降低了缺貨率和積壓率;供應(yīng)鏈庫(kù)存環(huán)節(jié)成本的降低帶來(lái)最終產(chǎn)品價(jià)格降低，可以增加競(jìng)爭(zhēng)力并增加銷售收入。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而更有效安排生產(chǎn);合理制訂原材料采購(gòu)計(jì)劃;消除預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本;降低對(duì)安全庫(kù)存的需求;按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量;與下游用戶發(fā)展長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于供應(yīng)商的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持市場(chǎng)份額。供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商在產(chǎn)品管理方面更專業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)更有效的庫(kù)存管理和訂貨決策;降低雙方采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易時(shí)間和交易成本;加強(qiáng)雙方的伙伴關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力，為雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(2)聯(lián)合庫(kù)存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)。聯(lián)合庫(kù)存管理(JMI)是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。JMI把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，庫(kù)存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時(shí)參與、共同制訂庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫(kù)存波動(dòng)。JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存成本與運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過(guò)協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。

供應(yīng)鏈聯(lián)合庫(kù)存管理有兩種模式:

第一種是各個(gè)供應(yīng)商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫(kù)中，就是變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫(kù)存為核心企業(yè)的集中庫(kù)存。集中庫(kù)存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時(shí)立即實(shí)行小批量、多頻次的配送方式，直接送到核心企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)中補(bǔ)充庫(kù)存。在這種模式下，庫(kù)存管理的重點(diǎn)在于核心企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，保持合理的庫(kù)存量，既能滿足需要，又要使庫(kù)存總成本最小。

第二種是無(wú)庫(kù)存模式，供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫(kù)存，核心企業(yè)實(shí)行無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)方式。此時(shí)，供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線上進(jìn)行連續(xù)小批量、多頻次地補(bǔ)充貨物，并與之實(shí)行同步生產(chǎn)、同步供貨，從而實(shí)現(xiàn)“在需要的時(shí)候把所需要品種和數(shù)量的原材料送到需要的地點(diǎn)”的操作模式。這種準(zhǔn)時(shí)化供貨模式，由于完全取消了庫(kù)存，所以效率最高、成本最低。但是對(duì)供應(yīng)商和核心企業(yè)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、配合程度、協(xié)作精神要求也高，操作過(guò)程要求也嚴(yán)格，而且二者的空間距離不能太遠(yuǎn)。

第五節(jié)　庫(kù)存管理

一、庫(kù)存的定義和作用

庫(kù)存是指為了滿足未來(lái)需要而暫時(shí)閑置的資源。如制造企業(yè)持有的原材料、在制品、成品、半成品及購(gòu)進(jìn)的外協(xié)件，還有為企業(yè)設(shè)備、工具準(zhǔn)備的備件及其他補(bǔ)給品等。商店持有的商品和醫(yī)院儲(chǔ)存的藥品、醫(yī)療器械等。

1．庫(kù)存的主要作用

(1)為預(yù)期的客戶需求提供存貨。

(2)防止脫銷和價(jià)格上漲。延遲送貨和意料之外的需求增長(zhǎng)增加了缺貨風(fēng)險(xiǎn)，持有安全庫(kù)存能夠降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)為避免將來(lái)物價(jià)上漲造成成本上升，就會(huì)以超過(guò)平時(shí)正常水平的數(shù)量采購(gòu)，從而儲(chǔ)存了過(guò)量的物品。

(3)分擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用或從數(shù)量折扣中得到好處。有時(shí)大批量購(gòu)買可以獲得商家給的價(jià)格折扣，此外，大批量運(yùn)輸也可以分?jǐn)傔\(yùn)輸費(fèi)用。

(4)保障生產(chǎn)正常進(jìn)行。制造型企業(yè)為了預(yù)防某臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障或原材料、外購(gòu)件未到而造成停產(chǎn)，使生產(chǎn)不中斷，企業(yè)就會(huì)持有一定量的庫(kù)存。

(5)平滑生產(chǎn)需求。經(jīng)歷季節(jié)性需求模式的企業(yè)總是在淡季持有一定量的庫(kù)存，滿足特定季節(jié)過(guò)高的需求，這樣可以平滑對(duì)生產(chǎn)能力的需求。

