第四節(jié)　大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)人力資源薪酬管理

如前所述，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)人力資源的薪酬管理主要包括工資結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)方案。這里著重探討其中的獎(jiǎng)勵(lì)方案，包括管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)方案和銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方案。

一、大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)人力資源獎(jiǎng)勵(lì)概述

(一)人力資源獎(jiǎng)勵(lì)的本質(zhì)

人力資源獎(jiǎng)勵(lì)是大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)報(bào)酬系統(tǒng)的重要組成部分，它是指大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)對(duì)員工超額勞動(dòng)、良好行為或所做貢獻(xiàn)支付的額外報(bào)酬，是對(duì)員工所有與大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)目標(biāo)有關(guān)的良好行為的一種肯定。其目的是為了積極引導(dǎo)員工的各種行為，鞏固和強(qiáng)化積極行為、抑制和削弱消極行為，使員工的個(gè)人行為和目標(biāo)與大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)期望的行為和大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)目標(biāo)趨于一致，從而為實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的共同目標(biāo)而努力工作。它的作用表現(xiàn)為:激勵(lì)員工進(jìn)一步提高績(jī)效水平，降低勞動(dòng)成本;吸引和維系高質(zhì)量員工，逐步引導(dǎo)和調(diào)整員工行為。

(二)人力資源獎(jiǎng)勵(lì)的理論依據(jù)

企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)理論主要包括內(nèi)容獎(jiǎng)勵(lì)理論和過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)理論，內(nèi)容獎(jiǎng)勵(lì)理論主要是解決什么因素能夠激勵(lì)員工努力工作，過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)理論是解決怎么樣去激勵(lì)員工努力工作。

1.內(nèi)容獎(jiǎng)勵(lì)理論

內(nèi)容獎(jiǎng)勵(lì)理論主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就需要理論。

(1)需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人有著非常復(fù)雜的多種需要，并且按層次的形式出現(xiàn)。由低級(jí)向高級(jí)依次是:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

(2)雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論主要包括保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面。它們內(nèi)容不同，所起的作用也不同。

(3)成就需要理論

麥克萊蘭的成就需要理論認(rèn)為，人們一般都有成就需要、權(quán)力需要和關(guān)系需要3種需要。具體到大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)里，所有員工都可能有這3種需要的組合，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)依據(jù)員工對(duì)每一種需要的強(qiáng)烈程度可以預(yù)測(cè)出他們的績(jī)效。

2.過(guò)程管理理論

目前使用得比較廣泛的過(guò)程管理理論主要有期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論和目標(biāo)設(shè)定理論。

(1)期望理論

弗魯姆的期望理論的基本假設(shè)或基本觀點(diǎn)是，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。主要內(nèi)容如下:①期望是一種心理現(xiàn)象，當(dāng)個(gè)體產(chǎn)生某種需要并形成一定動(dòng)機(jī)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為，行為已經(jīng)發(fā)生，但尚未達(dá)到目標(biāo)，此時(shí)的心理狀態(tài)就是期望。②期望公式是，激勵(lì)效果(動(dòng)力)=效價(jià)×期望值。

(2)公平理論

亞當(dāng)斯的公平理論主要是研究薪酬分配的合理性和公平性對(duì)員工積極性的影響問(wèn)題。

(3)強(qiáng)化理論

斯金納的強(qiáng)化理論的基本假設(shè)或基本觀點(diǎn)是，人們總是習(xí)慣于產(chǎn)生與過(guò)去相似情境下的反應(yīng)一致的行為。據(jù)此可以推出，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)員工過(guò)去從事同樣工作所產(chǎn)生的結(jié)果預(yù)測(cè)出其目前和將來(lái)的行為。

(4)目標(biāo)設(shè)定理論

平德?tīng)柕哪繕?biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，管理人員要把對(duì)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)與員工的報(bào)酬目標(biāo)結(jié)合起來(lái)是有一定難度的?？扇绻芾砣藛T與員工一起設(shè)定目標(biāo)，在這個(gè)過(guò)程中是可以達(dá)到“雙贏”目的的。

二、人力資源獎(jiǎng)勵(lì)方案

(一)管理人員獎(jiǎng)勵(lì)方案

在西方，大多數(shù)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)都是采用年度獎(jiǎng)金(annual bonus)的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這是一種與企業(yè)的盈利率相關(guān)聯(lián)、旨在激勵(lì)管理人員短期績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)方案。大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)短期激勵(lì)方案要考慮3個(gè)因素:獎(jiǎng)勵(lì)資格、獎(jiǎng)勵(lì)幅度和個(gè)人獎(jiǎng)金。

