第九章　績(jī)效管理

績(jī)效是公司發(fā)展的生命線(xiàn),績(jī)效管理是通往卓越業(yè)績(jī)的必由之路。然而在實(shí)踐中,績(jī)效管理卻常常成為管理者的心頭之痛。其實(shí)績(jī)效管理就像雙節(jié)棍,對(duì)于駕馭得好的人,它是克敵制勝的工具,但若不能掌握其要訣,它不僅無(wú)法克敵,反而會(huì)傷己。正確理解績(jī)效管理的相關(guān)理念、掌握科學(xué)的績(jī)效管理方法是有效實(shí)施績(jī)效管理的前提。本章將從績(jī)效管理概論入手,討論如何制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、如何實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)以及如何將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于管理中。

第一節(jié)　績(jī)效管理概論

一、績(jī)效的內(nèi)涵

(一)績(jī)效是“結(jié)果”抑或“行為”

早期人們認(rèn)為,績(jī)效就是工作結(jié)果,因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿(mǎn)意度以及所投資金的關(guān)系最為密切。后來(lái)有學(xué)者建議將績(jī)效界定為工作行為,因?yàn)樾袨槭莻€(gè)體可以控制的,而工作結(jié)果卻在很大程度上受系統(tǒng)因素的影響,如果把績(jī)效界定為由個(gè)人不可控因素導(dǎo)致的結(jié)果,將不利于員工的激勵(lì)。

在雙方觀點(diǎn)交鋒的過(guò)程中,越來(lái)越多的管理學(xué)者和實(shí)踐者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效是由行為單元和結(jié)果單元組成的多維建構(gòu),如圖9-1所示。結(jié)果是組織價(jià)值的體現(xiàn),行為則是實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的手段。根據(jù)這一定義,績(jī)效不僅包括工作行為的結(jié)果,還應(yīng)該包括工作行為本身。管理者不僅要看到員工取得了什么成果,也不能忽視員工在取得這些成果的過(guò)程中付出的努力。

(二)績(jī)效是在職責(zé)內(nèi)還是職責(zé)外

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后,績(jī)效的概念又增加了新的內(nèi)涵。員工有許多在工作場(chǎng)所中的行為與自身工作職責(zé)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián),但對(duì)組織效能卻具有積極的意義。比如,保潔人員在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)是否對(duì)某處實(shí)施了清潔行為;銀行營(yíng)業(yè)員是否能對(duì)顧客微笑服務(wù);系統(tǒng)工程師在面對(duì)客戶(hù)的責(zé)難時(shí)是否能保持禮貌的態(tài)度;等等。凡此種種行為,不在工作職責(zé)之內(nèi),卻對(duì)組織的潤(rùn)滑運(yùn)轉(zhuǎn)具有不可或缺的重要意義。

圖9-1　績(jī)效的行為—結(jié)果模型

90年代初期博爾曼和莫特威德勒(Borman＆ Motowidlo)將工作績(jī)效劃分為任務(wù)績(jī)效(task performance)與關(guān)系績(jī)效(contextual performance)。任務(wù)績(jī)效是組織所規(guī)定的、與工作任務(wù)效率直接相關(guān)的行為,與特定工作任務(wù)中核心的技術(shù)活動(dòng)有關(guān)。關(guān)系績(jī)效是與工作任務(wù)間接相關(guān)的自發(fā)行為、組織公民性、組織奉獻(xiàn)精神以及與特定任務(wù)無(wú)關(guān)的績(jī)效行為,它為核心的技術(shù)活動(dòng)提供了組織的、社會(huì)的和心理的環(huán)境,包括親組織行為、組織奉獻(xiàn)精神以及與特定任務(wù)無(wú)關(guān)的績(jī)效行為,如自愿承擔(dān)額外的工作、幫助同事等。關(guān)系績(jī)效能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通,對(duì)社會(huì)溝通起到潤(rùn)滑作用,降低緊張的情緒反應(yīng)。由此可見(jiàn),績(jī)效不僅包括職責(zé)之內(nèi)的行為或結(jié)果,職責(zé)之外的行為也是績(jī)效的一種表現(xiàn)。

綜合上述分析,我們認(rèn)為在績(jī)效管理的實(shí)踐中,對(duì)個(gè)人層面的績(jī)效應(yīng)該采取比較寬泛的定義:績(jī)效是指組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)或?qū)M織所具有的價(jià)值,可以表現(xiàn)為工作數(shù)量、質(zhì)量等結(jié)果,也可以表現(xiàn)為員工在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)過(guò)程中的行為,既包括與職責(zé)直接相關(guān)的行為,也包括在職責(zé)規(guī)定之外的自發(fā)行為。

二、績(jī)效管理系統(tǒng)的流程

較早時(shí)期人們用“績(jī)效考核”(performance appraisal)來(lái)指代管理績(jī)效的過(guò)程,這種說(shuō)法強(qiáng)調(diào)考核,輕視對(duì)人的發(fā)展,一度為管理學(xué)者詬病,在此背景下,“績(jī)效管理”(performance management)的概念逐漸替代了“績(jī)效考核”。應(yīng)該說(shuō),“績(jī)效管理”是“績(jī)效考核”經(jīng)過(guò)發(fā)展之后的更為完整的概念。

績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋面談和結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵步驟,如圖9-2所示。這些步驟環(huán)環(huán)相扣,在一個(gè)績(jī)效期內(nèi)逐一推進(jìn),上一個(gè)績(jī)效期的“反饋面談”與下一個(gè)績(jī)效期的“績(jī)效計(jì)劃”又密切相關(guān),因此在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中,績(jī)效管理系統(tǒng)是持續(xù)地、周而復(fù)始地循環(huán)著的。在這個(gè)過(guò)程中,雖然各個(gè)步驟在實(shí)施形式上各有不同,但“持續(xù)溝通”是不變的主題。

(一)績(jī)效計(jì)劃

制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn),大多發(fā)生在績(jī)效期初。在這個(gè)階段,管理者與員工經(jīng)過(guò)充分溝通,達(dá)成共識(shí),在此基礎(chǔ)上確定當(dāng)年員工的績(jī)效目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面:①公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo);②員工的崗位職責(zé)。目標(biāo)一旦制定,員工對(duì)此目標(biāo)需做出承諾,管理者也需在今后的工作中對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和支持,以促成其目標(biāo)的完成。