2．庫(kù)存帶來(lái)的主要弊端

(1)產(chǎn)生庫(kù)存成本和占有大量流動(dòng)資金。庫(kù)存成本是指企業(yè)為了持有庫(kù)存所需花費(fèi)的成本。包括修建或租賃倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用、搬運(yùn)費(fèi)、管理人員的開(kāi)支、保險(xiǎn)費(fèi)、庫(kù)存物品的價(jià)值損失費(fèi)用(丟失、庫(kù)存物品變舊、發(fā)生物理化學(xué)變化導(dǎo)致價(jià)值的降低、庫(kù)存物品過(guò)時(shí)導(dǎo)致價(jià)值降低)等。

(2)掩蓋企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。高庫(kù)存可能掩蓋企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中存在的一系列問(wèn)題。例如，掩蓋經(jīng)常性的產(chǎn)品或零件的制造質(zhì)量問(wèn)題，當(dāng)廢品率和返修率很高時(shí)，一種傳統(tǒng)的做法就是加大生產(chǎn)批量、在制品和成品的庫(kù)存;當(dāng)設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)差、工人勞動(dòng)紀(jì)律松懈和技能訓(xùn)練差、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制不健全和管理混亂、供應(yīng)商供貨不及時(shí)或有質(zhì)量問(wèn)題、企業(yè)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)?，都可能用高?kù)存來(lái)掩蓋。

二、庫(kù)存問(wèn)題的分類

可以從不同的角度對(duì)庫(kù)存問(wèn)題進(jìn)行分類，按不同的分類方法可以把庫(kù)存分為以下幾類:

(一)單周期庫(kù)存與多周期庫(kù)存

根據(jù)對(duì)物品需求是否重復(fù)可以將物品庫(kù)存分為單周期庫(kù)存與多周期庫(kù)存。對(duì)偶爾發(fā)生的某種物品需求(如圣誕卡、奧運(yùn)會(huì)紀(jì)念品、新鮮水果等)的庫(kù)存或?qū)?jīng)常發(fā)生的某種生命周期短的物品(如報(bào)紙、雜志、設(shè)備備件)不定量需求稱為單周期需求，對(duì)其進(jìn)行的庫(kù)存稱為單周期庫(kù)存。單周期需求是指物品在一段特定時(shí)間內(nèi)的需求，過(guò)了這段時(shí)間，該物品就沒(méi)有原來(lái)的價(jià)值了。對(duì)已過(guò)時(shí)的物品需折價(jià)處理，有時(shí)甚至要額外花費(fèi)一筆錢才能處理掉。

多周期庫(kù)存則是指在足夠長(zhǎng)的時(shí)間里對(duì)某種物品的重復(fù)、連續(xù)的需求(如制造型企業(yè)所需的原材料、外購(gòu)件，商店所需要的長(zhǎng)時(shí)間反復(fù)銷售的某種商品)的庫(kù)存，稱為多周期庫(kù)存。該庫(kù)存需要不斷地補(bǔ)充。

(二)獨(dú)立需求庫(kù)存與相關(guān)需求庫(kù)存

獨(dú)立需求是指對(duì)物料的需求(需求數(shù)量和時(shí)間)與對(duì)企業(yè)其他物料的需求無(wú)直接關(guān)系，是用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，是由市場(chǎng)環(huán)境決定的，是隨機(jī)的、不確定的。企業(yè)通常依賴各種需求預(yù)測(cè)技術(shù)和市場(chǎng)調(diào)查來(lái)預(yù)測(cè)需求，由于獨(dú)立需求是隨機(jī)的、不確定的，所以必須維持一定量的庫(kù)存以應(yīng)付需求的波動(dòng)。

相關(guān)需求是根據(jù)對(duì)最終產(chǎn)品的獨(dú)立需求精確計(jì)算出來(lái)的需求。如一輛汽車需要4個(gè)輪子，4個(gè)輪子需要4個(gè)輪胎，某企業(yè)計(jì)劃一天要生產(chǎn)若干輛汽車，那么需要多少輪胎，何時(shí)需要，都可以精確計(jì)算出來(lái)。制造型企業(yè)對(duì)物料的需求大部分是相關(guān)需求。

三、庫(kù)存控制

有物品庫(kù)存就需要對(duì)其進(jìn)行控制，庫(kù)存控制系統(tǒng)決定隔多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次庫(kù)存量，何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨，每次訂多少等問(wèn)題。按照控制的方式不同可以分為兩種基本的庫(kù)存模型，即定量控制系統(tǒng)和定期控制系統(tǒng)。

