第9章　采購績效考核與評估管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)

●了解采購績效考評常用的指標(biāo)有哪些，怎樣衡量采購效率。

●了解采購績效考評常用的方法有哪些，什么指標(biāo)可以進(jìn)行跨行業(yè)比較。

●能夠因地制宜地根據(jù)本企業(yè)的實際情況制訂有效的考評系統(tǒng)。

●能夠有效地完善有缺陷的考評系統(tǒng)，提高評估效率和針對性。

知識點

價格績效的衡量方法；基準(zhǔn)績效的設(shè)定方法；績效評估的原則；采購戰(zhàn)略在提高采購績效中的作用；供應(yīng)商績效和采購績效的聯(lián)系

【案例導(dǎo)入】

案例一

B公司是一間貨代公司，采購部門負(fù)責(zé)尋找外包的倉庫、航空公司、拖車公司以及行政采購等內(nèi)容，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。根據(jù)本公司采購部門的實際情況制訂了一套新的采購績效考評制度。請試著分析該制度是否合理。為什么？

一 總則

1.1 制訂目的

為提高采購人員的士氣，提升各項采購績效，特制訂本辦法。

1.2 適用范圍

本公司采購人員之績效評估，依本辦法辦理。

二 采購績效評估辦法

2.1 采購績效評估的目的

本公司制訂采購績效評估的目的包括以下幾項：

1）確保采購目標(biāo)之達(dá)成。

2）提供改進(jìn)績效之依據(jù)。

2.2 采購績效評估的指標(biāo)

采購人員績效評估應(yīng)以“5R”為核心，即適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，并用量化指標(biāo)為考核的尺度。

2.2.1 時間績效

時間績效主要是供應(yīng)商OTD（on time delivery）執(zhí)行情況。

2.2.2 品質(zhì)績效

品質(zhì)績效主要是供應(yīng)商運輸?shù)钠茡p率。

2.2.3 價格績效

價格績效由以下指標(biāo)考核價格管理績效：

1）實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。

2）實際價格與過去移動平均價格的差額。

3）比較使用時之價格和采購時之價格的差額。

4）將當(dāng)期采購價格與基期采購價格比率同當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。

2.2.4 效率指標(biāo)

其他采購績效評估指標(biāo)：

1）采購金額。

2）采購金額占總收入的百分比。

2.3 采購績效評估的方式

本公司采購人員之績效評估方式，采用目標(biāo)管理與工作表現(xiàn)考核相結(jié)合之方式進(jìn)行。

2.3.1 績效評估說明

1）目標(biāo)管理考核占采購人員績效評估的70%。

2）公司的人事考核（工作表現(xiàn)）占績效評估的30%。

3）兩次考核的總和即為采購人員之績效，即：

績效分?jǐn)?shù)=目標(biāo)管理考核×70%+工作表現(xiàn)考核×30%

2.3.2 工作表現(xiàn)考核規(guī)定

1）依公司有關(guān)績效考核之方式進(jìn)行，參照《員工績效考核管理辦法》。

2）工作表現(xiàn)考核由直屬主管每季度對下屬進(jìn)行考核，并報上一級主管核準(zhǔn)。

案例二

“報告X經(jīng)理，我預(yù)期今年度為公司采購總金額可以節(jié)省美金×××元；因此我的整體采購績效比起去年又增長了×%，基本達(dá)成了年初的業(yè)務(wù)承諾！請問X經(jīng)理，公司會給我什么樣的獎勵呢？”

“報告X經(jīng)理，我現(xiàn)在除了負(fù)責(zé)倉庫的外包，還要負(fù)責(zé)各個部門的行政采購以及部分客戶溝通工作！請問X經(jīng)理，這么大的工作量，公司是否會為我進(jìn)行調(diào)崗，或者提供相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會呢？”

“報告X經(jīng)理，A公司的采購部從今年初就開始使用了網(wǎng)上報價和結(jié)算系統(tǒng)，可我們目前還是原始的書面或郵件報價，而且也沒有工具自動分析和比較價格明細(xì)，這樣我們大部分的時間都被瑣碎的行政工作占據(jù)了，怎么能有效地開發(fā)新的供應(yīng)商和新產(chǎn)品呢？”

每當(dāng)歲末年初之際，C公司高階主管在替他領(lǐng)導(dǎo)的每一位部屬作“年度績效考核”評估時，或多或少都會聽到類似上述的非常熟悉的對話。C公司是集團(tuán)運營公司，各個部門之間各自為政，獨立核算，采購體系和職能也并沒有很好地定義。身為采購主管，有時候他真的不知如何處理這些棘手的重要課題。因此，造成從事采購基層工作的同仁經(jīng)常士氣低落，不知其在組織的地位及價值到底是什么。采購人員的績效不易被肯定，總覺得不如從事其他職能者，如市場、行銷、研發(fā)、工程等的同僚。久而久之，采購人員的工作士氣、素質(zhì)也就難以提升，更談不上如何有效地激勵了！針對這種情況，該高階主管應(yīng)該怎樣調(diào)整戰(zhàn)略，激發(fā)員工的潛能呢？

9.1　采購績效評估概述

任何組織都依賴供應(yīng)商來滿足其社會活動的各種需求，以達(dá)到最終產(chǎn)出的目的。在社會分工日益細(xì)化的趨勢下，采購崗位對于一個組織的成本控制、競爭優(yōu)勢以及承擔(dān)社會公民責(zé)任方面起到越來越關(guān)鍵的作用。而采購的職能結(jié)構(gòu)、流程和人員編制如何適應(yīng)全球化的趨勢，令企業(yè)具備持續(xù)的發(fā)展?jié)摿Σ?yōu)化各項資源？是否能夠通過有效的業(yè)績考評系統(tǒng)來改善和提高，達(dá)到最終目標(biāo)？

績效即業(yè)績、功效，指針對某項或某幾項任務(wù)的完成情況。采購績效就是對當(dāng)初所設(shè)定的采購目標(biāo)的執(zhí)行情況，達(dá)到什么樣的業(yè)績和效益，評價對象可以是個人、團(tuán)隊，或者某個項目，這是采購的產(chǎn)出和相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系，是一種全方位、多角度的整體評價體系。

目前許多企業(yè)的采購管理仍然停留在日常行政事務(wù)層面，主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督、簡單的合同歸檔、更新等環(huán)節(jié)。價格談判方面，降低成本的手段主要是通過傳統(tǒng)的成本分解或者通過競價逼迫供應(yīng)商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的，缺乏策略性、預(yù)見性和整體性。限制了采購環(huán)節(jié)的功能的發(fā)揮，難以真正實現(xiàn)成本的控制與企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。

9.1.1 采購的利潤杠桿效應(yīng)

物流企業(yè)贏利能力的提升，同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一樣分為兩個方面：“開源”與“節(jié)流”。開源意味著創(chuàng)新，因地制宜地開發(fā)新的產(chǎn)品（例如多式聯(lián)運、驗貨與包裝等）、新的合作方式（整體外包、項目外包或增加維修等附加服務(wù)）、新的技術(shù)（例如無紙化運作、系統(tǒng)植入）、開辟新的市場等；節(jié)流意味著“挖潛”，有效地細(xì)化與控制企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的各種資源，推行精益采購，降低整體采購成本。

采購節(jié)約會帶來顯著的利潤杠桿效應(yīng)，有統(tǒng)計表明，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%～10%。采購環(huán)節(jié)管理的好壞已成為企業(yè)降低成本、提升運營效益的關(guān)鍵因素。對于一個供應(yīng)職能已經(jīng)相當(dāng)成熟的企業(yè)，采購成本的深挖已經(jīng)很困難，甚至不可能，但對于一家側(cè)重銷售而忽視了采購的企業(yè)來講，供應(yīng)部門可能成為新的利潤源泉。

9.1.2 采購部門的貢獻(xiàn)

采購部門的成本節(jié)約和利潤杠桿都是可以衡量的，是可以橫向和縱向比較的指標(biāo)，是對企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。

通過提高企業(yè)中其他部門或個人的績效，采購部門還可以間接地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，組織的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)從這個方面考慮采購部門的職能。采購部門的貢獻(xiàn)來源多種多樣：

①采購部門提供的信息資源，這些關(guān)于價格、新技術(shù)，甚至是投資、兼并方面的信息對營銷和高層決策都具有一定價值。

②采購對本企業(yè)競爭力和社會形象的影響：采購過程中的童工問題、環(huán)境問題等如果不符合相關(guān)規(guī)定，會對企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響，失去公眾的信任感。

③培訓(xùn)基地：采購領(lǐng)域是培訓(xùn)新經(jīng)理的一個優(yōu)良基地，可以使他們很快掌握企業(yè)需求。

④采購戰(zhàn)略在企業(yè)總體管理戰(zhàn)略和社會政策中的作用。采購部門也可以作為制訂管理戰(zhàn)略和社會政策的一個工具，這種貢獻(xiàn)是明顯的，其實現(xiàn)的程度既取決于高層管理對這種潛力的認(rèn)識，又取決于公司為實現(xiàn)這一目標(biāo)愿意動用多少資源。

9.1.3 供應(yīng)管理的目標(biāo)

供應(yīng)職能部門總體目標(biāo)：他獲得的物資／服務(wù)是合適的，數(shù)量是合適的，對于發(fā)送而言要求到達(dá)合適地點的時間也是合適的，物資／服務(wù)必須來源于合適的供應(yīng)商，同時與之相適應(yīng)還要獲得合適的服務(wù)，當(dāng)然價格也必須是合適的。具體說來可以更具體地表述為以下9個小目標(biāo)。

1）提高公司的競爭地位

供應(yīng)要確保供應(yīng)的資源總成本最低，盡量獲取新技術(shù)，涉及靈活的運輸安排，反應(yīng)迅速，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，對供應(yīng)的有效管理會直接或間接地影響最終顧客，從而對收益表和資產(chǎn)負(fù)債表產(chǎn)生影響。

2）提供不間斷的物料流、物資流和信息流，以便使整個組織正常地運轉(zhuǎn)

物資或服務(wù)的缺貨或者延遲會使企業(yè)的經(jīng)營發(fā)生中斷，而企業(yè)必須支出的固定成本會帶來的運營成本增加和不能實現(xiàn)向顧客作出的交貨承諾，這些情況造成的損失極大。

3）使存貨投資和損失保持最小

保持物資供應(yīng)不中斷的一個辦法就是保持大量的庫存，但是庫存必然會占用資金，這些資金就不能用于其他方面；保持庫存的成本一般每年要占庫存商品價值的20%～50%，通過有效的供應(yīng)管理，可以使庫存資金的占用額大幅減少。

4）保持并提高質(zhì)量

為了生產(chǎn)所需要的物資或服務(wù)，每一項資源的投入都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務(wù)將達(dá)不到期望要求或是其生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可以接受的程度。提高供應(yīng)質(zhì)量是一項必須常抓不懈的工作，這直接關(guān)系著企業(yè)在全球范圍內(nèi)有效的競爭力。