圖9-2　績(jī)效管理系統(tǒng)流程

(二)績(jī)效實(shí)施

管理者與員工在此階段要進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通,及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題并給予指導(dǎo)和支持,必要時(shí)還須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行靈活調(diào)整。此階段管理者的另一個(gè)重要任務(wù),是對(duì)績(jī)效信息的收集。管理者須注意考察員工的行為表現(xiàn),并做必要記錄,作為日后績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。此階段的績(jī)效溝通和員工指導(dǎo)較容易為管理者所忽視,而其恰恰又是績(jī)效管理的核心特征所在。

(三)績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)生在績(jī)效期結(jié)束時(shí),大多是在年底。此階段管理者要依照所收集的績(jī)效信息,對(duì)比年初制定的績(jī)效計(jì)劃,評(píng)估員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況和績(jī)效管理的效果如何。

(四)績(jī)效反饋

針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果,管理人員和員工進(jìn)行面談,具體包括管理和開(kāi)發(fā)兩個(gè)方面的內(nèi)容。他們需要共同討論在全年工作中取得進(jìn)步和需要改進(jìn)的方面,討論的重點(diǎn)是員工對(duì)考核結(jié)果持有異議的地方,并對(duì)今后如何改進(jìn)績(jī)效達(dá)成共識(shí)。更為深入的面談還會(huì)涉及對(duì)員工如何進(jìn)一步發(fā)展的探討。

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果除了與員工本人見(jiàn)面之外,還將成為企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等人事決策制定的重要依據(jù),本章第五節(jié)將詳細(xì)討論。

三、績(jī)效管理的功能

隨著時(shí)代的進(jìn)步,績(jī)效管理越來(lái)越受到廣泛的關(guān)注和重視,許多公司開(kāi)始自覺(jué)地推進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)。這一潮流并非偶然,其背后體現(xiàn)的是績(jī)效管理巨大的功能價(jià)值。

績(jī)效管理的功能,可以從三個(gè)角度分析:

(一)管理功能

管理功能是績(jī)效管理的基本功能。首先,績(jī)效管理能夠加強(qiáng)管理的計(jì)劃職能。現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)的管理缺乏計(jì)劃性,企業(yè)經(jīng)營(yíng)常處于不可控狀態(tài)。績(jī)效管理的實(shí)施能夠避免這一現(xiàn)象?？?jī)效管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)制定合理的目標(biāo),并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)這一制度要求對(duì)員工的日常工作行為和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。如此便可加強(qiáng)對(duì)部門(mén)和員工工作的計(jì)劃性,也使公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程處于可控范圍。

其次,績(jī)效管理的管理功能還體現(xiàn)為它能為人事決策提供依據(jù)。組織的多項(xiàng)管理決策都要參考績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,如薪酬管理、人員調(diào)配等?？?jī)效管理通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià),為價(jià)值分配輸入所需要的信息,保證價(jià)值分配的客觀性。在客觀效果上,對(duì)員工的行為也具有導(dǎo)向功能。

(二)戰(zhàn)略功能

推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是績(jī)效管理的重要功能。績(jī)效管理程序把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的定性和定量的目標(biāo),這些目標(biāo)被自上而下地層層分解,轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門(mén)和各位員工的行動(dòng)計(jì)劃,使企業(yè)成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)都是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身崗位職責(zé)的有機(jī)統(tǒng)一。

在績(jī)效目標(biāo)制定之后,績(jī)效實(shí)施和評(píng)價(jià)過(guò)程能夠監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的工作狀況,了解不同環(huán)節(jié)的實(shí)際產(chǎn)出,及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的問(wèn)題,并予以解決,從而推動(dòng)目標(biāo)向現(xiàn)實(shí)成果轉(zhuǎn)化。事實(shí)上,貫徹了戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)人績(jī)效經(jīng)過(guò)整合與放大,就逐步形成與戰(zhàn)略方向相一致的團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效,如圖9-3所示。整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程能夠有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并逐步逐層地加以落實(shí),從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖9-3　組織目標(biāo)與績(jī)效管理

(三)開(kāi)發(fā)功能

前已述及,績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別之一是注重員工的發(fā)展。績(jī)效管理系統(tǒng)的多個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)這一取向,如員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的持續(xù)溝通與指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)后的反饋和輔導(dǎo)等?？?jī)效管理的這一功能不僅有利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)也大有裨益。所以,注重員工開(kāi)發(fā)的績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中遇到的抵制會(huì)比較小,也比純粹以管理為出發(fā)點(diǎn)的績(jī)效管理更能挖掘績(jī)效的潛力。

四、績(jī)效管理的基礎(chǔ)

績(jī)效管理有兩大基石:工作分析和目標(biāo)管理。工作分析界定了員工職責(zé)的內(nèi)容和范圍,目標(biāo)管理是對(duì)工作職責(zé)完成程度的要求,兩者如同經(jīng)線(xiàn)和緯線(xiàn),確定員工應(yīng)該如何去工作。

圖9-4　績(jī)效管理的三大功能

(一)工作分析作為績(jī)效管理的基石

工作分析可以使各個(gè)職位的工作職責(zé)清晰化,員工的工作范圍、可以采取措施的權(quán)力、對(duì)自己采取措施所承擔(dān)的利益與責(zé)任都更加明確,從而可以建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu),為績(jī)效管理提供恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度。

然而,工作分析作為績(jī)效管理基礎(chǔ)具有局限性,工作分析為績(jī)效管理提供了操作依據(jù),使得績(jī)效評(píng)價(jià)不再完全依賴(lài)于直線(xiàn)主管的主觀判斷。但是,如果僅以工作分析作為績(jī)效管理的基礎(chǔ),我們只能考察到員工職責(zé)的完成情況,這一點(diǎn)并不能體現(xiàn)出員工的全部?jī)r(jià)值。也就是說(shuō),工作分析的結(jié)果只局限于任務(wù)績(jī)效,沒(méi)有包括關(guān)系績(jī)效或稱(chēng)之為組織公民行為的內(nèi)涵。

(二)目標(biāo)管理作為績(jī)效管理的基石

目標(biāo)管理(management by object)是一種程序或過(guò)程,它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效及每個(gè)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效管理中產(chǎn)生的許多難題,絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善。建立起一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程,通常要明確企業(yè)的不同管理層級(jí)如股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等在提出目標(biāo)草案、質(zhì)詢(xún)目標(biāo)草案、確認(rèn)目標(biāo)過(guò)程中的職責(zé)和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范的目標(biāo)管理流程,才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動(dòng)態(tài)、高效的目標(biāo)體系。