確定獎(jiǎng)勵(lì)資格有3種方法可供選擇:其一是依據(jù)關(guān)鍵職位，這可以通過(guò)職務(wù)之間的比較來(lái)決定。實(shí)際上，最簡(jiǎn)單的方法就是主要從一線員工中選擇，因?yàn)樗麄兊目?jī)效直接影響著大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的盈利狀況。其二是工資水平的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)一些員工的工資收入超過(guò)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)設(shè)置的某一臨界點(diǎn)時(shí)，就基本具備了接受短期獎(jiǎng)勵(lì)的資格。其三是依據(jù)工資等級(jí)，這是對(duì)第二種方法的調(diào)整，當(dāng)一些員工的工資等級(jí)達(dá)到或超過(guò)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)設(shè)置的某一等級(jí)時(shí)，就基本具備了接受短期獎(jiǎng)勵(lì)的資格。

獎(jiǎng)勵(lì)幅度即獎(jiǎng)金總額的確定要依據(jù)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，即按經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的一定比例來(lái)確定大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的獎(jiǎng)金總額。這里又有順乘和倒扣兩種計(jì)算方法。實(shí)際上，最簡(jiǎn)單的方法是使用經(jīng)驗(yàn)公式:一是把大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的凈收入扣除5%的資本投資之后余額的10%作為獎(jiǎng)金總額;二是把大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的凈收入超出股東權(quán)益的6%的部分的12.5%作為獎(jiǎng)金總額;三是把大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的凈利潤(rùn)扣除6%的凈資本之后余額的12%作為獎(jiǎng)金總額。在獎(jiǎng)金總額確定下來(lái)之后，再依據(jù)一定比例分配給獎(jiǎng)勵(lì)者。一般是根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)者的底薪而定，即獎(jiǎng)金額是獎(jiǎng)勵(lì)者的底薪與某一比例相乘的結(jié)果。這個(gè)比例基本上是隨著工資等級(jí)而遞增。假如某大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的一年底薪是15萬(wàn)元，那么，他(她)年度獎(jiǎng)金就是其底薪的80%;部門(mén)經(jīng)理的底薪是8萬(wàn)元，就可以得到其底薪30%的獎(jiǎng)金;同樣，基層主管的獎(jiǎng)金是其底薪的15%。幅度大一些的可以是10%～80%，小一些的則是12%～45%。當(dāng)然，在實(shí)施的過(guò)程中，要依據(jù)獎(jiǎng)金總額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。一般是先確定基準(zhǔn)的獎(jiǎng)金額，然后做出測(cè)算，最后再進(jìn)行調(diào)整。

在確定個(gè)人獎(jiǎng)金時(shí)，可能會(huì)面臨一個(gè)如何確定管理人員獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)的問(wèn)題:是依據(jù)個(gè)人績(jī)效，還是依據(jù)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的績(jī)效。比較理想的方式是把二者結(jié)合起來(lái)，換言之，就是要把管理人員的獎(jiǎng)金分為兩部分即采用分離獎(jiǎng)勵(lì)方法(split-award method)。根據(jù)這種方法，管理人員的獎(jiǎng)金一部分是基于個(gè)人績(jī)效，一部分是基于大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)績(jī)效。例如，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的某一個(gè)管理人員如果純粹依據(jù)個(gè)人績(jī)效一年可以得到1萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，可考慮到大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的績(jī)效，他(她)實(shí)際只能得到8000元的獎(jiǎng)金，另外還可以得到依據(jù)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)績(jī)效的獎(jiǎng)金部分。即使是大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)在該年度沒(méi)有任何盈利，該管理人員照樣還能得到依據(jù)個(gè)人績(jī)效的8000元獎(jiǎng)金。當(dāng)然，這種做法也有缺陷，那就是大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)支付給管理人員的獎(jiǎng)金太多了。這對(duì)那些個(gè)人績(jī)效平平的管理人員來(lái)說(shuō)尤為突出。對(duì)這種方法進(jìn)行改進(jìn)就是把原有評(píng)獎(jiǎng)方法中的加法改為乘法。原來(lái)的方法是根據(jù)兩部分的各自評(píng)分得出各自的獎(jiǎng)金，然后相加在一起。這樣即使一部分得分很低，絲毫不影響另外一部分的得分和獎(jiǎng)金。改進(jìn)之后，就要把兩部分的評(píng)分相乘，如果其中一部分得分較低，就必然影響到另外一部分。假如大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)績(jī)效部分很高，可個(gè)人績(jī)效部分得分很低，那么，最后得分和獎(jiǎng)金也不會(huì)很高。當(dāng)然，有一點(diǎn)是應(yīng)該肯定的，就是不管采取什么方法，那些個(gè)人績(jī)效好的管理人員的最終獎(jiǎng)金一定要超過(guò)所有管理人員的平均水平。反過(guò)來(lái)，那些個(gè)人績(jī)效差的管理人員的最終獎(jiǎng)金一定要低于所有管理人員的平均水平。