5）發(fā)現(xiàn)或者發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商

一個供應(yīng)部門必須有能力找到適合發(fā)展的供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的能力，選擇合適的供應(yīng)商并且與供應(yīng)商一起努力對流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。只有當(dāng)最后確定的那個供應(yīng)商對工作不僅雷厲風(fēng)行，而且富有責(zé)任感的時候，公司才能以最低的成本得到它所需要的物資和服務(wù)。

6）當(dāng)條件允許的時候，將所購物資／服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化指的是對一種常見的服務(wù)或者流程達(dá)成一致的過程。一家企業(yè)、一個行業(yè)、一個國家或者是世界都可能會實現(xiàn)型號和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。因為在維持同樣服務(wù)水平的情況下，標(biāo)準(zhǔn)化常常會降低市場風(fēng)險、降低存貨和跟蹤成本。由于標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計了很多利益相關(guān)者，這通常要求跨職能部門和跨組織團(tuán)隊協(xié)作。

7）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)

這就是前面提到的供應(yīng)的主要責(zé)任，因為在一家典型的企業(yè)中，企業(yè)所有的資金采購部門活動消耗的比例最大，所以需要科學(xué)的規(guī)劃和管理。

8）在企業(yè)內(nèi)部建立和諧而富有生產(chǎn)效率的工作關(guān)系

在一家企業(yè)中如果沒有其他部門和個人的合作，供應(yīng)經(jīng)理的工作是不可能圓滿完成的。因此，檢查供應(yīng)部門和企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵部門的關(guān)系非常有用。

9）以可能的最低水平的管理費用實現(xiàn)供應(yīng)目標(biāo)

使供應(yīng)部門正常運轉(zhuǎn)需要耗費企業(yè)的資源：員工工資、電話費和郵資、辦公用品、差旅費用、計算機(jī)費用和其他必需的管理費用。只有有效地規(guī)劃供應(yīng)流程，管理費用才能得以降低。

供應(yīng)的目標(biāo)必須最終對企業(yè)的短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及目的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。為了有效和經(jīng)濟(jì)地盡可能實現(xiàn)供應(yīng)的作用，可以以不同的方式組織這一流程和職能。

9.1.4 采購績效評估的目的

相當(dāng)一部分企業(yè)與機(jī)構(gòu)，到現(xiàn)在仍然把采購人員看做“行政人員”，對他們的工作績效還是以“工作品質(zhì)”“工作能力”“工作知識”“工作量”“合作”“勤勉”等一般性的項目來考核，使采購人員的專業(yè)功能與績效，未受到應(yīng)有的尊重與公正的評量。實際上，對采購工作作好績效評估，通常可以達(dá)到下列幾項目的。

1）確保采購目標(biāo)之實現(xiàn)

各企業(yè)的采購目標(biāo)各有不同。例如政府采購的采購單位偏重“防弊”，采購作業(yè)以“如期”“如質(zhì)”“如量”為目標(biāo)；而民營或外企的采購單位則注重“興利”。采購工作除了維持正常的銷售活動外，非常注重銷售成本的降低。因此，績效評估讓企業(yè)將注意力集中在優(yōu)先考慮的領(lǐng)域，并督促它的實現(xiàn)。

2）提供改進(jìn)績效之依據(jù)

績效評估制度，可以提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量采購目標(biāo)是否達(dá)成，也可以確定采購部門目前的工作表現(xiàn)如何，效率是否符合預(yù)期。正確的績效評估，有助于指出采購作業(yè)的缺失所在，而據(jù)以擬訂改善措施，而收到“檢討過去、策勵將來”之效。

3）作為個人或部門獎懲之參考

良好的績效評估方法，能將采購部門的績效獨立于其他部門而凸顯出來，并反映采購人員的個人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客觀的績效評估，達(dá)成公正的獎懲，可以激勵采購人員不斷前進(jìn)，發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，使整個部門發(fā)揮合作效能。

4）協(xié)助甄選人員與訓(xùn)練

根據(jù)績效評估結(jié)果，可針對現(xiàn)有采購人員的工作能力缺陷，擬訂改進(jìn)的計劃，例如安排參加專業(yè)性的教育訓(xùn)練；若發(fā)現(xiàn)整個部門缺乏某種特殊人才，則可另行由公司內(nèi)部甄選或向外界招募，例如成本分析員等。

5）促進(jìn)部門關(guān)系

采購部門的績效，受其他部門能否配合的影響非常大。故采購部門的職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合公司的管理制度，各部門之目標(biāo)是否一致等，均可通過績效評估而予以判定，并可以改善部門間的合作關(guān)系，增進(jìn)企業(yè)整體的運作效率。

6）提高人員的士氣

有效且公平的績效評估制度，將使采購人員的努力成果能獲得適當(dāng)回饋與認(rèn)定。采購人員通過績效評估，將與業(yè)務(wù)人員或財務(wù)人員同樣，對公司的利潤貢獻(xiàn)有客觀的衡量尺度，成為受到肯定的工作伙伴，對其士氣之提升大有幫助。

9.2　采購績效衡量指標(biāo)體系

9.2.1 如何理解采購管理績效評估指標(biāo)

績效評估是企業(yè)衡量員工的一種方式，不同企業(yè)因管理風(fēng)格、組織程度、職責(zé)不同，在采購的績效評價方面是不同的。衡量采購績效的傳統(tǒng)方法是效率體系，它強(qiáng)調(diào)成本和部門經(jīng)營效率，例如采購材料成本的降低、經(jīng)營成本和訂單處理時間。前面提到過采購由于其利潤杠桿作用而直接為公司效益作貢獻(xiàn)，效率或者經(jīng)營衡量標(biāo)準(zhǔn)就是試圖抓住采購流程的效率程度。由于行業(yè)不同，所需要的信息也就不同，但是一般都會包括采購總成本、部門經(jīng)營費用總額以及采購訂單的總數(shù)。然而，考慮到質(zhì)量、時效性、服務(wù)以及用戶需求，在評估采購部門如何以最低的總成本提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)的時候，這些數(shù)據(jù)不一定是最佳參考。注意最低的價格并不一定是最低的成本。

還有的公司會偏向于實效導(dǎo)向的績效衡量體系，也就是試圖衡量事情做得怎么樣。這些衡量包括衡量對最終客戶滿意度、利潤、收入增加或者資產(chǎn)管理的直接和間接貢獻(xiàn)。中間時期的衡量包括供應(yīng)商關(guān)系的質(zhì)量或者內(nèi)部業(yè)務(wù)合作伙伴滿意度水平。效益可以來自減低經(jīng)營成本或材料成本，提高其他績效（減少客戶投訴，增加附加價值服務(wù)），縮短服務(wù)交付時間，使客戶認(rèn)為物超所值而提高的銷售額。

9.2.2 常用的采購管理績效評估指標(biāo)

1）質(zhì)量績效指標(biāo)

質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、服務(wù)質(zhì)量水平等方面。

（1）服務(wù)質(zhì)量

服務(wù)質(zhì)量包括準(zhǔn)點到貨率、運輸破損率、倉儲報廢率，對供應(yīng)商投訴率及處理時間等。

①OTD指標(biāo)=合同規(guī)定時間內(nèi)送貨數(shù)量／總送貨數(shù)量。OTD一般分為兩種，一種是凈OTD率，用于衡量供應(yīng)商原因造成的不達(dá)標(biāo)，有的公司傾向于對這種不達(dá)標(biāo)采取罰款的方式，還有一部分公司傾向于用書面的改正計劃代替罰款，以期找到深層原因，從長期的角度提高OTD指標(biāo)。另一種是毛OTD率，用來衡量由于采購方的原因造成的不達(dá)標(biāo)，并作為改進(jìn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和依據(jù)。

②破損率=破損貨物數(shù)量／總送貨數(shù)量。破損率會直接影響公司及其保險公司之間的保單條款，如果破損率持續(xù)上升，一般保險公司會提高免賠額或者增加保費，這相應(yīng)地就增加了公司的成本。

③EDI數(shù)據(jù)傳輸準(zhǔn)確性。具有一定規(guī)模的物流公司都具備和客戶進(jìn)行EDI數(shù)據(jù)交換的能力。數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?zhǔn)確性、數(shù)據(jù)傳輸容量和速度以及可以承載多少有效信息都是應(yīng)該被納入衡量范圍的。

④其他指標(biāo)。例如供應(yīng)商發(fā)票的準(zhǔn)確性和及時性；供應(yīng)商網(wǎng)站是否支持實時查詢；處理危險品的能力等。

（2）質(zhì)量體系

質(zhì)量體系包括通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、上市供應(yīng)商三年來的財報信息、開展專項質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。

2）數(shù)量績效指標(biāo)

數(shù)量指標(biāo)主要是用來考察采購人員的工作量以及工作處理能力的指標(biāo)。這個指標(biāo)往往要結(jié)合采購效率指標(biāo)一起來進(jìn)行綜合評估，互為參考。單一的數(shù)量指標(biāo)衡量往往不能真實地反映被評估人員的情況。

（1）總采購金額

（2）處理PO的數(shù)量

（3）新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)

（4）錯誤采購次數(shù)

3）價格績效

采購的價格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額及供應(yīng)商年平均采購額、各采購物品年度采購基價（也稱預(yù)算價或標(biāo)準(zhǔn)價）及年平均采購基價等。它一般是作為計算采購相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時也是展示采購規(guī)模、了解采購人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購改進(jìn)過程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。

（1）年采購額

年采購額包括核心業(yè)務(wù)采購總額、非核心業(yè)務(wù)采購總額（例如倉庫叉車、貨架、軟件、行政采購等）、核心業(yè)務(wù)采購總額占總成本的比例等。它還可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)分為倉儲類、報關(guān)類、國內(nèi)運輸、國際運輸?shù)?；也可按采購付款的幣種細(xì)分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。核心業(yè)務(wù)采購總額按采購成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價值額、保險額、燃油費用、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應(yīng)商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額、供應(yīng)商年平均采購額等。

（2）采購價格

采購價格包括各類業(yè)務(wù)細(xì)目的年度基價（或稱標(biāo)準(zhǔn)價、預(yù)算價）、所有細(xì)目的年平均采購基價（或折算的采購價格指數(shù)）、各細(xì)目的目標(biāo)價格、所有細(xì)目的年平均目標(biāo)價格（或折算成采購目標(biāo)價格指數(shù)）、各細(xì)目的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應(yīng)商的降價目標(biāo)（降價比例金額）、本地化目標(biāo)（金額與比例）、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例（尤其適合于大型企業(yè)集團(tuán)、跨國公司、下屬企業(yè)）、聯(lián)合采購的降價幅度等。

在實際工作中經(jīng)常采用的比較方法是：

①實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。

②實際價格與過去移動平均價格的差額。

③比較使用時的價格和采購時的價格的差額。

④當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率；當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率相互比較。

（3）付款

付款包括付款方式、付款幣種、平均付款周期、目標(biāo)付款期等，很多采購體系完善的公司都會制作季度或半年度的APT（平均付款周期）報表，監(jiān)控目標(biāo)付款期的完成情況。

4）采購效率（活動）指標(biāo)