(一)定量控制系統(tǒng)

定量控制系統(tǒng)又稱為定量訂貨系統(tǒng)，即訂貨點(diǎn)和訂貨量為固定量的庫(kù)存控制系統(tǒng)。運(yùn)用定量訂貨系統(tǒng)當(dāng)庫(kù)存量降到再訂貨點(diǎn)時(shí)，就要進(jìn)行訂貨。因此，必須連續(xù)監(jiān)控剩余庫(kù)存量，是一種永續(xù)盤存系統(tǒng)，它要求每次從庫(kù)存里取走貨物和添加貨物時(shí)，必須刷新記錄以確定是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)。

定量訂貨系統(tǒng)是當(dāng)現(xiàn)有庫(kù)存量降到訂貨點(diǎn)(Re-Order Point，ROP用R表示)及以下時(shí)，就要發(fā)出訂貨通知，每次訂貨量均為一個(gè)固定量Q。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，稱其為提前期(Lead Time，LT)，所發(fā)出的訂貨到達(dá)庫(kù)存量增加了Q，如圖6－7所示。訂貨提前期是從發(fā)出訂貨至到貨時(shí)間的間隔，其中包括訂貨準(zhǔn)備時(shí)間、發(fā)出訂單、供方接受訂貨、供方生產(chǎn)、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品到達(dá)后的提貨、驗(yàn)收入庫(kù)等。顯然，提前期為隨機(jī)變量。

企業(yè)為了簡(jiǎn)便管理和盤點(diǎn)工作，常采用雙堆法(又稱雙倉(cāng)法和雙箱法)。即每次進(jìn)貨時(shí)，需要將物資分成兩部分儲(chǔ)備，一部分作為訂貨點(diǎn)的庫(kù)存儲(chǔ)備，單獨(dú)存放。另一部分作為日常儲(chǔ)備，供日常發(fā)貨使用。一旦在發(fā)貨過(guò)程中發(fā)現(xiàn)常用儲(chǔ)備量用盡時(shí)，則動(dòng)用留作訂貨點(diǎn)的庫(kù)存儲(chǔ)備，同時(shí)馬上發(fā)出訂貨指令。

圖6－7　定量控制系統(tǒng)

(二)定期控制系統(tǒng)

定期控制系統(tǒng)又稱為定期訂貨系統(tǒng)、定期盤點(diǎn)系統(tǒng)、固定間隔期系統(tǒng)等，即每經(jīng)過(guò)一個(gè)相同的時(shí)間間隔，就發(fā)出一次訂貨，而每一次訂貨量卻不一定相同。定期訂貨系統(tǒng)平均庫(kù)存較大，因?yàn)橐A(yù)防在盤點(diǎn)期缺貨的情況。定期訂貨系統(tǒng)更適用于向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)多種貨物或企業(yè)同時(shí)需要采購(gòu)多種貨物，因?yàn)橥瑫r(shí)訂購(gòu)多種貨物，在訂購(gòu)成本上可以充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

定期訂貨系統(tǒng)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的庫(kù)存系統(tǒng)，當(dāng)訂貨到達(dá)時(shí)，系統(tǒng)達(dá)到最高庫(kù)存水平，然后庫(kù)存按一定的需求率減少，系統(tǒng)每經(jīng)過(guò)一個(gè)固定的間隔期T(盤點(diǎn)期)，便發(fā)出一次訂貨，經(jīng)過(guò)LT訂貨提前期后，新的訂貨到達(dá)，庫(kù)存量又達(dá)到最高水平，如圖6－8所示。

定期控制系統(tǒng)不需要隨時(shí)檢查庫(kù)存量，到了間隔期就提出訂貨，這樣簡(jiǎn)化了管理，又節(jié)省了訂貨費(fèi)。但定期控制系統(tǒng)的缺點(diǎn)除了庫(kù)存較高外，還有不論庫(kù)存水平降到多少，都要按期發(fā)出訂貨。當(dāng)庫(kù)存量水平很高時(shí)，某些物品在某些時(shí)間訂貨量很小，就造成了浪費(fèi)。為了克服這一缺點(diǎn)，人們?cè)O(shè)計(jì)了最大最小控制系統(tǒng)。該系統(tǒng)仍然是定期控制系統(tǒng)，只不過(guò)它需要規(guī)定一個(gè)訂貨點(diǎn)，當(dāng)經(jīng)過(guò)時(shí)間間隔T時(shí)，如果庫(kù)存量降到訂貨點(diǎn)及以下，則發(fā)出訂貨;否則，再經(jīng)過(guò)下一個(gè)時(shí)間間隔T時(shí)，再考慮是否發(fā)出訂貨。

