第五節(jié)　工作團(tuán)隊管理

案例

以工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)的企業(yè)

工作團(tuán)隊方式的普及受文化因素的影響。日本采用工作團(tuán)隊方式進(jìn)行工作比西方國家要早。這可以用文化來解釋:作為東方國家的日本更具有集體主義傾向。但這并不是說工作團(tuán)隊形式就不能引入到個人主義的環(huán)境中去。只是在這種環(huán)境中，接受工作團(tuán)隊方式需要經(jīng)過較長的一段時間，管理者也需要給員工提供足夠的培訓(xùn)、激勵以克服潛在的抵制。

日本鈴木公司在匈牙利的一個新工廠引進(jìn)工作團(tuán)隊方式，并為此付出努力。1990年，鈴木公司決定在匈牙利北部建立一個汽車廠。工廠于1992年投產(chǎn)，當(dāng)年公司制定了一個非常適度的目標(biāo)——年產(chǎn)16 000輛小型汽車，并打算在1994年時達(dá)到年產(chǎn)量50 000輛汽車。鈴木公司的管理者們預(yù)期到那時匈牙利工人將會完全適應(yīng)非匈牙利式的工作方式。因當(dāng)時這些匈牙利工人習(xí)慣于等級嚴(yán)格的專制方式，即上司發(fā)出指令，下屬服從。

鈴木公司決心將其日本式的管理風(fēng)格、企業(yè)文化植入它的匈牙利工廠，而不是根據(jù)匈牙利的本土文化在管理方面作調(diào)整。為此，所有的匈牙利工人都被派往日本鈴木公司總部聽日本企業(yè)成功之路的講座，接受以團(tuán)隊精神為核心的培訓(xùn)。

這種團(tuán)隊觀念能否在匈牙利移植成功，還需要進(jìn)一步觀察。

工作團(tuán)隊是目前國際流行的生產(chǎn)、作業(yè)形式。20年前，當(dāng)豐田、通用食品等公司把團(tuán)隊引入它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當(dāng)時沒有幾家公司這樣做。現(xiàn)在，情況截然相反了，不采用團(tuán)隊方式的企業(yè)可以成為新聞熱點了。

團(tuán)隊如此盛行，原因何在?團(tuán)隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團(tuán)隊的優(yōu)點是:可以快速地組合、重組、解散。

另外，團(tuán)隊在激勵方面的作用也不可忽視。團(tuán)隊能夠促進(jìn)雇員參與決策過程。例如，某公司一些生產(chǎn)線上的員工同時又是銷售團(tuán)隊中的成員，這些員工比傳統(tǒng)的銷售人員更了解產(chǎn)品特性。因此，團(tuán)隊還有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性。