采購效率指標(biāo)是指與采購能力和采購人員、采購系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。這個指標(biāo)也是發(fā)掘員工潛力、完善培訓(xùn)和晉升制度的一個有效的參考指標(biāo)。

一般來講，絕大多數(shù)的采購申請都符合pareto’s law（帕雷托定律），即占公司70%的采購交易占了全部采購金額的10%，所以采購人員能否集中優(yōu)勢資源管理占采購金額90%的那30%的交易量，是提高采購效率的關(guān)鍵。這可以通過下面幾個指標(biāo)來反映：

①采購金額占銷貨收入的百分比。

②采購人員，包括采購部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購，前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗等教育水平結(jié)構(gòu)、采購人員語言結(jié)構(gòu)、采購人員培訓(xùn)目標(biāo)及實施情況、采購部人員流失率等。

③采購部門的費用，包括出差、培訓(xùn)等。

④采購?fù)瓿陕剩òń祪r承諾完成率）。

⑤訂單處理時間。

5）管理類的指標(biāo)

這類指標(biāo)包括采購人員的時間利用結(jié)構(gòu)（處理文件、訪問供應(yīng)商、合同招標(biāo)周期等）及比例、采購人員的紀(jì)律執(zhí)行情況（考勤、收取供應(yīng)商禮品等）、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性、軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性（如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評、采購系統(tǒng)的審核及評估目標(biāo)與水平，系統(tǒng)維護(hù)的準(zhǔn)確性等）。

還有一個需要關(guān)注的指標(biāo)就是bypass，通常一個組織中有兩種bypass。

（1）非采購部門的bypass

任何承諾給供應(yīng)商的資金，都應(yīng)該事先得到采購的參與和同意。如果其他部門越過采購部門直接承諾任何形式的購買活動及付款活動，或者當(dāng)采購部門被告知這樣的潛在業(yè)務(wù)時，已經(jīng)不能對合同的價格和條款產(chǎn)生影響，那么對于其他部門來說就是bypass。采購部需要負(fù)責(zé)記錄這類bypass，并根據(jù)發(fā)生的頻率和數(shù)量向不同的管理層級匯報。

（2）采購部門的bypass

一般公司會根據(jù)采購人員的業(yè)務(wù)范圍和合同規(guī)模制訂一個clip level，如果單項采購金額低于這個規(guī)定數(shù)額，采購人員可以自行決定是否需要訂立長期合同還是通過一次性的PO，或是否需要進(jìn)行FV（fair value／公平價值）分析。如果單項采購金額高于這個數(shù)額，則采購人員必須按規(guī)定流程進(jìn)行FV比較，管理層審批，并最終歸檔。如果沒有按規(guī)定流程進(jìn)行，便被稱為采購的bypass。這樣的bypass應(yīng)該計入采購人員的日常效率考評指標(biāo)中，并于年終提出相應(yīng)的改正計劃。

6）綜合指標(biāo)

這一指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購的物品種數(shù)及項目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項目數(shù)、通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。

7）企劃指標(biāo)

企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現(xiàn)，如庫存管理等。

（1）訂單與交貨

訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率，訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時間、交平均報關(guān)時間等。

（2）企劃系統(tǒng)

企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、和采購方系統(tǒng)能否進(jìn)行EDI關(guān)聯(lián)、是否支持電子查詢和電子發(fā)票等。

8）其他采購效果指標(biāo)

其他與采購及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)（技術(shù)與支持包括采用計算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E-mail（電子郵件）聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E-commerce（電子商務(wù)）的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等）。

9.2.3 評價團(tuán)隊績效

如果制訂了具體目標(biāo)并且評價激勵系統(tǒng)，例如增加工資、職位晉升、獎金、鼓勵合作的話，那么高效的團(tuán)隊績效比有效的個人績效更有可能產(chǎn)生。很多企業(yè)的經(jīng)理努力在不忽視個人績效的同時，發(fā)展鼓勵團(tuán)隊合作的績效評價報酬體系。

評價團(tuán)隊績效的過程是復(fù)雜的，有三種可能以供選擇：

（1）每組成員的直接主管評價每個人

這個模型的弱點是管理者也許不參與團(tuán)隊的任何詳細(xì)活動，因此它是間隔一段距離來評價的，并且不同的管理者由于主觀原因可能對相似的績效評價不同。在評價同一團(tuán)隊成員時，缺乏一致性將會降低團(tuán)隊成員的凝聚力和斗志。

（2）團(tuán)隊成員互相評價

這可以確保密切參與團(tuán)隊活動的人參與評價。然而，由于團(tuán)員對其他團(tuán)員的工作內(nèi)容不一定能夠準(zhǔn)確把握，以及專業(yè)知識方面的限制，團(tuán)隊成員在評價團(tuán)隊整體的績效時，也許并不樂觀。

（3）采用360度綜合評價

團(tuán)隊成員彼此互相評價（包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者）；團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者評價團(tuán)隊成員；由外部的管理者評價團(tuán)隊整體績效或者成果。相比較而言，這是一種比較能夠全面反映團(tuán)隊成績，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題的方法。

到這里，我們已經(jīng)能夠看出開篇的案例一中缺失的一些問題。

①權(quán)責(zé)單位不明確，由誰來對這個考評體系負(fù)責(zé)呢？

——總經(jīng)理室負(fù)責(zé)本辦法制定、修改、廢止之起草工作。

——總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。

②采購績效評估的目的不夠完善，建議增加以下幾項：

——作為個人或部門的獎懲參考之一。

——作為升遷、培訓(xùn)的參考。

——提高采購人員的士氣。

③考評的指標(biāo)不夠全面，可以考慮加上下列指標(biāo)：

——時間績效：緊急采購（如包機(jī)）的費用差額。

——品質(zhì)績效：破損或丟失的情況，以及金額影響。

——效率指標(biāo)：

a.采購部門的費用，含出差、培訓(xùn)等；

b.新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量；

c.成本降低指標(biāo)完成率；

d.訂單處理的時間；

e.其他指標(biāo)。

——數(shù)量績效，可以由以下指標(biāo)考核數(shù)量管理績效：

a.非活動倉儲平方數(shù)；

b.低頻率航線數(shù)；

c.運力完成指數(shù)。

④目標(biāo)管理考核規(guī)定不清楚，建議增加：

每年1月，公司制訂年度目標(biāo)與預(yù)算；采購部根據(jù)公司營業(yè)目標(biāo)與預(yù)算，提出本部門次年度的工作目標(biāo)；采購部各級人員根據(jù)部門工作目標(biāo)，制訂個人次年度的工作目標(biāo)；采購部個人次年度的工作目標(biāo)經(jīng)采購部主管審核后，報人事部門存檔；采購部依《目標(biāo)管理卡》逐月對采購人員進(jìn)行績效評估；《目標(biāo)管理卡》以個人自填、主管審核的方式進(jìn)行。

⑤沒有清晰地指出績效評估獎懲規(guī)定。

依據(jù)公司有關(guān)績效獎懲管理規(guī)定給付績效資金；年度考核分?jǐn)?shù)80分以上的人員，次年度可晉升一至三級工資，視公司整體工資制度規(guī)劃而定；擬晉升職務(wù)等級之采購人員，其年度考核分?jǐn)?shù)應(yīng)高于85分；年度考核分?jǐn)?shù)低于60分者，應(yīng)調(diào)離采購崗位；年度考核分?jǐn)?shù)在60～80分之間者，應(yīng)加強(qiáng)職業(yè)能力訓(xùn)練，以提升工作績效。

9.3　采購績效評估體系

9.3.1 傳統(tǒng)的采購績效的評估

我們可以根據(jù)采購的不同發(fā)展階段來評估采購效率。在發(fā)展的最初階段，采購部門總是處于很低的地位，在各項業(yè)務(wù)活動中處于被動狀態(tài)。采購部門的效率如何，是由采購部門處理交易的能力來判斷的。對交易進(jìn)行高效處理固然非常重要，但實現(xiàn)戰(zhàn)略性采購目標(biāo)，常常有助于簡化或減少交易，這一點在初期是沒有被重視的。

如果管理者把評估的重點放在交易活動本身，就會認(rèn)為采購主要是一個被動反應(yīng)的事務(wù)性活動。例如，人們可能會發(fā)現(xiàn)，某個組織的采購活動要聽從財務(wù)部長的安排。財務(wù)部長可能會認(rèn)為采購部門具有以下職能：下大量的詢價單，以鼓勵競爭；經(jīng)常更換供應(yīng)商；支付最低的價格；盡可能推遲對供應(yīng)商的付款。

這些目標(biāo)可能會導(dǎo)致以下相應(yīng)的結(jié)果：

①太多的供應(yīng)商提供最低價格的原料或服務(wù)，所以缺乏長遠(yuǎn)考慮的動力，而進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮可能會帶來戰(zhàn)略性的節(jié)約。由于沒有按時為供應(yīng)商付款，所以采購員很可能需要花大量的時間在催貨上。

②使用過多的、會增加管理方面工作量的短期訂單，而沒有花時間去做可能長達(dá)幾年的長期訂貨安排。

③采購員浪費很多時間在日常訂貨工作上，而沒有在必要的時候利用系統(tǒng)來對供應(yīng)進(jìn)行計劃。

很多在采購方面做得很好的公司如福特公司、IBM公司、羅孚公司、日產(chǎn)公司都提出：采購人員應(yīng)該把時間用在談判、供應(yīng)商開發(fā)、降低成本和發(fā)展內(nèi)部聯(lián)系上，而不是把時間花費在日常的管理活動中。

9.3.2 采購績效評估的標(biāo)準(zhǔn)

基準(zhǔn)比較是對一個企業(yè)工作方法、流程、服務(wù)水平或者產(chǎn)品的評估流程，而不是回答“與其他公司競爭，我們該怎么做”這個問題。特殊衡量的平均水平和范圍提供了可以分析的數(shù)據(jù)，這將促使公司按照行業(yè)最佳標(biāo)準(zhǔn)不斷改進(jìn)，從而取得更好的成績。在公開出版的財務(wù)報告中會找到公司績效（如利潤、銷售額、資產(chǎn)收益率）的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但是由于存在競爭的原因，并不能獲得采購／供應(yīng)部門的績效數(shù)量。然而，在當(dāng)今全球競爭的商業(yè)環(huán)境中，監(jiān)控一個企業(yè)和其競爭對手的相關(guān)績效非常重要。

目前大多數(shù)物流企業(yè)一般常見的標(biāo)準(zhǔn)有以下幾種：

1）歷史績效

選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)正確、有效的做法。但只有在公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等都沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標(biāo)準(zhǔn)。

2）預(yù)算或標(biāo)注績效

若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化甚大，則可以把預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效之設(shè)定，有下列三種原則：

①固定的標(biāo)準(zhǔn)：評估的標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再作改動；

②理想的標(biāo)準(zhǔn)：指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效；

③可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)：在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，常依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。

3）同業(yè)平均績效

若企業(yè)其他同業(yè)公司在采購組織、職責(zé)及人員等方面相似，則可與其進(jìn)行績效比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)勢。若個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業(yè)績效的平均水準(zhǔn)來比較。