(二)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)方案

1.工資方案

這個(gè)方案的特點(diǎn)是，機(jī)構(gòu)主要向銷售人員支付固定工資，偶爾也發(fā)放一些獎(jiǎng)金。這個(gè)方案適應(yīng)于那些銷售目標(biāo)主要是開(kāi)拓市場(chǎng)、需要對(duì)分銷商培訓(xùn)或者是參加全國(guó)性或地區(qū)性的展銷會(huì)的機(jī)構(gòu)。這樣做的好處是，銷售人員事先知道自己的收入，管理人員也了解銷售費(fèi)用，銷售人員的工作比較容易控制;機(jī)構(gòu)在開(kāi)拓不同地區(qū)的市場(chǎng)時(shí)，可以很容易地調(diào)動(dòng)銷售人員的工作;能夠培養(yǎng)銷售人員對(duì)機(jī)構(gòu)的忠誠(chéng)，機(jī)構(gòu)可以激勵(lì)他們開(kāi)拓長(zhǎng)期市場(chǎng)、培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶。其缺陷是，銷售人員的報(bào)酬不與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，很難激勵(lì)那些潛力大、績(jī)效高的員工。

2.傭金方案

這個(gè)方案的特點(diǎn)是，機(jī)構(gòu)完全依據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)按約定的比例向銷售人員支付傭金。這樣做的好處是，由于銷售人員的收入直接與其業(yè)績(jī)掛鉤，因而會(huì)受到最大限度的激勵(lì)，也能夠吸引高績(jī)效的員工;由于銷售費(fèi)用是按銷售額分?jǐn)偟?，因而能激?lì)銷售人員努力降低成本;銷售人員的傭金很容易測(cè)算和評(píng)定，也很容易為他們所理解。其缺陷是，由于銷售人員只注重銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，喜歡“挑肥揀瘦”(只做那些銷售額大的“肥客戶”，而不愿做那些銷售額小的“瘦客戶”)，這就給管理人員分配銷售任務(wù)帶來(lái)了一定的難度，稍有疏忽就會(huì)給銷售人員造成不公平的感覺(jué);容易使銷售人員產(chǎn)生短期行為，忽略那些潛力很大的市場(chǎng)，不愿培養(yǎng)長(zhǎng)期的忠誠(chéng)客戶;還容易使銷售人員忽略銷售過(guò)程中的一些基礎(chǔ)工作，不利于機(jī)構(gòu)由交易營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變;受市場(chǎng)狀況和銷售季節(jié)波動(dòng)的影響很大，銷售人員收入的波動(dòng)性也很大，旺季很高，淡季很低。

3.混合方案

在比較了上述兩個(gè)方案的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在大多數(shù)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)基本上都接受了把二者結(jié)合起來(lái)的混合方案即“底薪+傭金”。問(wèn)題的關(guān)鍵是如何確定二者的比例，這里有3個(gè)國(guó)際上的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可供大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)參考:一是80%的工資，20%的傭金;二是70%比30%，三是60%比40%。這些比例是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)典數(shù)據(jù)，他們主要側(cè)重關(guān)系營(yíng)銷。我國(guó)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的比例可能是倒過(guò)來(lái)，這是因?yàn)槲覈?guó)的大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)還注重在交易營(yíng)銷。

混合方案試圖吸納上述兩個(gè)方案的長(zhǎng)處:既發(fā)揮銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性，又不致于失去控制;既能夠激勵(lì)他們提高目前的銷售業(yè)績(jī)，又能夠激勵(lì)他們不斷開(kāi)拓長(zhǎng)期市場(chǎng)、培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶;既能夠激勵(lì)他們提高銷售額，又能夠激勵(lì)他們努力降低成本;既能夠吸引高績(jī)效的員工，又能夠培養(yǎng)現(xiàn)職銷售人員對(duì)機(jī)構(gòu)的忠誠(chéng)?？傊?，能夠兼顧機(jī)構(gòu)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或交易營(yíng)銷和關(guān)系營(yíng)銷。同時(shí)，力圖回避各自的缺陷。