圖6－8　定期控制系統(tǒng)

三、多周期庫(kù)存模型

(一)經(jīng)濟(jì)批量模型與庫(kù)存費(fèi)用概述

多周期庫(kù)存模型有很多種，本書(shū)僅介紹常用的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型和經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型。這兩個(gè)模型都是在對(duì)各種成本進(jìn)行權(quán)衡中求解總成本最低的訂貨批量，稱為經(jīng)濟(jì)批量。與多周期庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用大致可分為隨庫(kù)存量增加而增加的費(fèi)用和隨庫(kù)存量增加而減少的費(fèi)用兩類。

(1)隨庫(kù)存量增加而增加的費(fèi)用。

倉(cāng)儲(chǔ)成本:如倉(cāng)庫(kù)租金、折舊、作業(yè)成本稅收和保險(xiǎn)。

材料處理成本:包括設(shè)備、租金、能源、作業(yè)成本等。

物品變質(zhì)、陳舊或被偷竊。

投資成本:如借貸成本、稅收和庫(kù)存保險(xiǎn)。

(2)隨庫(kù)存量增加而減少的費(fèi)用。

訂貨成本:包括差旅費(fèi)、談判費(fèi)用、準(zhǔn)備訂單費(fèi)用、通信和到貨后的檢驗(yàn)費(fèi)用等，這些費(fèi)用一般與訂貨量無(wú)關(guān)，而與訂貨次數(shù)有關(guān)。

調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi):在生產(chǎn)中每更換一批產(chǎn)品就要進(jìn)行準(zhǔn)備工作，如調(diào)整設(shè)備、熟悉圖紙、更換夾具等，這些活動(dòng)都需要時(shí)間和費(fèi)用。

購(gòu)買費(fèi)和加工費(fèi)。

生產(chǎn)管理費(fèi)。

(二)經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型

經(jīng)濟(jì)訂貨批量(Economic Order Quantity，EOQ)模型是一種最早、最簡(jiǎn)單，也是最通用的庫(kù)存控制技術(shù)。但必須基于以下的假設(shè):

(1)需求是已知的，并且穩(wěn)定不變(即需求率穩(wěn)定)。

(2)從安排訂貨到收到訂貨這段時(shí)間是已知的(即提前期已知)，并且穩(wěn)定不變。一次訂購(gòu)的物品在一段時(shí)間一批到達(dá);沒(méi)有數(shù)量折扣;可變成本只有訂貨成本(準(zhǔn)備成本)和庫(kù)存維持成本;如果及時(shí)訂貨，完全可以避免缺貨。在上述假定條件下，且需求穩(wěn)定不變;貨物訂購(gòu)與使用是循環(huán)發(fā)生的。幾個(gè)庫(kù)存循環(huán)如圖6－7所示。每年的庫(kù)存總成本可用公式(6－1)表示。

年總費(fèi)用=平均庫(kù)存費(fèi)用+訂貨費(fèi)用+庫(kù)存物品價(jià)格

式中　CT——年總費(fèi)用;

　　　H——單位貨物每年的維持庫(kù)存費(fèi);

　　　Q/2——平均庫(kù)存量;

　　　S——每次訂貨發(fā)生的費(fèi)用;

　　　D——年需求量;

　　　P——物品單價(jià);

　　　(H= Ph，h——單位物品每年的維持庫(kù)存費(fèi)率)。

經(jīng)濟(jì)訂貨批量反映了庫(kù)存維持費(fèi)與訂貨費(fèi)之間的平衡，隨著訂貨批量Q的增加，年庫(kù)存維持費(fèi)增加，是Q的線性函數(shù)。而隨著訂貨批量Q的增加，因訂貨次數(shù)減少，年訂貨費(fèi)用下降。在無(wú)價(jià)格折扣時(shí)，庫(kù)存物品價(jià)格與訂貨批量Q的變化無(wú)關(guān)，是一個(gè)常量。因此，年總費(fèi)用曲線為年庫(kù)存維持費(fèi)用曲線與年訂貨費(fèi)用曲線的疊加。年總費(fèi)用曲線的最低點(diǎn)，恰是年庫(kù)存維持費(fèi)用曲線和年訂貨費(fèi)用曲線的交點(diǎn)，所對(duì)應(yīng)的訂貨批量就是最佳訂貨批量(經(jīng)濟(jì)批量)，如圖6－9所示。