采購績效標(biāo)準(zhǔn)評價公司在采購或供應(yīng)活動中取得的成效，采購過程標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)則是確定公司如何在采購和供應(yīng)過程中確有成效。為了對過程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研究，一個公司可能派出團(tuán)隊到一個被列為標(biāo)準(zhǔn)的公司，以期獲得該公司的成功經(jīng)驗。因為沒有兩個組織是完全一樣的，所以直接比較非常困難。這就要求績效基準(zhǔn)研究從而發(fā)現(xiàn)那些成功的企業(yè)。在1898年，CAPS調(diào)查中心開始從公司收集數(shù)據(jù)去發(fā)展采購標(biāo)準(zhǔn)、價值和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)。

在2004年早期，CAPS調(diào)查中心已經(jīng)寫出了下列行業(yè)的基準(zhǔn)報告，包括太空／防衛(wèi)、銀行、電信服務(wù)、碳鋼、化學(xué)工業(yè)、計算機(jī)和電信設(shè)備、食品生產(chǎn)、能源部承包商、電子工業(yè)、建筑／工程、高等教育、投資回收、人壽保險、機(jī)械、開采、市政機(jī)關(guān)、石油、藥品、半導(dǎo)體、輪船建設(shè)、州和縣政府、交通運輸業(yè)以及辦公用具。其中有些行業(yè)已經(jīng)被測試標(biāo)準(zhǔn)很多次，以辨明其經(jīng)營績效的趨勢。

CAPS調(diào)查中心基準(zhǔn)數(shù)據(jù)供應(yīng)專家提供了評估其企業(yè)業(yè)績的參考依據(jù)。作為一個獨立的、公平的非營利調(diào)查機(jī)構(gòu)，CAPS可以從競爭公司那里收集數(shù)據(jù)。CAPS的調(diào)查人員整合這些數(shù)據(jù)，所提供的任何一個衡量標(biāo)準(zhǔn)都僅僅是平均數(shù)和范圍，其依據(jù)是從該行業(yè)的10～20家大公司得到的公司經(jīng)營情況的數(shù)據(jù)。單個公司及其具體的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)都不會一樣。

CAPS已經(jīng)建立了20個標(biāo)準(zhǔn)，可以進(jìn)行跨行業(yè)比較：

①采購額除以銷售的百分比；

②采購經(jīng)營成本除以銷售的百分比；

③采購經(jīng)營方成本除以采購成本的百分比；

④每位采購員工的采購經(jīng)營成本；

⑤采購員工數(shù)除以公司員工數(shù)的百分比；

⑥每位采購員工的采購花費；

⑦采購部門管理／控制的采購花費的百分比；

⑧平均每年在每位采購員工身上花費的培訓(xùn)費用；

⑨主管引導(dǎo)的培訓(xùn)時間占總培訓(xùn)時間的百分比；

網(wǎng)絡(luò)／電腦為基礎(chǔ)的培訓(xùn)占總培訓(xùn)時間的百分比；

總成本的節(jié)約除以總節(jié)約的百分比；

成本避免節(jié)約除以總節(jié)約的百分比；

占采購80%費用的活躍供應(yīng)商的百分比；

各個供應(yīng)商采購花費的百分比；

能夠進(jìn)行電子采購供應(yīng)商的百分比；

通過電子采購費用的百分比；

通過電子拍賣采購費用的百分比；

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟采購費用的百分比。

4）目標(biāo)績效

預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效代表在現(xiàn)況下，“應(yīng)該”可以達(dá)成的工作績效；而目標(biāo)績效則是在現(xiàn)況下，若非經(jīng)過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目標(biāo)績效代表公司管理當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

這些績效標(biāo)準(zhǔn)并非各自獨立的，而是可以結(jié)合部門情況混合使用。例如，在評價員工的成本節(jié)約承諾時，可以采取目標(biāo)績效的方式；而在評價年度采購金額等方面時，可以采用同業(yè)平均績效；而一些效率和管理方面的指標(biāo)則可以通過歷史績效進(jìn)行評估；至于付款周期和供應(yīng)商比例等則可以通過目標(biāo)績效來衡量?？傊鶕?jù)本企業(yè)、本部門以及員工組成等各方面的特點來規(guī)劃績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免管理盲點。

當(dāng)評估結(jié)果出現(xiàn)時，應(yīng)該通過有效的評估機(jī)制抓住結(jié)果；很多傳統(tǒng)的評估標(biāo)準(zhǔn)更多側(cè)重于效益衡量。例如側(cè)重每單位的價格或是處理一份采購訂單的成本；而不是效率測量，例如和企業(yè)組織目標(biāo)以及顧客滿意度的一致性。在快速變化的環(huán)境中，我們必須積極探索，制訂綜合的計劃和體系，評價優(yōu)勢和劣勢，持續(xù)測試效果，那么產(chǎn)品和服務(wù)的革新與進(jìn)步就可能實現(xiàn)。

9.3.3 采購績效評估的方式

越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到一個采購部門在整個企業(yè)中發(fā)揮的巨大作用，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門。定期合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方式。

1）定期評估

定期評估是配合公司年度人事考核制度進(jìn)行的。一般而言，如果能以目標(biāo)管理的方式，也就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標(biāo)并且年終按實際達(dá)到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效。并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。

2）不定期評估

不定期績效評估，是以專案的方式進(jìn)行的。比如公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟罨蛱幏?。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預(yù)算、成本降低的專案。

9.3.4 采購績效評估的方法

采購績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結(jié)果的正確與否。常用的評估方法有以下幾種。

1）直接排序法

直接排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據(jù)總體上界定的崗位的相對價值或者崗位對于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將崗位進(jìn)行從高到低的排序，主管按照績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序。這種績效表現(xiàn)既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。這種方法比較適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊，如某個工作小組或項目小組的優(yōu)點是比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰地看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)。但是如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人時，此種排序工作比較煩瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話；而且嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣容易比較。

2）兩兩比較法

兩兩比較法指在某一績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上將一個員工與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工相比較時認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的多少給員工排序，由于兩種職務(wù)的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。

3）等級評定法

這是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評估方法，這種評估方法的操作形式是，給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評價要素或績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后再給出總的評價。

應(yīng)用等級評定法時每個評價者對N件事物排出一個等級順序，最小的等級序數(shù)為1，最大的為N，若并列等級時，則平分共同應(yīng)該占據(jù)的等級。如平時所說的兩個并列第一名，他們應(yīng)該占據(jù)1，2名，所以它們的等級應(yīng)是1.5；又如一個第一名，兩個并列第二名，三個并列第三名，則它們對應(yīng)的等級應(yīng)該是1，2.5，2.5，5，5，5，這里2.5是2，3的平均數(shù)，5是4，5，6的平均數(shù)。等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。首先，由于操作上的簡便使人們?nèi)菀鬃霰砻婀ぷ?，在進(jìn)行等級評定時敷衍了事。其次，較多的主管人員習(xí)慣于將員工評定為比較高的等級，因此常常出現(xiàn)大量的績效評定為優(yōu)秀的員工。另外，有時候?qū)Φ燃壴u價標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊，令人產(chǎn)生歧義，從而導(dǎo)致不同的人在評估時標(biāo)準(zhǔn)可能會不統(tǒng)一。

應(yīng)用等級評定法應(yīng)注意以下幾點。

①等級評定法應(yīng)在多次觀察的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

②整體評定和分析評定結(jié)合起來使用。

③最好在兩個或兩個以上條件相當(dāng)?shù)脑u定者之間進(jìn)行評分。

④要防止評分過高或過低，或都給予平均分的傾向。

為了使等級評定法更好地發(fā)揮效果，可注意在以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：

在讓評估者作出等級評定時，請他們對評定的結(jié)果做一個簡單的評語，用一些事實來說明被評估者的績效水平。

4）強(qiáng)制比例法

這種方法即在績效考評開始之初，對不同等級的人數(shù)有一定的比例限制。具體是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。強(qiáng)制比例法可以有效地避免由于考評人的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其他60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況，或規(guī)模較大或相同崗位人數(shù)較多的組織企業(yè)。

5）等級換分法

這種方法就是把具體項目的等級評定換算成分?jǐn)?shù)，然后將各項分?jǐn)?shù)相加，滿分是100分等級換分法的具體做法為：

①首先規(guī)定若干大項目的分?jǐn)?shù)，各大項目分?jǐn)?shù)之和為100分。

②在各個大項目下，分列具體項目，并規(guī)定滿分分?jǐn)?shù)。

③將各具體項目分為若干個等級進(jìn)行評定。有些項目可分二等級，如合格、不合格；有的項目可分三等級，如優(yōu)、中、劣；有的項目可分成四等級，如優(yōu)、良、中、差。每一等級需確定具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。

④將各等級折算成分?jǐn)?shù)，如某一項目的滿分值為11分，可定為優(yōu)——11分，良——9分，中——7分，差——5分。

⑤將各項目得分相加，即為評價對象總體的評價分?jǐn)?shù)。

由于評價分?jǐn)?shù)是根據(jù)客觀的等級標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換的，所以該法比指標(biāo)評分法更為精確。

6）小組評價法

小組評價法是指將小組所有成員的工作看做一個整體來評價。小組評價是同事評價的延伸。在一個小組內(nèi)是很難將每個人的貢獻(xiàn)單獨區(qū)分開來的，而個人評價所關(guān)注的重點可能不是小組的工作重點，所以個人評價可能會造成評價系統(tǒng)的紊亂。小組認(rèn)同的不是個人的表現(xiàn)，而是整個小組共同的成就。采用小組評價的目的就是讓小組成員學(xué)會合作、學(xué)會關(guān)心、學(xué)會以團(tuán)隊的力量去競爭。這樣的評價，對于形成小組成員的集體觀念，促進(jìn)團(tuán)隊成員的合作是十分有效的?，F(xiàn)在波音公司、Jostens＆Otis Engineering、得州儀器公司等組織已經(jīng)開始采用小組評價的方法。

小組評價貫徹了全面質(zhì)量管理的原則和精神。全面質(zhì)量管理的基本原則是只有在將系統(tǒng)看成一個整體的前提下績效才能被最好地理解和評估。但傳統(tǒng)的績效評估卻只是將重點放在對個人工作的評價上。因此，小組評價提供了一種發(fā)揮集體力量的途徑。

7）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊·諾格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的，它是由上級主管者記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做得特別好的，一種得做得不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。其包含了三個重點：

第一，觀察；

第二，書面記錄員工所做的事情；

第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實。

其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件；然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內(nèi)容包括以下幾點。

①導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；

②員工的特別有效或多余的行為；

③關(guān)鍵行為的后果；

④員工自己能否支配或控制上述后果。

在大量搜集這些關(guān)鍵事件以后，可以對他們作出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。在職務(wù)分析信息的搜集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責(zé)、所需能力等。此時，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如“請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁矗磕J(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”，等等。對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€能力、素質(zhì)中去。

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用，它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)；它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考查時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)；它也保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但缺點是太費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；而且關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