“結(jié)果導(dǎo)向”是目標(biāo)管理的特點(diǎn),從積極的方面理解,它能激發(fā)員工的自主性,使其采取更為直接有效的工作行為;然而它可能會(huì)帶來(lái)的另一個(gè)后果,即對(duì)質(zhì)量和長(zhǎng)期效果不負(fù)責(zé)任,對(duì)同事缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,不利于團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)氛圍和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外,一個(gè)周期的目標(biāo)管理以對(duì)員工的評(píng)價(jià)告終,評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用只局限于對(duì)員工獎(jiǎng)懲,既缺乏對(duì)績(jī)效原因的分析,也缺乏對(duì)員工績(jī)效的輔導(dǎo)。這使得目標(biāo)管理的效果大打折扣,不利于績(jī)效的提高。

可以說(shuō),目標(biāo)管理是績(jī)效評(píng)估的原型,它為人詬病的問(wèn)題也是績(jī)效評(píng)估所面臨的。正是由于這些局限,績(jī)效評(píng)估有必要進(jìn)一步發(fā)展成為績(jī)效管理。

五、績(jī)效管理常見(jiàn)困惑與誤區(qū)

很多企業(yè)都意識(shí)到績(jī)效管理的重要性,但在推行績(jī)效管理的過(guò)程中往往遭受挫折,甚至不了了之,無(wú)“績(jī)”而終,更有甚者,推行中南轅北轍,適得其反。以下總結(jié)了績(jī)效管理中常見(jiàn)的困惑及誤區(qū)。

(一)績(jī)效管理的常見(jiàn)困惑

1.員工對(duì)被評(píng)價(jià)的焦慮和抵觸

員工認(rèn)為被評(píng)價(jià)是一件頗為敏感的事情,尤其當(dāng)評(píng)價(jià)發(fā)生在幾乎日日生活在其中的工作場(chǎng)所,更毋庸說(shuō)它還決定了自己的切身利益。員工不愿意被評(píng)價(jià),一般有以下幾個(gè)原因:

(1)信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的不安全感。在有些企業(yè)中,員工感到并不清楚工作要求,也不知道考核標(biāo)準(zhǔn),甚至沒(méi)機(jī)會(huì)了解自己的考評(píng)結(jié)果,更不知道上級(jí)管理者會(huì)如何用這些結(jié)果來(lái)決定自己在職業(yè)生涯中的命運(yùn)。這種被蒙在鼓里的感覺(jué)讓人不安。

(2)害怕暴露弱點(diǎn)。有些公司將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果公布于眾,這雖然公開(kāi)透明,但業(yè)績(jī)落后的員工會(huì)覺(jué)得顏面掃地。

(3)擔(dān)心評(píng)價(jià)結(jié)果給自己帶來(lái)的不良后果?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果落后的人擔(dān)心懲罰,績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)秀的員工在受到鼓舞的同時(shí),得到公開(kāi)的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)可能招致他人妒恨,日后與同事關(guān)系反而不好相處。

2.主管對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的焦慮與回避

原因不外乎以下幾種:

(1)績(jī)效管理增加了工作量。在年底業(yè)務(wù)忙碌的時(shí)節(jié),偏偏多出來(lái)這些繁瑣的“文書(shū)工作”。在很多部門(mén)經(jīng)理看來(lái),這些工作與自身部門(mén)的業(yè)務(wù)并無(wú)多少聯(lián)系,也不會(huì)有什么助益,純粹浪費(fèi)時(shí)間。

(2)績(jī)效管理易引起人際矛盾和沖突?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)之后,“幾家歡樂(lè)幾家愁”,認(rèn)為評(píng)價(jià)不公的下屬很可能前來(lái)論理。本來(lái)對(duì)人的評(píng)價(jià),難免會(huì)有意見(jiàn)上的不一致,當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果嚴(yán)重影響員工的切身利益時(shí),意見(jiàn)的分歧就不是可以馬虎的?？?jī)效管理使得主管處于矛盾的漩渦之中,下屬之間也可能彼此猜忌、埋怨或妒恨,出現(xiàn)人心不和的局面。這些對(duì)主管來(lái)說(shuō)都是壓力的來(lái)源。

國(guó)內(nèi)外研究均表明,組織內(nèi)的管理人員甚至是普通員工對(duì)績(jī)效考核的滿(mǎn)意度相當(dāng)?shù)汀?004年度中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),無(wú)論是企業(yè)高管、HR從業(yè)者還是普通員工,大部分受調(diào)查者對(duì)所在企業(yè)績(jī)效管理的評(píng)價(jià)是“一般”或“不滿(mǎn)意”。

3.“績(jī)效主義”與短期行為

質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明(Deming)認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是困擾北美主管人員的最大問(wèn)題之一。因?yàn)榭?jī)效考評(píng)會(huì)帶來(lái)對(duì)短期利益的追逐。這似乎成為一個(gè)針對(duì)索尼公司的預(yù)言。索尼前常務(wù)董事曾著文《績(jī)效主義毀了索尼》^[1],他以親歷和感受著重描述了索尼公司實(shí)施績(jī)效主義前后的反差,歸納了索尼公司實(shí)施績(jī)效主義的嚴(yán)重后果:“激情集團(tuán)”消失了,“挑戰(zhàn)精神”消失了,“團(tuán)隊(duì)精神”消失了,創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。文章指出,所謂績(jī)效主義,就是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。為衡量業(yè)績(jī),首先必須把各種工作要素量化。但是,工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī),花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī),幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo),可以說(shuō),索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。由于實(shí)行績(jī)效主義,索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái),短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作都受到了輕視。

(二)常見(jiàn)認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上的誤區(qū)

績(jī)效管理本身沒(méi)有錯(cuò),只是人們?cè)趯?shí)施績(jī)效管理過(guò)程中的理念和行為存在一些誤區(qū),才導(dǎo)致上述困擾的出現(xiàn)。有問(wèn)題的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅難以提升業(yè)績(jī),反而會(huì)帶來(lái)對(duì)組織的傷害。下面對(duì)績(jī)效管理常見(jiàn)誤區(qū)加以逐一分析。