圖6－9　經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型(EOQ)

為了求出總費(fèi)用最低的訂貨量Q，只需要對(duì)公式(6－1)兩邊求對(duì)Q的一階導(dǎo)數(shù)，并令

解方程，得

【例6－1】某公司組裝安全監(jiān)視器，每年以65元單價(jià)購(gòu)買3 600個(gè)X零件，一次訂貨費(fèi)用為31元，年庫(kù)存費(fèi)用率為單價(jià)的20%，若提前期為2周，試求最佳訂貨批量、訂貨點(diǎn)和年總費(fèi)用。

解:已知D= 3 600個(gè)/年，S= 31元，h= 20%，H= 0．2×65= 13元

(1)最佳訂貨批量Q=≈131(個(gè))

(2)訂貨點(diǎn)ROP=×2= 138.46≈139(個(gè))

(3)年總費(fèi)用CT= 0.2×65×131/2+ 31×3 600/131+ 65×3 600= 235 667.4(元)

(三)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型

經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型是在假設(shè)一次訂購(gòu)物品在一段時(shí)間整批同時(shí)到達(dá)，然而，企業(yè)的庫(kù)存在一段時(shí)間內(nèi)也許分幾次到達(dá)，或銷售和生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行，即上道工序邊生產(chǎn)下道工序邊使用等。這些情況就需要經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型(Economic Production Lot，EPL)，或稱(Economic Production Quantity，EPQ)。經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型要基于以下假設(shè):

(1)涉及一種產(chǎn)品且無(wú)數(shù)量折扣。

(2)生產(chǎn)率、使用率固定。

(3)年需求已知且提前期不變。

(4)使用是連續(xù)進(jìn)行的，但生產(chǎn)是分期進(jìn)行的。

圖6－10描述了經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型下庫(kù)存量隨時(shí)間變化的過(guò)程。在生產(chǎn)周期中，生產(chǎn)以p的速度進(jìn)行到一段時(shí)間Tp后停止，產(chǎn)出量為Q(批量)，而在這段時(shí)間里使用是以d的速度進(jìn)行(d＜p)，庫(kù)存是以(p－d)的速率上升，經(jīng)過(guò)時(shí)間Tp，庫(kù)存達(dá)到I。生產(chǎn)停止后，使用繼續(xù)以d的速度進(jìn)行，庫(kù)存下降，直至下一輪訂貨。

圖6－10　經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型假設(shè)下庫(kù)存量的變化

EPL模型與EOQ模型不同，由于補(bǔ)充率不是無(wú)限大，所以平均庫(kù)存量不是Q/2，從圖6－10可以看出是I/2。于是年總費(fèi)用公式為

式中　S——每次生產(chǎn)的準(zhǔn)備費(fèi);

　　　P——物品單價(jià);

　　　D——年需求量;

　　　Q——生產(chǎn)批量;

　　　I——最大庫(kù)存量。

由圖6－10可以看出:

由Q= p×Tp，可以得出Tp=Q/ p。所以

將公式(6－6)兩邊求對(duì)Q的一階導(dǎo)數(shù)，并令其導(dǎo)數(shù)為零，整理方程后得出

【例6－2】一家玩具廠每年使用48 000個(gè)橡膠輪子制造玩具車，該廠每天以800個(gè)的速度自己制造，庫(kù)存費(fèi)用1元/年，每次生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)為45元，工廠每年生產(chǎn)240天，求最佳生產(chǎn)批量。