8）評語法

評語法是最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進(jìn)行考評的方法。評語的內(nèi)容包括被考評者的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向?？荚u的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不受約束，完全由考評者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。被考人按組織要求遞交一份自我鑒定，主考人以此為基礎(chǔ)材料對被考人作出績效考評。這是一種古老的方法，可以作為其他考評方法的輔助。

考評內(nèi)容通常會涉及被考評者的優(yōu)點與缺點、成績與不足、潛在能力、改進(jìn)的建議以及培養(yǎng)方法等。所以，運用此法作出的評價語，一方面缺少特定的維度（即使劃分維度也很粗略）。另一方面，評價語很隨意，缺乏明晰的定義和行為對照標(biāo)準(zhǔn)；加之幾乎全部使用定性式描述，缺乏量化數(shù)據(jù)，因此難以相互比較和據(jù)此作出準(zhǔn)確的人事決策。但因為它明確而靈活，反饋簡捷，所以至今仍頗受歡迎。在我國，此法更是一種傳統(tǒng)的考評方式。但由于該考評方法主觀性強(qiáng)，所以最好不要單獨使用。

9.3.5 采購績效評估的基本要求

美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法。

1）采購主管必須具備對采購人員工作績效進(jìn)行評估的能力

采購主管對商品采購工作負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任，因此采購主管的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)對整個采購工作的優(yōu)劣起到非常重要的作用，有效合理地對采購人員工作績效進(jìn)行評估是一名采購主管所必備的能力。

2）采購績效評估必須遵循以下基本原則

（1）持續(xù)性

評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢討目標(biāo)達(dá)成的程度，當(dāng)采購人員知道會被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。

（2）整體性

評估必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點，進(jìn)行績效評估。這樣能確保采購部門同公司整體策略保持一致。

（3）開放性

采購作業(yè)的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響；當(dāng)外來因素的影響超過一定范圍時，應(yīng)該適時調(diào)整采購指標(biāo)和評估策略。

（4）評估尺度

評估時，可以使用過去的績效為尺度，作為評估的基礎(chǔ)，更可以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式來進(jìn)行評估。

9.3.6 影響采購績效的10要素

進(jìn)行采購績效評估是為了發(fā)現(xiàn)采購工作、流程、戰(zhàn)略方面的問題，進(jìn)而改進(jìn)提高，所以作為一名管理者，必須知道哪些因素會影響采購的績效。通常來說，以下幾個方面會對采購績效產(chǎn)生影響。

1）企業(yè)文化的完善以及被認(rèn)可程度，企業(yè)的凝聚力和相關(guān)人員的責(zé)任心

這包括：企業(yè)愿景和使命以及價值觀的教育培養(yǎng)，以人為本的管理思想和政策，采購人員的思想素質(zhì)教育以及陽光心態(tài)的培養(yǎng)等相關(guān)的企業(yè)文化建設(shè)。這里的凝聚力和責(zé)任心還包括供應(yīng)商對采購方的認(rèn)可和信心。

企業(yè)文化不應(yīng)是簡單地自發(fā)形成，也不是單純地提出來就完事，而是需要認(rèn)真對待，需要用一系列的機(jī)制引導(dǎo)才能得以實現(xiàn)。它是對企業(yè)中人的思想的管理，是企業(yè)管理中不可或缺的重要一環(huán)，是科學(xué)的，是有共性與根本可尋的。

2）組織模式、管理的方式方法與思維理念

這包括采購管理的組織模式，系統(tǒng)科學(xué)的管理方法與制度，完善的工作流程，績效管理方法，充分認(rèn)可采購的價值、價格管理、控制方法與應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理思想、方法及相應(yīng)的組織模式，內(nèi)外資源的充分整合，等等。

3）高層領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持

采購是是非之地，沒有這一條，斷難立足。但信任和支持應(yīng)該以透明的工作和嚴(yán)格的監(jiān)察獲取。

4）人力資源

這包括品德、能力、性格以及足夠的人力；要有技術(shù)頭腦，可以跨界服務(wù)，能夠提出策略、布局、流程標(biāo)準(zhǔn)的修改意見。此要求對供應(yīng)商適用，對采購人員也適用，同時還要有可以提議的機(jī)制；還要有對企業(yè)管理的認(rèn)知，能夠區(qū)別供應(yīng)商的優(yōu)劣，洞察其潛力，并能幫助供應(yīng)商改善并建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

5）供應(yīng)商資源

這不單指資源充足，還包括資源的強(qiáng)化，是影響采購績效的基礎(chǔ)；如果采購人員有足夠的、優(yōu)秀的供應(yīng)商資源，那么對于采購績效的提高可以達(dá)到事半功倍的效果。

同時也要重視建立供應(yīng)商管理體系，對不同重要程度的供應(yīng)商進(jìn)行差異化的管理體制，如果缺乏定期的供應(yīng)商審核制度，則會對供應(yīng)商的成本構(gòu)成等缺乏了解，同時導(dǎo)致供應(yīng)商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事后控制等。這些都會導(dǎo)致采購績效低下，采購效果大打折扣，不能很好地節(jié)約企業(yè)成本，造成效益受到影響。

6）有足夠的采購量

有量才有籌碼，有量才有能力加強(qiáng)采購量，也才能更好地做好采購。很多大型企業(yè)，例如富士康等，過去都是各個事業(yè)中心獨立采購、獨立核算的運營機(jī)制，各分公司、子公司各設(shè)采購部門，各自采購，不同部門小批量重復(fù)采購，忽略規(guī)模優(yōu)勢，放棄企業(yè)效應(yīng)?？墒菑慕┠觊_始，由于認(rèn)識到采購的利潤杠桿效應(yīng)和對供應(yīng)鏈管理的獨特貢獻(xiàn)，也開始逐步轉(zhuǎn)換為整合集團(tuán)的全部有效資源集中采購，以得到最合理的價格。

7）信息資源

采購人員的信息必須廣博、靈敏、精準(zhǔn)；了解外界的情況，才能知道采購標(biāo)的市場定位、未來走勢。采購業(yè)務(wù)也必須要有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，說明目前的采購價格和采購策略。

8）電子化、信息化技術(shù)與工具

隨著時代的不斷發(fā)展，電子化已經(jīng)成為了顯而易見的趨勢，相關(guān)工具的應(yīng)用對于提高工作效率、市場響應(yīng)能力、減少庫存、優(yōu)化流程具有重大的作用，并且能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)透明化管理。

例如擁有大量跨國業(yè)務(wù)的公司可以獲益于全球數(shù)據(jù)庫，這有助于公司鞏固其規(guī)模和采購戰(zhàn)略。開發(fā)這些數(shù)據(jù)庫非常困難，原因包括大量的投資，一些國家信息網(wǎng)絡(luò)不可靠或者根本不存在，國家之間的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，政策的限制以及企業(yè)內(nèi)部的障礙。可是如果能夠克服重重困難建立起這樣的信息體統(tǒng)，那就會給企業(yè)的管理層提供報告和信息，從而支持與計劃、控制及決策相關(guān)的活動，如部門的預(yù)算信息，供應(yīng)商支出分析，供應(yīng)商績效報告以及服務(wù)需求預(yù)測等。

9）對供應(yīng)商的服務(wù)與誠信，包括資金支持

采購活動不是單方面的活動，而是供需雙方的一種持續(xù)互動，服務(wù)和誠信是追求高質(zhì)量和穩(wěn)定性的必須，也是達(dá)成總體成本最低的一種必要手段。這里還包括資金的影響、付款及時率與付款期長短。

10）各相關(guān)單位的通力協(xié)作和支持

供應(yīng)貢獻(xiàn)的衡量需要放在整個組織的成功角度來考慮，如運營和戰(zhàn)略方面的貢獻(xiàn)，直接和間接的貢獻(xiàn)等。采購部門面對的一個持續(xù)的挑戰(zhàn)就是不僅要贏得高層管理人員的認(rèn)可，而且也要得到同級別其他部門經(jīng)理的認(rèn)可。

采購具有服務(wù)性的特征，因此工作的順利開展必須要有相關(guān)單位的配合和理解。公司應(yīng)該要有鞭策與獎勵相結(jié)合的機(jī)制，同時更要有優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)對采購的管理從某種角度說也是御人之術(shù)，如果有人試圖為了維護(hù)個人利益而阻撓正常采購工作或設(shè)置障礙，企業(yè)應(yīng)該有明確而嚴(yán)格的應(yīng)對制度，因為這已不是單純的成本問題，而是關(guān)系到企業(yè)風(fēng)氣與政令暢通的大問題，甚至是企業(yè)生存與發(fā)展的大問題。

9.4　采購績效的改進(jìn)措施

從傳統(tǒng)意義上講，通過比較當(dāng)前供應(yīng)績效和過去供應(yīng)績效，企業(yè)已經(jīng)集中分析出他們自己內(nèi)部的趨勢，從而決定進(jìn)行改進(jìn)。供應(yīng)部門的管理高層也越來越強(qiáng)調(diào)制定評估標(biāo)準(zhǔn)，既要抓住實際成本的貢獻(xiàn)，也要考慮間接貢獻(xiàn)。為了抓住采購的貢獻(xiàn)就要在三方面作出努力：增加收入、資產(chǎn)管理以及成本管理。每個企業(yè)都有自己的特殊需求，因為衡量標(biāo)準(zhǔn)要適應(yīng)這種情況，管理人員應(yīng)該遵循下面的12條指導(dǎo)意見來建立一套衡量體系：

①為了某個時間點的使用需要建立評估體系。

②在一個特定時間點，每個企業(yè)有特殊的評估需求。

③評估應(yīng)該強(qiáng)調(diào)財務(wù)結(jié)果、供應(yīng)商績效、信息技術(shù)系統(tǒng)以及內(nèi)部的活動和政策。

④評估方式必須迅速改變。

⑤趨勢分析經(jīng)常有效。

⑥不應(yīng)該過度評估也不要不評估。

⑦評估只是工具。

⑧基準(zhǔn)比較是新思路和衡量方法的來源。

⑨管理高層必須看到評估的價值。

⑩評估可以表現(xiàn)采購效益，并且可以發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方。

必須確保評估的可信度。

供應(yīng)中的持續(xù)改進(jìn)依靠評估。

通過合適的方式和合理的方法，對前面談到的一系列采購績效指標(biāo)進(jìn)行評估后，怎樣針對考評結(jié)果查缺補(bǔ)漏，才是企業(yè)真正的目的。如果只評估而不采取改進(jìn)措施，那么評估就會流于形式，而失去了其真正的意義。

9.4.1 采購績效領(lǐng)先的組織在采購活動方面的特點

1）采購策略的大力運用

傳統(tǒng)的采購是：用合適的價格在適當(dāng)?shù)臅r間把適合的數(shù)量和質(zhì)量的物料輸送到適合的地點。采購活動是短期的和零散的，市場競爭、巨大的價格壓力和考慮供應(yīng)商關(guān)系等種種因素都要求企業(yè)用更加策略性的方式去購買產(chǎn)品和服務(wù)。