然而，如果處理不當(dāng)，不僅不能獲取二者的長(zhǎng)處，而且還可能暴露了它們的缺陷。尤其是這個(gè)方案的各種變形方案把問(wèn)題弄得非常復(fù)雜，使得銷售人員難以理解，甚至?xí)a(chǎn)生誤解。例如，“傭金+預(yù)提”方案就是一種以傭金為主的獎(jiǎng)勵(lì)方案。在這個(gè)方案中，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)并不是把銷售人員旺季超額完成任務(wù)應(yīng)該得到的所有傭金都一次性發(fā)放給員工，而是分成兩部分。大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)先拿出一部分(也許是大頭)作為傭金直接發(fā)放給員工，預(yù)提剩余部分留待淡季時(shí)作為銷售人員的補(bǔ)貼。這種方案從大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)管理人員的角度來(lái)說(shuō)可謂用心良苦，但實(shí)際上銷售人員并不領(lǐng)情。與此相類似的另一個(gè)方案是“傭金+獎(jiǎng)金”方案。這也是一種以傭金為主的獎(jiǎng)勵(lì)方案。在這個(gè)方案中，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)也是把銷售人員應(yīng)該得到的所有傭金分為兩部分。一部分(也許是大頭)作為傭金直接發(fā)放給員工，剩余部分作為用來(lái)控制銷售人員銷售活動(dòng)如銷售難銷或滯銷商品的獎(jiǎng)金。如果大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)為銷售人員設(shè)計(jì)第一個(gè)方案還算得上是用心良苦的話，提出這個(gè)方案就有點(diǎn)動(dòng)機(jī)不純了。其后果也就可想而知了。因此，要對(duì)混合方案有一個(gè)正確而全面的理解，要端正設(shè)計(jì)方案的出發(fā)點(diǎn)。加強(qiáng)對(duì)銷售人員的控制是絕對(duì)必要的，但不要以此威脅、要挾甚至是整治銷售人員，而要通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)方案的設(shè)計(jì)激勵(lì)他們的積極性。更不要好心辦壞事，而要好心辦好事。

目前大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)業(yè)普遍流行的做法是把二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，至于二者之間的比例則依據(jù)各個(gè)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的具體情況而定。下面提供一個(gè)大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)的獎(jiǎng)勵(lì)方案實(shí)例。該方案分為3個(gè)檔次或等級(jí):第一個(gè)檔次是，如果銷售人員一個(gè)月的銷售額達(dá)到1.8萬(wàn)元，那么其收入就是“底薪+7%的銷售利潤(rùn)+0.5%的銷售額”;第二個(gè)檔次是，銷售額在1.8萬(wàn)～2.5萬(wàn)元之間，其收入就是“底薪+9%的銷售利潤(rùn)+0.5%的銷售額”;第三個(gè)檔次是，銷售額超過(guò)2.5萬(wàn)元，其收入就是“底薪+10%的銷售利潤(rùn)+0.5%的銷售額”。在這個(gè)方案的所有檔次中，銷售人員的底薪是每?jī)芍馨l(fā)放一次，銷售利潤(rùn)和銷售額的提成是每一個(gè)月發(fā)放一次。除此之外，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)當(dāng)然還可以提供其他獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，比如年度成就獎(jiǎng)、“銷售冠軍俱樂(lè)部”和“總裁(總經(jīng)理)杯”(President's Cup)，以此來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些常年或連續(xù)幾年在銷售方面做出杰出貢獻(xiàn)的銷售人員。

三、大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)有效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案

(一)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案須要注意的問(wèn)題

大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:要確保員工的努力與其獎(jiǎng)勵(lì)是直接相關(guān)的;要讓員工真正理解獎(jiǎng)勵(lì)方案并且能夠計(jì)算出來(lái);要制訂有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn);員工績(jī)效的改善要留有余地，要保證員工的基本工資;要保持獎(jiǎng)勵(lì)方案的穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性，能夠得到員工的支持;獎(jiǎng)勵(lì)方案要在質(zhì)和量?jī)煞矫鏉M足員工正當(dāng)、合理的需要;要兼顧個(gè)人與集體、短期與長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)之間的平衡與協(xié)調(diào)。

(二)獎(jiǎng)勵(lì)形式的選擇

大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)采取實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)的形式要比現(xiàn)金形式具有更豐富、更深入和更持久的激勵(lì)效果。機(jī)構(gòu)發(fā)放給員工的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很容易就被花光，其激勵(lì)作用就不如物品獎(jiǎng)勵(lì)豐富、深入和持久，員工似乎感覺(jué)不到獎(jiǎng)勵(lì)與其績(jī)效之間的聯(lián)系。但是現(xiàn)金也有實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)所不具備的優(yōu)點(diǎn)，利用所得的現(xiàn)金，員工可以自由地購(gòu)買他們所需要的或所想要的任何商品或服務(wù)。這對(duì)那些難以維持基本生活開(kāi)支的員工特別有吸引力?？傊?，大型活動(dòng)機(jī)構(gòu)在決定采取何種激勵(lì)的時(shí)候，一定要充分考慮獎(jiǎng)勵(lì)方案的目標(biāo)和員工的需求。