解:生產(chǎn)率p= 800個(gè)，需求率d= 48 000個(gè)/240天= 200個(gè)/天

(四)需求不確定下的定量訂貨模型

1．服務(wù)水平與安全庫(kù)存

無(wú)論是定量訂貨模型還是定期訂貨模型在需求和提前期不固定時(shí)都可能存在缺貨的風(fēng)險(xiǎn)(缺貨風(fēng)險(xiǎn))。為了減少需求和提前期不固定造成的缺貨風(fēng)險(xiǎn)，持有額外的庫(kù)存(安全庫(kù)存)十分必要。由于持有安全庫(kù)存需支付現(xiàn)金成本，所以，應(yīng)仔細(xì)權(quán)衡持有安全庫(kù)存需支付成本和遭遇缺貨風(fēng)險(xiǎn)的損失。隨著缺貨風(fēng)險(xiǎn)的降低，客戶服務(wù)水平會(huì)相應(yīng)上升，訂貨周期服務(wù)水平的定義是提前期內(nèi)的需求不超過(guò)供給的可能性(即庫(kù)存持有量足以滿足需求的可能性)，如95%的服務(wù)水平表示生產(chǎn)提前期內(nèi)需求不超過(guò)供給的可能性為95%，缺貨風(fēng)險(xiǎn)是服務(wù)水平的補(bǔ)充，95%的服務(wù)水平表示缺貨風(fēng)險(xiǎn)為5%。也就是說(shuō)服務(wù)水平= 100%－缺貨風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于特定的訂貨周期服務(wù)水平，需求率與生產(chǎn)提前期變動(dòng)越大，則達(dá)到該服務(wù)水平所需的安全庫(kù)存量也越大。安全庫(kù)存量一般取決于以下幾個(gè)因素:

(1)平均需求率與平均生產(chǎn)提前期。

(2)需求與生產(chǎn)提前期變化量。

(3)想要達(dá)到的客戶服務(wù)水平。

2.既定服務(wù)水平下的定量訂貨模型

定量訂貨系統(tǒng)是對(duì)庫(kù)存水平進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，當(dāng)庫(kù)存量降至訂貨點(diǎn)(在訂貨點(diǎn))ROP時(shí)就進(jìn)行訂購(gòu)。該模型中，缺貨風(fēng)險(xiǎn)只發(fā)生在訂購(gòu)提前期，即在訂購(gòu)時(shí)點(diǎn)與收到貨物時(shí)點(diǎn)之間，如圖6－11所示。在訂貨提前期LT期間，需求可能在一定的范圍內(nèi)變化，并服從正態(tài)分布，該范圍可以根據(jù)對(duì)以往的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析求得或者估計(jì)得出。

圖6－11　具有安全庫(kù)存的定量訂貨模型

在有安全庫(kù)存的定量訂貨模型中，訂購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算還可用基本的EOQ模型求出。而訂貨點(diǎn)則應(yīng)包括訂購(gòu)提前期中的期望需求量加上期望服務(wù)水平下的安全庫(kù)存量，如圖6－12所示。因此，對(duì)于定量訂貨模型，需求量確定與不確定的主要區(qū)別在于訂貨點(diǎn)的計(jì)算。從圖中可以看出，訂貨點(diǎn)等于提前期內(nèi)需求期望值加上安全庫(kù)存。其訂貨點(diǎn)可用公式表示為:

ROP=×LT+ Z×σLT　(6－8)

式中　T——生產(chǎn)提前期內(nèi)的平均需求;

　　　LT——提前期;

　　　Z——標(biāo)準(zhǔn)差數(shù);

　　　σLT——生產(chǎn)提前期內(nèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)差。

圖6－12　提前期需求基于正態(tài)分布的訂貨點(diǎn)

一般情況下，Z值的大小取決于管理者愿意承擔(dān)缺貨風(fēng)險(xiǎn)的大小，風(fēng)險(xiǎn)越小，期望服務(wù)水平越高，Z值越大;反之亦然。在生產(chǎn)提前期內(nèi)，對(duì)于給定的期望服務(wù)水平，通過(guò)查正態(tài)分布表可以得到Z值。

【例6－3】某醫(yī)院存有一種針劑，在訂貨提前期內(nèi)需求服從正態(tài)分布，且平均需求為350箱，標(biāo)準(zhǔn)差為10箱。醫(yī)院管理者想使缺貨只占總時(shí)間的5%。那么該醫(yī)院應(yīng)持有多少安全庫(kù)存?再訂貨點(diǎn)是多少?