策略采購就是針對某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場、競爭對手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標(biāo)桿比較（benchmarking）的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動計劃。計劃內(nèi)容包含采用何種采購技術(shù)、與什么樣的供應(yīng)商打交道、建立何種關(guān)系、如何培養(yǎng)與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻(xiàn)的供應(yīng)商群體、日常采購執(zhí)行與合同如何確立，等等。

策略采購現(xiàn)已被世界500強(qiáng)的1／3企業(yè)采用，通過策略采購，企業(yè)一般可以降低采購成本10%～15%。更令人興奮的是，策略采購的實施不需要大的投資，在多數(shù)情況下，策略采購所帶來的節(jié)約是令人吃驚的，一般情況下，實施策略采購的第一年就能很快帶來收益。

2）通過電子采購來優(yōu)化采購流程，節(jié)約內(nèi)外部交易成本，提高采購需求的響應(yīng)速度

電子采購就是“在網(wǎng)上進(jìn)行買賣交易”，其內(nèi)涵：企業(yè)以電子技術(shù)為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運營效率，進(jìn)而增加企業(yè)收入。它將極大地降低企業(yè)的經(jīng)營成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關(guān)系。20世紀(jì)80年代IBM的采購像所有的傳統(tǒng)采購方式一樣，各自為政重復(fù)采購現(xiàn)象非常嚴(yán)重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價格優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代，IBM公司決定通過集成信息技術(shù)和其他流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應(yīng)商面前。IBM開發(fā)了自己的專用交易平臺，實施電子化采購。此項舉措有效地降低了管理成本，縮短了訂單周期，更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，IBM的競爭優(yōu)勢也借此得到顯著提高。

3）推行精益采購

精益采購或者精益供應(yīng)管理主要指的是一種生產(chǎn)環(huán)境和推行準(zhǔn)時生產(chǎn)工具和技術(shù)，確保供應(yīng)過程中的每一個階段都會增加價值，并且流程中的階段之間的距離和延遲盡量保持最短。和采購以及供應(yīng)鏈管理相關(guān)的大量實體物體的流動主要依賴物流，這重要的一環(huán)包括計劃、執(zhí)行、控制實用有效的信息。

目前很多大的高科技企業(yè)，例如IBM、戴爾、聯(lián)想等都在通過積極推行LEAN SIGMA項目來達(dá)到精益采購的目的。他們根據(jù)物流活動的覆蓋范圍集中設(shè)立采購組織，例如全球物流采購活動都集中在北美，而亞洲地區(qū)內(nèi)部的物流采購活動集中在新加坡或中國，而每個國家則不再設(shè)立獨立的采購部門。

精益采購絕不僅僅是扁平化采購部門，還包括使用一系列的統(tǒng)計學(xué)方法來降低采供操作中的失誤，提高招標(biāo)效率、合同管理的規(guī)范性，等等。精益采購會是未來的一個主要趨勢。

4）跨部門跨企業(yè)的采購組織的運用

長期以來，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和專業(yè)門類的細(xì)化，大企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘越來越嚴(yán)重，特別是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、采購部門、制造部門、供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，常常只是從本部門本企業(yè)的立場出發(fā)，精力集中于降低個別零部件的成本，而不是從整體出發(fā)加以考慮，導(dǎo)致成本居高不下，產(chǎn)品喪失競爭力。

傳統(tǒng)的企業(yè)，采購職能往往由采購部門獨立承擔(dān)；但在采購績效領(lǐng)先的組織中，采購職能往往通過跨部門跨企業(yè)的采購組織來擔(dān)當(dāng)。這種采購組織包括采購部門、制造、工程師、產(chǎn)品研發(fā)，財務(wù)、銷售、IT部門，供應(yīng)商也可能參與其中。他們確定戰(zhàn)略采購的優(yōu)先重點和順序，發(fā)展物品采購策略并設(shè)計供應(yīng)商選擇與評價的衡量體系和相關(guān)因素。

日產(chǎn)汽車的重新崛起，離不開有力的成本削減，跨部門跨企業(yè)采購組織的應(yīng)用被認(rèn)為對于日產(chǎn)大幅度降低成本具有重要貢獻(xiàn)。在實施“日產(chǎn)復(fù)興計劃”的3年間，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體，開展“3-3-3推進(jìn)活動”。在亞洲、美國和歐洲三大地區(qū)的生產(chǎn)基地大力開展降成本活動，目標(biāo)是降低成本6 000億日元。為全面協(xié)調(diào)該項活動，公司還專門成立了負(fù)責(zé)該項活動的“3-3-3推進(jìn)室”?！?-3-3推進(jìn)室”的職責(zé)是從技術(shù)、采購等公司內(nèi)部相關(guān)部門和零部件廠商處收集信息。研究降低綜合采購成本的方案人員由280名來自全公司的技術(shù)和管理人員組成，包括產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)工藝和采購等各類專業(yè)人員。辦公地點設(shè)在位于神奈川縣厚木市的日產(chǎn)技術(shù)中心內(nèi)，并按電子、內(nèi)飾等系統(tǒng)劃分成六大商品群，技術(shù)人員與采購人員的辦公桌并排放在一起。這種現(xiàn)象不但在全球汽車廠商中十分罕見，而且還改變了日產(chǎn)技術(shù)中心多年來的閉門造車、輕視成本控制的新車研發(fā)作風(fēng)。

5）著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系

與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。采購績效領(lǐng)先的公司更注重建立與供應(yīng)商的關(guān)系，從長期及幫助供應(yīng)商成長角度去降低成本。采購績效領(lǐng)先者，漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，長期的合作供應(yīng)關(guān)系更受青睞。在克萊斯勒，已經(jīng)放棄了與供應(yīng)商的對立態(tài)度，不再強(qiáng)硬要求對方削價。它取消了許多供應(yīng)商的相互競價規(guī)格的規(guī)定?，F(xiàn)在，它幫助供應(yīng)商設(shè)計并制造高質(zhì)量、合乎通用規(guī)格、低成本的零配件。事實上，當(dāng)供應(yīng)商找到降低成本的新途徑時，克萊斯勒會與之共享其成，供應(yīng)商也可能因此得到長期合同。山姆·沃爾頓同樣如此：沃爾瑪與寶潔傳奇般的伙伴關(guān)系使沃爾瑪?shù)靡詫崿F(xiàn)自動補(bǔ)貨，這正是與關(guān)鍵供應(yīng)商緊密集成的結(jié)果。為了進(jìn)一步降低成本并提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌纳a(chǎn)商購買產(chǎn)品的模式。這些舉措與其他的供應(yīng)鏈措施結(jié)合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。

高績效的采購是每個采購部門和采購人員都追求的目標(biāo)。但是，目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)在采購管理上沒有達(dá)到這個目標(biāo)。很多企業(yè)的采購管理還沒有形成體系，管理方式粗放，管理理念落后，管理方式傳統(tǒng)，不利于提高采購競爭力，更不利于采購績效的提高。

9.4.2 如何提高采購績效

人們越來越關(guān)注供應(yīng)戰(zhàn)略以及其對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的潛在作用，這是整個供應(yīng)領(lǐng)域的一項重大發(fā)展。制定高效的供應(yīng)戰(zhàn)略，提高采購績效需要長遠(yuǎn)的觀點，也值得企業(yè)投入資源。

為了有效地提高采購績效，企業(yè)可以考慮從以下方面著手改進(jìn)：

1）全面質(zhì)量管理和客戶滿意度

全面質(zhì)量管理的概念自從20世紀(jì)60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出后，被越來越多的企業(yè)和組織所重視并推行。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營管理上的需要發(fā)展起來的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強(qiáng)的科學(xué)。供應(yīng)需要從戰(zhàn)略角度思考其在組織質(zhì)量管理和客戶滿意方面的責(zé)任，同時需要“購買”其對商品或服務(wù)產(chǎn)出質(zhì)量的責(zé)任。只有從源頭開始就保證質(zhì)量，才有可能真正貫徹全面質(zhì)量管理的理念。

而客戶滿意度是另一個關(guān)鍵的策略。公司應(yīng)該了解總量和客戶所能帶來的贏利能力，還要懂得客戶真正的需求是什么，這有助于優(yōu)先關(guān)注自己的采購優(yōu)勢和能力。是所有的客戶都享受同樣的合同周期，還是根據(jù)客戶重要性不同來提供差異性的服務(wù)？所有的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)都一樣，還是有些客戶可以更快更容易地獲得產(chǎn)品？這些問題，公司都必須考慮。同時根據(jù)公司的這些策略，采購周期和采購優(yōu)先級也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

事實證明，根據(jù)客戶的細(xì)分來設(shè)計你的客戶服務(wù)策略，采購再根據(jù)這種細(xì)分策略進(jìn)行重點采購，可以在成本與服務(wù)之間取得最佳的平衡，帶來極大的收益，尤其是當(dāng)企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢來設(shè)計自己的供應(yīng)鏈的時候。

重視采購流程，而不僅僅是交易本身。各個行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)都非常重視流程管理，甚至認(rèn)為沒有流程堵不上的漏洞，姑且不考慮這種論斷是否武斷，但它確實反映了流程對一個組織的關(guān)鍵程度。供應(yīng)必須做正確的事情，同時必須正確地做事，持續(xù)的流程改進(jìn)是前瞻性供應(yīng)的重要方式。采購流程管理主要是部門內(nèi)部改革，改變職能機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，起到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)的而非革命性的，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

2）建立統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)

在大多數(shù)企業(yè)中，CEO和負(fù)責(zé)采購的副總或其他高層主管，對采購業(yè)績各有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，這屬于正常現(xiàn)象，因為企業(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo)，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對這種采購評價標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息?？v貫全公司的平衡記分卡能夠幫助各個不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制訂目標(biāo)和期望，鼓勵有利于業(yè)務(wù)開展的行為，明確個人和團(tuán)隊的責(zé)任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進(jìn)。這樣對提高采購績效確實大有幫助。

3）確立全局的采購策略

有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。任何采購的決策都要在符合公司策略或利益的前提下，針對不同公司的特性與環(huán)境要求或不同階段的要求，調(diào)整好自己的工作路線與方向。一般而言，這個策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績效水平，規(guī)范業(yè)務(wù)實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。通常應(yīng)考慮：國際采購還是國內(nèi)采購，單供應(yīng)源還是多供應(yīng)源，優(yōu)先選擇怎樣的供應(yīng)商，是否應(yīng)該展開反向營銷（即主動開發(fā)供應(yīng)商），在不同發(fā)展階段的供應(yīng)商計劃，是否用招標(biāo)方式確定價格，采購成本的組成，物資／服務(wù)的交付方式，庫存管理策略，聯(lián)合采購還是獨立采購。

4）戰(zhàn)略性成本管理

我國對戰(zhàn)略成本管理的研究是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后才開始的。一般認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系來尋求企業(yè)持之以恒的“成本優(yōu)勢”。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想在于企業(yè)對其內(nèi)外部的環(huán)境適應(yīng)和調(diào)整，以培養(yǎng)和鞏固企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益的各方面著手分析，不僅僅努力適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境，還要改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，通過分析成本和尋找各種可以降低供應(yīng)鏈總成本的機(jī)會，從宏觀和微觀兩個層次把握戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度為管理提供信息服務(wù)，以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，避免成本黑洞。