1.誤區(qū)一:將績(jī)效管理混同于績(jī)效評(píng)價(jià)

如果把績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià),可能導(dǎo)致下述三種現(xiàn)象的出現(xiàn):

(1)只講考核,不講目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的事前制定,更不講工作過(guò)程中上下級(jí)之間的溝通與輔導(dǎo)。一個(gè)規(guī)范的績(jī)效管理要求管理者必須與下屬共同制定下屬在下一年的總體工作目標(biāo)以及某個(gè)階段的具體工作目標(biāo);同時(shí),管理者在工作過(guò)程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī),隨時(shí)準(zhǔn)備為員工提供達(dá)成目標(biāo)績(jī)效的各種幫助和指導(dǎo),而不是專(zhuān)門(mén)等到員工出現(xiàn)績(jī)效不良問(wèn)題時(shí)才露面。各種研究和實(shí)踐表明,如果管理者在績(jī)效計(jì)劃制定以及工作實(shí)施過(guò)程中與員工保持充分的溝通,后期的績(jī)效考核工作也就做得越好,員工的不滿(mǎn)情緒就會(huì)越少。

(2)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果只用于確定薪酬。如果舍棄績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能,將主要目的定位于確定利益分配,勢(shì)必會(huì)使主管和員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生心理壓力,進(jìn)而加以抵觸。員工在沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的情況下,容易將績(jī)效管理誤解為與他們的對(duì)立,從而產(chǎn)生戒備和隱瞞實(shí)情的傾向;而主管也基于種種顧慮,往往措辭委婉,不愿確實(shí)考核,通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率越高,主管所遭受的壓力也越大,困擾也越多?？梢?jiàn),在如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊混淆的,無(wú)法對(duì)員工造成積極有效的引導(dǎo)作用。

(3)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的忽視。評(píng)價(jià)之后缺少必要的溝通和輔導(dǎo),就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作環(huán)節(jié)上的問(wèn)題,不能有針對(duì)性地幫助員工提高業(yè)務(wù)水平。此外,在組織內(nèi)部還會(huì)出現(xiàn)人際矛盾和誤解的積壓,致使組織凝聚力下降。造成員工工作績(jī)效不佳的原因是多方面的,可能是員工個(gè)人的原因,也有可能是組織方面的原因。即使是員工個(gè)人的原因,除了工作動(dòng)力不足之外,還有缺乏勝任能力的可能,即存在管理需求和培訓(xùn)需求的區(qū)別。如果是后一種情況,只用獎(jiǎng)懲激勵(lì),不予以相應(yīng)的培訓(xùn)和輔導(dǎo),將不可能實(shí)現(xiàn)提高績(jī)效的目的。

2.誤區(qū)二:參加人員角色定位錯(cuò)誤

許多企業(yè)存在這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的事情,績(jī)效管理是人力資源管理工作的一部分,當(dāng)然應(yīng)該由人力資源部門(mén)來(lái)承擔(dān)。人力資源部門(mén)的確在績(jī)效管理活動(dòng)中擔(dān)負(fù)一些責(zé)任,可只是輔助、監(jiān)督、咨詢(xún)工作,主體責(zé)任還是在直線(xiàn)經(jīng)理,當(dāng)然,也離不開(kāi)高層管理者的支持、鼓勵(lì)以及員工的理解和參與。假如人力資源部門(mén)將績(jī)效管理的工作全權(quán)代勞,那么將會(huì)招致來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的抱怨和矛盾。讓公司各級(jí)員工理解與認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色,是實(shí)施績(jī)效管理的最起碼的基礎(chǔ),離開(kāi)他們支持與參與的績(jī)效管理只見(jiàn)其“形”、不見(jiàn)其“實(shí)”。

3.誤區(qū)三:績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

有的績(jī)效指標(biāo)過(guò)粗、過(guò)于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大,這主要體現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)類(lèi)人員的考核方面。另一個(gè)極端則是考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全,看起來(lái)很科學(xué)、很合理,但是執(zhí)行起來(lái)很困難,而且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。還有就是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)扔掉,這種情況在對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)人員的考核中尤其突出。有些企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果績(jī)效,考核員工在過(guò)去的某段時(shí)間內(nèi)可測(cè)量任務(wù)的完成情況,結(jié)果員工只設(shè)定容易的和短期內(nèi)能見(jiàn)效的目標(biāo),這樣企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展,那位索尼前常務(wù)董事抱怨的問(wèn)題就是由此產(chǎn)生的。本章第二節(jié)將討論如何制定合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4.誤區(qū)四:績(jī)效評(píng)價(jià)者帶主觀色彩

績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中,考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素,而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者,他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。有的管理者因與員工接觸少,了解信息有限,所以較多使用員工知識(shí)多少、對(duì)其印象好壞等作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而不是依據(jù)任務(wù)完成情況作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。另外,績(jī)效評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過(guò)程中也往往帶有一定的認(rèn)知偏見(jiàn),如暈輪效應(yīng)、感情誤差、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)等,這些心理干擾因素都使考核結(jié)果難免失之偏頗。

上述種種誤區(qū)的存在,使得績(jī)效管理的實(shí)施不僅妨礙與削弱了人力資源績(jī)效管理應(yīng)起的作用,而且成為企業(yè)內(nèi)人事矛盾沖突的根源之一。若要解決這些棘手的問(wèn)題,發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的功能和價(jià)值,管理者有必要系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握績(jī)效管理的相關(guān)理念和操作技能。

第二節(jié)　績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定

案例:A、B電腦銷(xiāo)售商的競(jìng)爭(zhēng)^[2]

A、B企業(yè)是電腦分銷(xiāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,兩者銷(xiāo)售的產(chǎn)品大同小異,競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈。A企業(yè)將一款盈虧平衡點(diǎn)在15 000元的筆記本電腦降到12000元,并將消息四處發(fā)散。事實(shí)上,A企業(yè)投入這場(chǎng)行動(dòng)的產(chǎn)品僅僅是數(shù)量極少的數(shù)百臺(tái)。B企業(yè)在獲悉A企業(yè)的降價(jià)消息后,銷(xiāo)售部門(mén)迅速將該產(chǎn)品降到12 000元甚至更低,而且大規(guī)模投放產(chǎn)品。短短的一段時(shí)間銷(xiāo)售達(dá)數(shù)萬(wàn)臺(tái)。此次“戰(zhàn)爭(zhēng)”結(jié)束,B企業(yè)才發(fā)現(xiàn),盡管市場(chǎng)占有率等指標(biāo)高居榜首,但該“戰(zhàn)爭(zhēng)”讓B企業(yè)損失達(dá)8 000萬(wàn)元,受到沉重打擊。