解:生產(chǎn)提前期內(nèi)的期望需求= 350(箱)，σLT= 10(箱)，缺貨風(fēng)險(xiǎn)= 5%

服務(wù)水平= 1－5%= 95%，查正態(tài)分布表可得出95%的服務(wù)水平，Z= 1.65

安全庫(kù)存= Z×σLT= 1.65×10= 16.5(箱)

訂貨點(diǎn)ROP= 350+ 16.5= 366.5≈367(箱)

第六節(jié)　采購(gòu)管理

一、采購(gòu)的含義與發(fā)展趨勢(shì)

(一)采購(gòu)的含義

采購(gòu)就是購(gòu)買生產(chǎn)和生活所需的物資，其過(guò)程包括提出采購(gòu)需求、選定供應(yīng)商、談妥價(jià)格、確定交貨及相關(guān)條件、簽訂合同并按要求收貨和付款的過(guò)程。

當(dāng)今采購(gòu)與購(gòu)買的含義已有所不同，采購(gòu)過(guò)程的本身已經(jīng)不再是交易導(dǎo)向，主要是依靠好的信息系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)與更少的供應(yīng)商保持更加密切的關(guān)系，考慮全球范圍內(nèi)的原材料供應(yīng)源。

(二)采購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

在世界經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，采購(gòu)管理理念正逐漸由傳統(tǒng)模式向供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變。由于供應(yīng)鏈管理中各個(gè)企業(yè)之間是一種合作伙伴關(guān)系，采購(gòu)是在友好的環(huán)境下進(jìn)行的，所以，采購(gòu)的觀念和操作都發(fā)生了很大的變化。當(dāng)然，采購(gòu)管理的理念實(shí)施是一個(gè)不斷完善提高的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不能一蹴而就，要看準(zhǔn)方向，循序漸進(jìn)。還有一點(diǎn)就是不斷發(fā)展，先進(jìn)的理念要結(jié)合企業(yè)的自身實(shí)際情況，才能充實(shí)采購(gòu)管理的相關(guān)理論。

企業(yè)采購(gòu)管理工作的發(fā)展可以分成以下4個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，如表6－4所示。

表6－4　采購(gòu)管理的4個(gè)階段

二、采購(gòu)管理的一般流程及內(nèi)容

(一)采購(gòu)管理的一般流程

采購(gòu)流程指的是采購(gòu)方從目標(biāo)市場(chǎng)(供應(yīng)商)選擇和購(gòu)買生產(chǎn)、服務(wù)經(jīng)營(yíng)和各種原材料、零部件、設(shè)備等物料的全過(guò)程順序。一般流程如圖6－13所示。

圖6－13　采購(gòu)管理的一般流程

(二)采購(gòu)管理的內(nèi)容

采購(gòu)管理通常主要包括以下內(nèi)容:

1.采購(gòu)計(jì)劃的制訂和調(diào)控

依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂年度采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃的制訂要控制好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值、市場(chǎng)份額、盈利值和盈利率。在計(jì)劃執(zhí)行中，要查看當(dāng)前的平均折扣率、訂貨量、滯銷產(chǎn)品比率等，評(píng)估計(jì)劃執(zhí)行的進(jìn)度和效果，在過(guò)程中及時(shí)監(jiān)控和調(diào)節(jié)計(jì)劃。

2.供應(yīng)商的選擇和管理

一個(gè)好的供應(yīng)商是確保供應(yīng)物料的質(zhì)量、價(jià)格和交貨期的關(guān)鍵。因此，在采購(gòu)管理中供應(yīng)商的選擇和如何保持與供應(yīng)商的關(guān)系是一個(gè)重要問(wèn)題。這一點(diǎn)本書(shū)會(huì)在后面展開(kāi)討論。

3.訂貨策略的確定

訂貨策略一般包括訂貨批量、批次和進(jìn)貨間隔期。一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)費(fèi)用和保管費(fèi)用是一對(duì)矛盾。采購(gòu)批量越大享受的價(jià)格優(yōu)惠和訂貨費(fèi)用越低，但是，采購(gòu)批量大，容易導(dǎo)致資金占用大，財(cái)務(wù)費(fèi)用增高，倉(cāng)儲(chǔ)及管理費(fèi)用增高。常用的方法是經(jīng)濟(jì)訂貨批量法。

4.采購(gòu)付款方式的選擇

采購(gòu)付款是一次性付款還是分期付款，是現(xiàn)金付款還是其他產(chǎn)品易貨，是全部預(yù)付款還是貨到付款等，都是需要考慮的問(wèn)題。