5）調(diào)整組織架構(gòu)

采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)聚合采購量，并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應(yīng)商知識，并且學(xué)會怎樣用同一種聲音與供應(yīng)商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司里面跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠(yuǎn)，因而可能會控制不住地想獨自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系。為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識，例如招標(biāo)、合同、談判、服務(wù)等，這些知識成為采購優(yōu)化中心。在公司內(nèi)部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。

6）緊密形成供應(yīng)商基地，使用長期合同

不論企業(yè)的采購策略如何，供應(yīng)商基地的形成對促進(jìn)總體目標(biāo)的實施都具有積極的作用。買方可以同供應(yīng)商基地直接進(jìn)行資源以及信息共享，確保對物資和服務(wù)的發(fā)展以及需求信息能夠得到及時溝通；買方可以和供應(yīng)商基地建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實時跟蹤所需物資的庫存以及消耗情況，同時可以及時了解和體驗供應(yīng)商最新推出的增值服務(wù)或者產(chǎn)品。供應(yīng)商基地的形成有助于買方和供方形成合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)手為企業(yè)打造優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，創(chuàng)造雙贏的局面。

過去企業(yè)或組織更傾向于訂立短期合同，目的是為了規(guī)避市場價格浮動的風(fēng)險，可是同時帶來的問題是很難形成穩(wěn)定的合作關(guān)系。如果市場需求增長迅速，短期合同的買方很可能無法得到持續(xù)的供應(yīng)，這背后隱藏的停產(chǎn)、固定成本支出、客戶滿意度等潛在損失是更加巨大的。所以現(xiàn)在越來越多的企業(yè)傾向于訂立長期供應(yīng)合同，其期限可達(dá)5年、10年或者15年甚至更久。這樣無形中為買賣雙方架起了信任的橋梁，從長遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)的整體利益得到了最大限度的保障。

7）合理使用技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與網(wǎng)絡(luò)化成為一種潮流，現(xiàn)代商業(yè)越來越呈現(xiàn)出幾大特征：供貨能力不斷增長、客戶需求更加苛刻、全球競爭日趨激烈。通過降低成本并實現(xiàn)經(jīng)營的規(guī)?；?，保證產(chǎn)品在價格上的競爭力，是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的重要策略。有研究表明，企業(yè)直接和間接采購占了企業(yè)總開支相當(dāng)大的比重（64%），而采用自動化采購解決方案，可以降低采購費用達(dá)70%，使得產(chǎn)品成本降低5%～15%。

這是因為電子采購能夠簡化和減少交易次數(shù)，提高溝通速度，令企業(yè)與主要供應(yīng)商之間的交易量持續(xù)提高。目前的應(yīng)用工具已經(jīng)擴(kuò)展到以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的履約流程、策劃、日程安排和產(chǎn)品開發(fā)。目前電子采購已經(jīng)為越來越多的管理者所接受，因為它不僅僅是技術(shù)和形式上的改變，更是傳統(tǒng)采購模式向現(xiàn)代采購模式過渡的必然趨勢。

著名的福特汽車1999年凈收益為72億美元，采購金額卻高達(dá)900億美元，如果它按傳統(tǒng)方式竭力控制成本，也只能節(jié)省22億美元，利用電子采購方式，則能節(jié)省180億美元，節(jié)約成本20%，增加毛利150%！

8）全球供應(yīng)鏈管理

全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時，對供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。2006年麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查，大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識到，其企業(yè)的供應(yīng)鏈難以實現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并不清楚如何加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理，并應(yīng)對供應(yīng)鏈的全球化趨勢?，F(xiàn)在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管理者耳熟能詳。

從整個供應(yīng)鏈的角度來看，供應(yīng)鏈管理指的是在一個復(fù)雜的不確定的環(huán)境下，如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對于供應(yīng)鏈本身來說，其更簡潔或是更復(fù)雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設(shè)計供應(yīng)鏈模式，才能使其更有效地運轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應(yīng)鏈的層面，更是如此。

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中，一種新型的企業(yè)組織形式——供應(yīng)鏈聯(lián)盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。

現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪?shù)裙?，通過構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。

9）有選擇地使用聯(lián)合采購

聯(lián)合采購主要是指統(tǒng)合兩個或兩個以上企業(yè)的采購需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。雙方的合作可以是長期性聯(lián)合，或者是臨時性、一次性的合作。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨立性和自主權(quán)，只是彼此相互間通過達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。除了能夠顯著降低企業(yè)采購成本以外，還能促進(jìn)同業(yè)合作，達(dá)成經(jīng)濟(jì)外交；提高采購操作效率，完善采購管理，有效防止暗箱操作，減少采購腐??；進(jìn)一步完善與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。

眾所周知，今天，企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現(xiàn)的，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會對自身優(yōu)勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功幾率，這就使聯(lián)合采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。尤其在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)通暢、電子商務(wù)日趨發(fā)達(dá)的信息化時代，為聯(lián)合采購的實踐和發(fā)展創(chuàng)造了先天性的良機(jī)和條件。

10）與多個供應(yīng)商同時簽署設(shè)計和生產(chǎn)合同

戰(zhàn)略同盟是由多家供應(yīng)商組成的，其目的是確保低成本的流程，同時把最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)計改進(jìn)及產(chǎn)出保障結(jié)合起來。每個供應(yīng)商的優(yōu)勢都有所不同，只有充分整合優(yōu)勢供應(yīng)資源，才能保證采購的整體效益。買方可以選擇同供應(yīng)商同盟簽署設(shè)計或生產(chǎn)合同，這些由多個組織構(gòu)成的團(tuán)體與相關(guān)部門統(tǒng)統(tǒng)都會參與設(shè)計新項目，取長補(bǔ)短地共同完成既定的項目。此外他們還會共同致力于提高可靠性和持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有的流程。

11）戰(zhàn)略供應(yīng)與策略供應(yīng)的區(qū)分

隨著流程、做法和戰(zhàn)略的不斷變化，供應(yīng)的職能可以劃分為戰(zhàn)略性的和運營性的。

戰(zhàn)略供應(yīng)管理興起于20世紀(jì)90年代后期。其核心思想是供應(yīng)管理能夠支持和驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領(lǐng)先的供應(yīng)管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應(yīng)管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從以成本為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模瑥淖罱K用戶開始分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可能組合的收益和風(fēng)險，進(jìn)行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè)計。

戰(zhàn)略供應(yīng)將供應(yīng)鏈上的所有交易對象都看做“客戶關(guān)系”，以“供應(yīng)鏈整體”為中心，謀求“多贏”；并以未來的長期利益為指向，精心選擇合作伙伴，將其聯(lián)結(jié)為一個不可分割的、協(xié)調(diào)發(fā)展的整體；同時強(qiáng)調(diào)快速反映市場需求及戰(zhàn)略差異化，追求高穩(wěn)定、低風(fēng)險、低成本、高效益，從而達(dá)到供應(yīng)鏈整體價值的最大化。

戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應(yīng)鏈資產(chǎn)重寫各自行業(yè)的競爭規(guī)則，迫使后來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應(yīng)鏈視為一種重要的戰(zhàn)略性競爭武器，他們不斷尋求實現(xiàn)增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應(yīng)鏈價值而在激烈的競爭中保持領(lǐng)先。他們知道今天的競爭優(yōu)勢就是明天其他公司進(jìn)入的壁壘。

12）有效授權(quán)

隨著供應(yīng)人員能力和技術(shù)水平的不斷提高，組織將會向供應(yīng)人員授予更多的權(quán)利，以便更有效地制定決策和改進(jìn)供應(yīng)流程。如果他們的創(chuàng)造性得以釋放，所產(chǎn)生的效果將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初的期望。

要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看到遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清楚的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，含糊其辭，或者存在重復(fù)授權(quán)，不但起不到激勵的作用，還會使被授權(quán)者茫然、無所適從。所以，我們一開始就應(yīng)清楚地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對授權(quán)目標(biāo)有個明確、具體的熟悉。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。信任具有無比的激勵威力，是授權(quán)的精髓和支柱。在信任中授權(quán)對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。如果不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進(jìn)而感到自己被輕視或拋棄，從而產(chǎn)生憤怒、厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也放在一邊。

13）培養(yǎng)采購團(tuán)隊

采購績效較高的企業(yè)往往依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團(tuán)隊。團(tuán)隊的成員不僅包括專業(yè)的采購人員，還可以加入工程、財務(wù)的相關(guān)工作人員，讓他們與采購人員一起，決定采購思路和采購策略，設(shè)計采購方式。這個大團(tuán)隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項，設(shè)計物料或服務(wù)占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設(shè)計供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，為共同愿景而努力，為團(tuán)隊設(shè)定新的、更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)可以激發(fā)團(tuán)隊的工作熱情。邀請每位隊員參與目標(biāo)設(shè)定工作，以促進(jìn)團(tuán)隊合作和達(dá)成共識。采取多種鼓勵、激勵措施激發(fā)斗志。每天、每階段進(jìn)行工作總結(jié)，培養(yǎng)團(tuán)隊集體主義精神，限制、控制非集體化的意識、愿望。培養(yǎng)隊員“改變”意識，學(xué)會隨時間和環(huán)境的改變而改變。通往成功之路往往不是直的，懂得繞行和等待是一門藝術(shù)。要擺脫直來直去、蠻干硬干，成為一個有策略、有智慧、有耐心的人生智者。培養(yǎng)工作中的默契和配合，激發(fā)隊員為共同的目標(biāo)和未來而努力。

總之，改變采購能力的愿望和意愿是提高采購績效的前提，如果沒有希望成長的意愿，那么不論形式怎么變化，采購的實際績效都很難得到顯著提高。確定了目標(biāo)后，結(jié)合本部門的實際情況和本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，再通過以上方式作出改進(jìn)，采購績效的提高將會是很明顯的。

本章小結(jié)

績效評價是一個成功供應(yīng)管理流程中不可或缺的部分。如果對采購成本、效率、采購流程沒有適當(dāng)?shù)恼{(diào)查和考評，就不可能作出最優(yōu)的決策，也就不能為組織的成功作出貢獻(xiàn)。并且，如果沒有有效的績效系統(tǒng)的話，供應(yīng)專家也就不可能成功地實現(xiàn)調(diào)查參考并制定合理的采購戰(zhàn)略和方針。因此，采購績效考評系統(tǒng)是值得進(jìn)行資源投入的。

復(fù)習(xí)思考題

1.是否應(yīng)該為了采購績效的衡量開發(fā)一套連續(xù)的、正式的系統(tǒng)？

2.怎樣更有效地衡量供應(yīng)的貢獻(xiàn)？

3.在國際化供應(yīng)的趨勢下，如何利用新技術(shù)和新方法提高采購績效？

案例一

12月5日，G公司的采購經(jīng)理要為職工進(jìn)行年度的績效考評，G公司采購部概況如下：

共10名員工，其中6名普通采購員，兩名項目經(jīng)理，一名采購數(shù)據(jù)分析專員，一名行政支持。過去的一年中公司的總采購額為9 600萬美金，考慮到未來的一年公司很可能增加新的客戶，采購額預(yù)計將達(dá)到1億3 000萬美金。