在很多人都不明白B企業(yè)為何會(huì)上A企業(yè)的當(dāng)時(shí),A企業(yè)透露,制定這樣的行動(dòng)是因?yàn)樗麄兊呢?cái)務(wù)部門(mén)和績(jī)效管理部門(mén)發(fā)現(xiàn)了B企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)漏洞:B企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考評(píng)中主要考評(píng)的是銷(xiāo)售部門(mén)的出貨量和庫(kù)存。B企業(yè)以為,只要掌握了這一進(jìn)一出兩個(gè)指標(biāo),對(duì)銷(xiāo)售人員的考評(píng)就能準(zhǔn)確,并能保證銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售積極性。因此,在A企業(yè)降價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí),B企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)及銷(xiāo)售人員考慮的只是自己的出貨量,絲毫沒(méi)有考慮價(jià)格因素。而由于B企業(yè)的考核指標(biāo)中沒(méi)有價(jià)格的考核,因此,不能在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售導(dǎo)致了實(shí)際虧損。只有在公司的月度或季度財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)中才能發(fā)現(xiàn)。而到發(fā)現(xiàn)時(shí),悔之晚矣。

在上述案例中,B公司失敗的根本原因即在于績(jī)效指標(biāo)的不合理。績(jī)效指標(biāo)究竟是什么?管理者說(shuō),績(jī)效指標(biāo)是指揮棒,我指向哪兒,員工就沖向哪兒;股東說(shuō),績(jī)效指標(biāo)是望遠(yuǎn)鏡,雖然不在管理者身邊,我仍可以將企業(yè)活動(dòng)盡收眼底;員工說(shuō),績(jī)效指標(biāo)是一盞燈,使我不再迷惑,知道自己要做什么,該怎么做……績(jī)效管理對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用在很大程度上體現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和設(shè)計(jì)中,一套科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系是企業(yè)績(jī)效提升的關(guān)鍵所在。那么怎樣的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)能正確引導(dǎo)員工呢?

一、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具備的特點(diǎn)

從提高績(jī)效管理效能的角度分析,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該兼具戰(zhàn)略性、可接受性和整體均衡性,下面分而述之。

(一)戰(zhàn)略性

績(jī)效管理的首要功能是戰(zhàn)略功能,而這一功能發(fā)揮作用的機(jī)制就在于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)指揮著員工努力的方向,若要利用這個(gè)指揮棒為戰(zhàn)略服務(wù),績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就必須與戰(zhàn)略?huà)煦^。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來(lái)確定部門(mén)與個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo),可以促使管理層和員工關(guān)注那些企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素,從而產(chǎn)生一種驅(qū)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引力和助推力。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整,體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后企業(yè)對(duì)員工的新要求。對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的戰(zhàn)略性的重視,催生了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance

Indicator, KPI)理論的產(chǎn)生。本章第三節(jié)將專(zhuān)門(mén)對(duì)該理論進(jìn)行介紹。

(二)可接受性

績(jī)效管理是組織全員參與的系統(tǒng)工程,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠?yàn)閰⑴c者接受是至關(guān)重要的。有些公司把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)得過(guò)于復(fù)雜,長(zhǎng)期、短期,財(cái)務(wù)性的、非財(cái)務(wù)性的,戰(zhàn)略性的、運(yùn)營(yíng)性的,個(gè)人的、組織的,等等,無(wú)所不包,這使得績(jī)效評(píng)價(jià)成為龐大的工程,耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力,降低了可接受性。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該抓住關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,設(shè)計(jì)簡(jiǎn)明的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

另外,可接受性還取決于員工在多大程度上認(rèn)可績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。公平感也會(huì)影響對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的接受。假如員工感覺(jué)自己被評(píng)價(jià)的指標(biāo)過(guò)多或達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的難度較大,會(huì)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)產(chǎn)生不公正感。為了避免這一情況的出現(xiàn),績(jī)效指標(biāo)的制定過(guò)程應(yīng)該有員工的參與。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論,員工參與某個(gè)目標(biāo)的設(shè)定,能提升他對(duì)該目標(biāo)的認(rèn)可度和投入目標(biāo)實(shí)施的積極性。從公平理論的角度分析,在績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中給予員工參與的機(jī)會(huì),可以促進(jìn)員工的程序公平感,進(jìn)而提高對(duì)績(jī)效管理的接受性。

(三)整體均衡性

在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候,人們往往會(huì)忽略?xún)蓚€(gè)至關(guān)重要的因素:一是上下級(jí)指標(biāo)間的縱向邏輯關(guān)系,二是同級(jí)指標(biāo)間的橫向邏輯關(guān)系。少了這兩種邏輯關(guān)系的績(jī)效指標(biāo)體系,可能會(huì)忽視整體均衡性。指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤(pán)考慮,而非僅僅從單個(gè)崗位的職責(zé)出發(fā)。在提取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí),要采用“十”字提取法,在若干個(gè)縱向戰(zhàn)略目標(biāo)與橫向業(yè)務(wù)流程的“十”字交叉點(diǎn)上選取關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)樣本。前者表現(xiàn)為戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)層級(jí)的逐級(jí)分解,后者立基于對(duì)各部門(mén)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的分析。具有整體均衡性的指標(biāo)體系能使每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)乃至整體企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分類(lèi)

從其字面上看,“績(jī)”即員工的工作結(jié)果,“效”是指效率,即員工的工作過(guò)程。工作結(jié)果和工作行為是績(jī)效兩個(gè)重要的組成部分。由此,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也相應(yīng)可分為兩類(lèi):結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程導(dǎo)向。

(一)結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)

結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)可以分為四類(lèi):質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)間。

(1)質(zhì)量指標(biāo)衡量的是產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量,比如產(chǎn)品合格率、返修率、出錯(cuò)率、顧客投訴次數(shù)等指標(biāo)。這類(lèi)指標(biāo)可以為質(zhì)量改進(jìn)提供科學(xué)依據(jù)。