5.采購(gòu)效率管理

應(yīng)設(shè)計(jì)一些采購(gòu)收貨、驗(yàn)貨的考核指標(biāo)，以控制進(jìn)貨質(zhì)量和產(chǎn)品成本。例如，采購(gòu)商品結(jié)構(gòu)指標(biāo);制定比例不同的類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核;庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo);考核業(yè)務(wù)員是否合理控制庫(kù)存及合理確定數(shù)量;物品到貨率和到貨完整率;等等。

三、供應(yīng)商管理

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的物資供應(yīng)起著非常重要的作用，采購(gòu)管理就是從供應(yīng)商那里獲得各種物資。因此，采購(gòu)管理的一個(gè)重要工作就是供應(yīng)商管理。所謂供應(yīng)商管理就是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應(yīng)商管理應(yīng)該抓好以下基本環(huán)節(jié):

(一)供應(yīng)商初選與審核

對(duì)已有的供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商進(jìn)行分析，包括供應(yīng)商的一些基本信息，如市場(chǎng)信譽(yù)度、產(chǎn)品質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、合作意愿和地理位置等基本因素，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，以識(shí)別關(guān)鍵供應(yīng)商。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的審核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)選定的供應(yīng)商做進(jìn)一步的認(rèn)定審核。

(二)供應(yīng)商考評(píng)與關(guān)系管理

供應(yīng)商的考評(píng)分布在各個(gè)階段，在供應(yīng)商的選擇過(guò)程中需要考評(píng)，在使用過(guò)程中也需要考評(píng)。不過(guò)每個(gè)階段的考評(píng)內(nèi)容和形式不完全一樣。除此之外，還需要根據(jù)物料的特點(diǎn)選擇是否有必要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系，采用一種什么樣的關(guān)系模式等。供應(yīng)商關(guān)系管理的發(fā)展相應(yīng)地也主要經(jīng)歷了4個(gè)階段:20世紀(jì)60—70年代，以交易關(guān)系為特征——交易型供應(yīng)商關(guān)系管理;20世紀(jì)80年代，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品和物流的關(guān)系為特征，強(qiáng)調(diào)的是物流的順暢和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)——契約型供應(yīng)商關(guān)系管理;20世紀(jì)90年代，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征——伙伴型供應(yīng)商關(guān)系管理;21世紀(jì)以后，以全球網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征——網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商關(guān)系管理。

思考題

1.分別對(duì)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中的大量成批生產(chǎn)和單件小批生產(chǎn)各舉一例，并說(shuō)明其特點(diǎn)?

2.何謂MRP?其基本思想是什么?有哪些主要輸入?

3.簡(jiǎn)述精益生產(chǎn)體系的要點(diǎn)。

4.何謂供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vender Managed Inventory，VMI)?實(shí)施VMI對(duì)供應(yīng)商有何益處?

5.一家醫(yī)院存有一種藥品，在訂貨期間它的需求服從正態(tài)分布。在訂貨期間平均需求為400箱，標(biāo)準(zhǔn)差為10箱。醫(yī)院想使脫銷只占總時(shí)間的5%，那么該醫(yī)院應(yīng)保有多少安全庫(kù)存?再訂貨點(diǎn)是多少?

6.HT有限公司為汽車零售售后市場(chǎng)生產(chǎn)并銷售特殊的配件。預(yù)計(jì)明年該零件的需求量為1 000件，平均日需求量為6件。然而，每日最具效率的生產(chǎn)量為8件。已知每年需求D= 1 000件，準(zhǔn)備成本S= 10元，庫(kù)存持有成本H= 0．50元·件/年。請(qǐng)計(jì)算每次訂貨的最優(yōu)數(shù)量。

7.一家銷售注射針頭的公司為了降低庫(kù)存成本，每次訂貨保持在最佳數(shù)量。這種針頭每年的需求量是1 000單位，單價(jià)P= 10元，準(zhǔn)備或訂貨成本為每次訂貨10元，每年每單位產(chǎn)品的持有成本為0.50元。已知一年有250個(gè)工作日，提前期為10天。請(qǐng)計(jì)算訂貨的最佳數(shù)量Q和訂貨點(diǎn)及年總費(fèi)用。