去年年均的CPI為3.6%，年均PPI為6.8%。

身為一位專業(yè)的采購與供應(yīng)經(jīng)理人，如何有效地做好給予部屬的績效考核與激勵，對他來說，這個挑戰(zhàn)是非常艱巨的！他考慮到本企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)，采購規(guī)模以及未來一年的采購策略，決定選擇下列9大項目對員工過去一年的業(yè)績進(jìn)行考評：

1.工作品質(zhì)

2.工作量

3.特定工作的有關(guān)知識

4.合作度

5.可信賴程度

6.主動進(jìn)取心

7.準(zhǔn)確度

8.適應(yīng)性

9.態(tài)度

為了增強(qiáng)員工的管理意識和效率觀，他也很注重該采購人員下列具體與實際的工作成效，例如：

1.掌控供貨商的準(zhǔn)時交貨時間

2.掌控交貨的精確數(shù)量與交貨的水平

3.掌控采買的價格與各項有關(guān)原物料的成本

4.掌控各項原物料的品質(zhì)

5.掌控供應(yīng)來源的可靠性

6.處理供貨商的關(guān)系

7.掌控公司或組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)

8.采購工作表現(xiàn)的綜合審查考核

9.有效利用各種統(tǒng)計訊息資料以創(chuàng)造更高的工作附加價值

他在年初曾經(jīng)將上述所提各項工作成效明確制定各種不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并盡量予以數(shù)字量化，很清楚地制訂評分方式，所以此時采購與供應(yīng)管理從業(yè)人員的工作績效就可以很明確精準(zhǔn)地展現(xiàn)出來。對公司或組織管理階層在處理定期考核工作時，就能非常有效率地做好其從業(yè)人員表現(xiàn)的績效評估了。

然后，他再配合下列各種激勵方式的積極運用，希望能達(dá)到相當(dāng)?shù)念A(yù)期成果：

1.公平的年薪調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)年度CPI以及個人考評分?jǐn)?shù)進(jìn)行年薪調(diào)整

2.具有實質(zhì)并有潛能開發(fā)的升遷制度

3.工作生涯發(fā)展計劃

4.工作士氣與風(fēng)紀(jì)的建立

5.公平的獎懲標(biāo)準(zhǔn)

6.優(yōu)良員工的公開表揚

7.工作績效的持續(xù)改進(jìn)

最后，他以各項有效的培養(yǎng)訓(xùn)練計劃作為輔助，確實、有計劃地培養(yǎng)從業(yè)員工的專業(yè)能力，使其能成長為一位有效的采購與供應(yīng)管理專業(yè)人士。持續(xù)專業(yè)能力開發(fā)的訓(xùn)練項目包含：

1.職務(wù)輪調(diào)

2.在職訓(xùn)練

3.自我訓(xùn)練

4.管理發(fā)展訓(xùn)練

5.徒弟式訓(xùn)練

6.持續(xù)教育學(xué)習(xí)訓(xùn)練

7.供貨商拜訪學(xué)習(xí)

8.視聽輔導(dǎo)器材訓(xùn)練

9.書籍／出版品

10.同儕之間學(xué)習(xí)訓(xùn)練

11.實驗性學(xué)習(xí)

12.職務(wù)分析／診斷評估

13.電子化e學(xué)習(xí)

14.交互式學(xué)習(xí)

15.職務(wù)勝任適應(yīng)性學(xué)習(xí)訓(xùn)練

在目前的高度競爭環(huán)境下，高階企業(yè)主管可能更重視的是員工每人的生產(chǎn)值與其對公司整體利潤的貢獻(xiàn)能力。因此，隨時學(xué)習(xí)增強(qiáng)自己本身的“核心競爭力”，自然就會是組織里最實質(zhì)及最重要的貢獻(xiàn)者。如此，又何須擔(dān)心績效考核不公平與競勵無效。

案例二

Y公司是一家大型股份制物流企業(yè)，全職員工將近4 000名，合同員工500名，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋了倉儲、國內(nèi)運輸、國際運輸以及快遞業(yè)務(wù)。每年公司的總預(yù)算為8 000萬元，其中采購預(yù)算為4 000萬元。目前Y公司著力拓展國際運輸業(yè)務(wù)，對新航線和供應(yīng)商的需求不斷增加；但是由于CPI的持續(xù)上升，離職員工的空缺很難再以同樣的成本找到替代者，另外公司近期將會引進(jìn)新的ERP系統(tǒng)，這筆費用會按6年分?jǐn)?，每年將令公司的總成本增?%。

Y公司的采購部門原本有20個人，可是最近有一名高級采購人員申請調(diào)職去另外一個部門，而另外兩名初級采購人員因為私人原因選擇了離職，所以目前只有17個人在職。

L已經(jīng)擔(dān)任采購經(jīng)理4年，在這之前他曾經(jīng)在操作部門和財務(wù)部門任職。這些突然的人事變動將一個困擾了他很久的問題變成了當(dāng)務(wù)之急：“我應(yīng)該怎樣提高部門的采購績效？是不是應(yīng)該重組部門結(jié)構(gòu)或是調(diào)整采購策略呢？”

L首先對部門過去四年的一些情況作了歸納總結(jié)：

他剛剛接手采購部的時候，總共有22名員工，分為5個小組，其中1個負(fù)責(zé)一般的行政采購，另外4個分別負(fù)責(zé)華北、華中、華南和西南地區(qū)的采購。他在前年引進(jìn)了網(wǎng)上采購系統(tǒng)，減少了兩個高級采購人員，同時去年開始試運行colt系統(tǒng)并作為合同管理的主要系統(tǒng)。

采購部門的戰(zhàn)略就是在合適的時間和地點，以合理的價格提供合適的物資和服務(wù)，并保持持續(xù)不斷。為了達(dá)成這一目標(biāo)，采購部門需要購買辦公用品和設(shè)備，在各個地區(qū)尋找倉儲供應(yīng)商，尋找運輸公司和航空合作伙伴等，下面是采購部門現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)如圖9-1所示。

圖9-1　采購部門舊結(jié)構(gòu)圖

采購人員的采購標(biāo)準(zhǔn)為單筆合同20萬元，采購主管的標(biāo)準(zhǔn)是單筆合同50萬元，地區(qū)經(jīng)理為單筆合同100萬元，高級經(jīng)理為500萬元。在這樣的組織構(gòu)架下，整個部門異常繁忙，除了合同的招標(biāo)、談判等，還必須負(fù)責(zé)很多日常性的工作。這種超負(fù)荷的工作方式分流了采購部門開發(fā)新供應(yīng)商的能力，也阻止了管理人員從事非日常性的工作，包括對部門系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的審查。

接著L又對公司目前的情況進(jìn)行了分析：

①由于每個區(qū)都要負(fù)責(zé)本地區(qū)的國內(nèi)國際運輸和倉儲，所以難免工作方面有一定的重疊。

②通過分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)和公開發(fā)行的采購產(chǎn)業(yè)調(diào)研報告，采購部門在最近幾年有了顯著的提高，員工的平均年薪為12萬元，而市場平均年薪是10萬元。每個采購人員的采購量也呈現(xiàn)穩(wěn)步增長趨勢。但是報告也顯示目前仍有些指標(biāo)是位于市場平均值之下的，例如訂單處理時間和供應(yīng)商數(shù)量等。

③關(guān)于其他事情，L重新評估了該部門的員工、部門的目標(biāo)等。

——他需要重新考慮部門的人員問題，因為他需要發(fā)現(xiàn)能夠培育員工職業(yè)發(fā)展的方法。員工們和他共事很多年了，他知道他們付出的，并且對此十分認(rèn)可。

——他覺得部門仍然存在增加附加值的空間，因為每個采購人員都做了很多低附加值的工作，降低了部門的整體效率。

——新的ERP系統(tǒng)將總成本提升了3%，那么采購部門必須作出反應(yīng)，將整體采購金額隨之降低，確保公司的贏利空間。

在理清了這些之后，L先與每個地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行會面，討論一些可行的措施，接著他又召開了員工圓桌會議，聽取他們的不同意見。初級采購人員主要因為晉升機(jī)會的稀缺而倍感痛苦，因為升值為高級采購人員工資就會有20%～30%的增長。而高級采購人員則認(rèn)為他們必須做更多的管理工作，他們都是高效率的專業(yè)人員，希望能夠減少行政類事務(wù)工作的數(shù)量。

然后L決定對采購部門的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把按地區(qū)劃分改為按職能劃分，這種更扁平化的結(jié)構(gòu)能夠順暢溝通渠道，降低重復(fù)操作，而且能夠有效集中采購量，降低整體采購價格。新的人事結(jié)構(gòu)大概如圖9-2所示。

圖9-2　采購部門新結(jié)構(gòu)圖

由于目前公司的網(wǎng)上采購系統(tǒng)主要用于下訂單、管理合同、支付貨款、追蹤貨物等，L決定和ERP供應(yīng)商一起再開發(fā)一個網(wǎng)上競價模塊，這樣對于那些小額采購訂單，就可以使用這個新模塊來完成半自動化的過程，能夠讓采購人員騰出更多的精力開發(fā)新供應(yīng)商或進(jìn)行流程改進(jìn)。

過去各個地區(qū)之間根據(jù)各自地區(qū)的供應(yīng)商分布和采購金額制訂了各自的招標(biāo)流程，這些流程各有優(yōu)點和不足。L在重組了采購部門后，決定在整個采購部推行標(biāo)準(zhǔn)采購流程，包括行政采購和職能采購，由每個部門抽調(diào)出一名高級采購人員組成了一個臨時小組，負(fù)責(zé)整合現(xiàn)有資源，根據(jù)公司未來的發(fā)展計劃和布局，制訂新的采購流程，并計劃在年底開始試運行。

最后，L將所有這些預(yù)期和計劃制作成了一份任務(wù)清單，并且設(shè)定了截止日期以確保按計劃運行。

任務(wù)vs預(yù)期：

①分析采購數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)采購效益最大化；

②避免重復(fù)處理數(shù)據(jù)，以釋放人力，減少成本；

③整理供應(yīng)商的文件，標(biāo)準(zhǔn)化文件管理；

④消除紙件工作，以節(jié)約成本；

⑤更新授權(quán)和限制系統(tǒng)，以確保職能部門沒有沖突；

⑥通過整合軟件系統(tǒng)而進(jìn)一步開發(fā)網(wǎng)站，以減少成本、加速流程；

⑦增加系統(tǒng)合同的數(shù)量，以減少成本；

⑧審查已經(jīng)結(jié)束的系統(tǒng)合同，以減少成本；

⑨實現(xiàn)采購人員之間的采購流程標(biāo)準(zhǔn)化，以統(tǒng)一實現(xiàn)最佳的工作；

⑩將采購行為從非采購行為中分開，以減少和改善行政性工作；

重寫工作描述，以反映過去的變化，讓員工看到公平的晉升機(jī)會。