(2)數(shù)量指標(biāo)使用最為頻繁,提供的是工作產(chǎn)出數(shù)量方面的信息,比如銷(xiāo)售量、產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)、結(jié)案率等。數(shù)量型指標(biāo)往往與質(zhì)量型指標(biāo)共同使用,否則就會(huì)出現(xiàn)只求數(shù)量、不重質(zhì)量的現(xiàn)象。

(3)成本指標(biāo)衡量生產(chǎn)或服務(wù)的成本,成本控制是物美價(jià)廉的前提,很多企業(yè)以成本最小化為自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,需要設(shè)計(jì)成本指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。屬于成本指標(biāo)的有銷(xiāo)售成本、采購(gòu)成本、單品成本、招聘成本等。

(4)時(shí)間指標(biāo)提供的是工作產(chǎn)出速度方面的信息,比如交貨時(shí)間、生產(chǎn)周期、處理一單業(yè)務(wù)時(shí)間、故障排除時(shí)間等。

結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)直接反映了績(jī)效管理的最終目的——提高企業(yè)的整體績(jī)效以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo),在績(jī)效指標(biāo)體系中應(yīng)占據(jù)一定的比重。然而,過(guò)于注重結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。以結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)評(píng)價(jià)員工的典型代表是承包制或無(wú)底薪的銷(xiāo)售提存制,往往在公司面臨較大的生存壓力時(shí)采用。它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。但僅看重最終的結(jié)果,將導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以,許多組織在采取關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核時(shí),往往輔以過(guò)程導(dǎo)向的指標(biāo)。

結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)把關(guān)注的重點(diǎn)放在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)取得的成績(jī),而過(guò)程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)關(guān)注的是對(duì)員工在未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效具有重要決定作用的行為和素質(zhì)。后者包括“做了什么”(實(shí)際結(jié)果)和“能做什么”(預(yù)期結(jié)果),分別為工作行為和工作能力。

(二)過(guò)程導(dǎo)向的指標(biāo):工作行為

關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核注重員工的工作態(tài)度,評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。行為績(jī)效可以分為任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效和反生產(chǎn)行為三個(gè)方面。

(1)任務(wù)績(jī)效。前已述及,任務(wù)績(jī)效是指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,這些行為直接或間接幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。直線(xiàn)部門(mén)員工的工作行為直接促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),如工人的生產(chǎn)行為、銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售行為;職能部門(mén)員工的工作行為間接服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),如人力資源部門(mén)員工的招聘、培訓(xùn)等行為。管理人員在考察員工的任務(wù)績(jī)效時(shí),往往以工作分析的結(jié)果為藍(lán)本,績(jī)效行為指標(biāo)通常都與工作職責(zé)所要求的行為相一致。

(2)關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效與直接的生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)無(wú)關(guān),而是構(gòu)成組織的社會(huì)、心理背景的行為?？茽柭筒柭?Coleman＆Borman)曾將關(guān)系績(jī)效分為三類(lèi)^[3]:人際關(guān)系的公民績(jī)效、組織公民績(jī)效、工作—作業(yè)責(zé)任感。人際關(guān)系的公民績(jī)效主要指有利于同事的行為,包括幫助他人、合作行為、謙虛以及文明禮貌的行為等。組織公民績(jī)效由有利于組織的行為組成,包括遵守組織規(guī)章制度、認(rèn)同組織的價(jià)值觀、支持和捍衛(wèi)組織目標(biāo)、在困難時(shí)期留在組織,以及愿意對(duì)外代表組織,表現(xiàn)出忠誠(chéng)、服從、公平競(jìng)爭(zhēng)精神、公民品德等品質(zhì)。工作—作業(yè)責(zé)任感主要指有利于工作或作業(yè)的行為,包括為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出持久的熱情和額外的努力、自愿承擔(dān)額外的任務(wù)、對(duì)組織改革提出建議等。此類(lèi)行為指標(biāo)屬于軟性的,難以量化。

(3)反生產(chǎn)行為。反生產(chǎn)行為是指從組織角度來(lái)看,員工有意違背所在組織合法利益的任何行為,由看似不同卻有共同特點(diǎn)的概念群構(gòu)成,包括廣泛的行為類(lèi)別。有學(xué)者列舉出87種不同的反生產(chǎn)行為,并運(yùn)用因素分析技術(shù)將其概括為以下類(lèi)別:盜竊及相關(guān)行為、毀壞財(cái)產(chǎn)、濫用信息、濫用時(shí)間和資源、不安全行為、不良表現(xiàn)、工作質(zhì)量差、酗酒、涉毒、不恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言及肢體行為。^[4]

(三)過(guò)程導(dǎo)向的指標(biāo):勝任力

勝任力就是工作能力,勝任特征是指能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人潛在特征,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的特征,這些特征能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體。勝任力模型可以從多個(gè)層面建立,如組織層面、部門(mén)層面和具體職位層面。針對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)往往以具體職位的勝任力特征為評(píng)價(jià)的參照依據(jù)。

以勝任力特征作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)具有如下優(yōu)點(diǎn):

(1)勝任力在一定程度上反映了員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。不同工作對(duì)人的能力要求是不同的,業(yè)績(jī)水平的高低未必能反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有多少,業(yè)績(jī)高可能是由于所從事的職務(wù)較為簡(jiǎn)單;相反,工作難度大則難以獲得高績(jī)效,但并不意味著對(duì)組織的貢獻(xiàn)小。以勝任力為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可以較為公平地判斷員工能夠獻(xiàn)給組織的才智水平。當(dāng)然,我們不能理所當(dāng)然地認(rèn)為“有勝任力”就等于“勝任”,后者的達(dá)成除了能力之外,還受動(dòng)機(jī)決定。因而勝任力不能作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的全部?jī)?nèi)容。

(2)對(duì)勝任力的評(píng)價(jià)能在肯定員工過(guò)去業(yè)績(jī)的前提下,鼓勵(lì)員工面向未來(lái)努力提高自己的勝任特征水平。如果把勝任力作為指揮棒,員工將致力于個(gè)人勝任力的提升,組織勝任力也將因此得到提升,企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效才可能有飛躍的發(fā)展。

(3)以勝任力為評(píng)價(jià)指標(biāo),可以考察員工現(xiàn)有勝任力與目前及未來(lái)工作的勝任力要求之間的差距,績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以被用作員工開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃。與組織戰(zhàn)略、文化有關(guān)的勝任力指標(biāo)可以強(qiáng)化共同的戰(zhàn)略、文化和愿景,并幫助員工將自己的行為與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,使員工個(gè)人的成長(zhǎng)、進(jìn)步與組織的發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)。

同工作結(jié)果和行為相比,勝任特征是內(nèi)在的,不容易衡量和比較,往往需要通過(guò)評(píng)價(jià)者的感知來(lái)作出判斷。所以,基于勝任特征的績(jī)效評(píng)價(jià)如何發(fā)展出具有操作性、避免主觀性的評(píng)價(jià)指標(biāo)是關(guān)乎評(píng)價(jià)有效性的關(guān)鍵所在。

三、建立平衡的績(jī)效指標(biāo)體系

科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該是兼顧結(jié)果和過(guò)程、全面而重點(diǎn)突出的,偏廢一方或面面俱到都不可取。實(shí)踐中該如何平衡結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)呢?組織在創(chuàng)建新的績(jī)效衡量系統(tǒng)時(shí),都非常依賴(lài)于結(jié)果指標(biāo)。然而,專(zhuān)注于結(jié)果指標(biāo),衡量的卻是滯延的績(jī)效,它限制了公司的預(yù)測(cè)能力,并且容易引發(fā)員工的短期行為。而僅專(zhuān)注于過(guò)程指標(biāo),又可能導(dǎo)致員工只做表面功夫,不關(guān)心工作產(chǎn)出。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包括結(jié)果指標(biāo),又包括過(guò)程指標(biāo)。前者占據(jù)50%~ 90%的比重,后者占據(jù)10%~ 50%的比重。那么,需要考慮哪些因素來(lái)決定結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向的比例呢?

(一)職位所在的層級(jí)

高級(jí)的職位所承擔(dān)的主要是管理工作,對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任,并具有較為綜合的影響力。對(duì)于管理人員的考核,應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高并以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是,工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定,依賴(lài)性較強(qiáng),工作內(nèi)容單純,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn),應(yīng)采用量化成分少,需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通且主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須體現(xiàn)出對(duì)不同層級(jí)職位的針對(duì)性和有效性,真正能夠有效引導(dǎo)各個(gè)層級(jí)人員的工作行為。

(二)職位工作性質(zhì)

工作性質(zhì)不同,績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)不同。有的工作難以用工作結(jié)果進(jìn)行衡量,那么在其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中,過(guò)程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)就占有決定性比重;另有一些工作常規(guī)性較低,沒(méi)有固定的工作程式,較多依靠個(gè)人的能力素質(zhì),那么勝任特征指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)應(yīng)該比工作行為指標(biāo)更能反映其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。

(三)企業(yè)發(fā)展階段

對(duì)處于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)講,一般更注重結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo);對(duì)處于擴(kuò)張期和成熟期的企業(yè),可能會(huì)更重視過(guò)程導(dǎo)向指標(biāo)。對(duì)于還沒(méi)有完全解決生存問(wèn)題的企業(yè)而言,它們需要的毫無(wú)疑問(wèn)是銷(xiāo)量和利潤(rùn);而作為成熟度高的企業(yè)而言,它們顯然已經(jīng)獲得了比一般企業(yè)大得多的市場(chǎng)份額,生存對(duì)于它們而言并不是首要任務(wù),它們要保證的是良性的市場(chǎng)——這意味著穩(wěn)健的分銷(xiāo)系統(tǒng)、高質(zhì)量的產(chǎn)品、良性的資金周轉(zhuǎn)以及有序的新品開(kāi)發(fā)等。所以,是重結(jié)果還是重過(guò)程,反映了企業(yè)發(fā)展成熟度的變遷。

(四)企業(yè)文化

強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度,注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè),一般更強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”,結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)一步營(yíng)造理性和任務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化;強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范,注重規(guī)則工作文化的企業(yè),一般更強(qiáng)調(diào)“過(guò)程”,過(guò)程導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍,這種企業(yè)文化往往為“以人為本”的公司所采用。

(五)市場(chǎng)環(huán)境

當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不確定性較強(qiáng),員工的努力與所獲得的工作結(jié)果之間沒(méi)有明確的聯(lián)系時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容應(yīng)該是員工有無(wú)盡其所能、是否具備達(dá)到目標(biāo)結(jié)果的素質(zhì),即員工的工作行為和勝任特征,而不是評(píng)價(jià)其是否完成了目標(biāo)結(jié)果。

(六)評(píng)價(jià)目的

針對(duì)不同的評(píng)價(jià)目的,指標(biāo)體系應(yīng)有不同的側(cè)重。如果績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于確定獎(jiǎng)金發(fā)放方案,那么結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)應(yīng)該占較大比重,行為指標(biāo)也應(yīng)占一定比例,但勝任力就不應(yīng)在考慮范圍之內(nèi)了。假如績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果主要用于績(jī)效改進(jìn),那么行為指標(biāo)和勝任力指標(biāo)則應(yīng)該是重點(diǎn)考慮的對(duì)象。

第三節(jié)　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理念及其建立過(guò)程

回顧整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系的歷史演進(jìn),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)理論是必須提及的里程碑,對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理仍然起重要的指導(dǎo)作用。本節(jié)將分別從其理論內(nèi)涵和建構(gòu)程序兩方面加以討論。

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論

KPI理論是目標(biāo)管理法與帕累托定律(“20/80”定律)的有機(jī)結(jié)合,主張企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面分解,分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors, CSF),繼而從中提煉出企業(yè)、部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。該理論的核心思想強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與戰(zhàn)略?huà)煦^,企業(yè)應(yīng)該只評(píng)價(jià)與其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系密切的少數(shù)績(jī)效指標(biāo),其目的在于建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。

“關(guān)鍵”二字是指在某一個(gè)階段企業(yè)在戰(zhàn)略上需要解決的最主要問(wèn)題。這也體現(xiàn)了“與時(shí)俱進(jìn)”的思想,即KPI是隨著企業(yè)戰(zhàn)略不同而進(jìn)行調(diào)整的。舉例來(lái)說(shuō),如果一個(gè)公司在當(dāng)年的戰(zhàn)略是大力開(kāi)拓零售銷(xiāo)售渠道,那么在銷(xiāo)售部的績(jī)效指標(biāo)中,一定要把零售網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)數(shù)量放入其中,作為一個(gè)重點(diǎn)的管理內(nèi)容。到了次年,如果公司的零售渠道開(kāi)發(fā)基本上告一段落,經(jīng)銷(xiāo)商的管理成為頭等大事時(shí),可以將零售網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)數(shù)量從績(jī)效指標(biāo)中調(diào)整出去而增加經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量與質(zhì)量指標(biāo)。以此類(lèi)推,所有的部門(mén)都是同樣的道理。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開(kāi)放的KPI指標(biāo)庫(kù),通過(guò)不斷完善和積累,最終根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)中直接選取合適的KPI指標(biāo)。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立

一個(gè)企業(yè)的KPI體系一般由公司KPI(一級(jí))、部門(mén)或項(xiàng)目組KPI(二級(jí))、員工或崗位KPI(三級(jí))組成。建立KPI體系的程序?yàn)?從公司戰(zhàn)略分析開(kāi)始,到公司或一級(jí)KPI的設(shè)計(jì),再到二級(jí)KPI的設(shè)計(jì),最后到三級(jí)KPI的設(shè)計(jì)。由企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)經(jīng)過(guò)一系列過(guò)程,如圖9-5所示。

圖9-5　從戰(zhàn)略到KPI的分解過(guò)程

(1)首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略通常是抽象的,戰(zhàn)略的具體化就是形成戰(zhàn)略目標(biāo)。比如,“為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的戰(zhàn)略可以具體化為“加強(qiáng)客戶(hù)為中心的工作”這類(lèi)目標(biāo)。

(2)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(Key Result Areas)。關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域就是為了組織目標(biāo)的達(dá)成而必須完成的重點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。一些常見(jiàn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)包括:市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶(hù)滿(mǎn)意、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新、規(guī)模效益、利潤(rùn)增長(zhǎng)等。不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的情況和特點(diǎn),通過(guò)訪談或頭腦風(fēng)暴法來(lái)確定各自的重點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。比如,某制造業(yè)公司處于成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)渡階段,具有一定的產(chǎn)品知名度和市場(chǎng)地位,對(duì)該公司來(lái)說(shuō),建立和完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、提高市場(chǎng)份額、提高品牌形象是其關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域,如圖9-6所示:

圖9-6　某制造企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域

(3)確定了關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域之后,需進(jìn)一步分析影響該業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成的策略手段,即關(guān)鍵績(jī)效要素。以上述制造公司“提高市場(chǎng)份額”這一關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域?yàn)槔?可以用魚(yú)骨圖繼續(xù)分析影響它的關(guān)鍵要素,如圖9-7所示:

圖9-7　某制造企業(yè)“提高市場(chǎng)份額”的關(guān)鍵績(jī)效要素

在形成關(guān)鍵績(jī)效要素之后,進(jìn)一步確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

圖9-8　某制造企業(yè)“提高市場(chǎng)份額”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定完成之后,需要確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),常用的方法有“杠桿基準(zhǔn)法”(benchmarking)。該方法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為與較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較,分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因,在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。采用此方法時(shí),要注意結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,不能簡(jiǎn)單地模仿或照搬。

(4)上述步驟完成了企業(yè)層面KPI的建立,下面是企業(yè)層面KPI向部門(mén)層面的分解。為確保部門(mén)工作對(duì)組織目標(biāo)的支撐,部門(mén)KPI的來(lái)源主要有兩個(gè):企業(yè)KPI和部門(mén)職責(zé)。有些企業(yè)KPI可以由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接,如“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)”這一指標(biāo)可以完全由研發(fā)部門(mén)承接;有些企業(yè)KPI需要多個(gè)部門(mén)協(xié)作完成,可根據(jù)業(yè)務(wù)流程將其分解到各個(gè)部門(mén)中去,如“次品率降低”這一指標(biāo)與多個(gè)部門(mén)有關(guān),可以分解為采購(gòu)部的“物資采購(gòu)有效性”,技術(shù)品保部的“生產(chǎn)工藝改進(jìn)”、“批量不合格再發(fā)生率”,制造部的“自檢合格率”等。

(5)使用同樣的方法可以將部門(mén)KPI作進(jìn)一步細(xì)分,分解出個(gè)人KPI。個(gè)人KPI的來(lái)源有兩個(gè):部門(mén)的KPI和員工職責(zé)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法要求在指標(biāo)選擇時(shí),每個(gè)職位的指標(biāo)一般不宜超過(guò)10項(xiàng),每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重一般大于5%、小于30%。

當(dāng)我們?cè)O(shè)定了評(píng)估指標(biāo)之后,還需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行審核。其目的是為了確認(rèn)這些指標(biāo)是否能夠全面客觀地反映被評(píng)估對(duì)象的工作績(jī)效,以及是否適合于評(píng)估操作,從而為適時(shí)調(diào)整工作產(chǎn)出、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和具體標(biāo)準(zhǔn)提供所需信息。

第四節(jié)　績(jī)效評(píng)價(jià)常用方法

績(jī)效評(píng)價(jià)的方法很多,但每一種方法往往只能達(dá)到某一特定的目的。對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境以及人員素質(zhì)是千差萬(wàn)別的,成功的關(guān)鍵是要找到適合其自身特點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法。如果盲目照搬他人經(jīng)驗(yàn),不僅有“東施效顰”之嫌,而且容易招致失敗。本節(jié)將主要討論各種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的做法、各自的優(yōu)缺點(diǎn),在此之前,先談?wù)効?jī)效評(píng)價(jià)的主體。

一、績(jī)效評(píng)價(jià)的主體

績(jī)效評(píng)價(jià)的主體是指對(duì)員工作出績(jī)效評(píng)價(jià)的人。對(duì)于不同部門(mén)、崗位的員工來(lái)說(shuō),不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)其評(píng)價(jià)的結(jié)果往往不同。在評(píng)價(jià)過(guò)程中,一方面要注意選擇合適的評(píng)價(jià)主體,另一方面如果需要多主體進(jìn)行評(píng)價(jià),則必須仔細(xì)參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而在不同的評(píng)價(jià)主體間分配權(quán)重。常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體有:

(一)主管

主管是收集和整合下屬績(jī)效信息的主要責(zé)任人,也是下屬績(jī)效評(píng)價(jià)的首選評(píng)價(jià)主體。主管作為評(píng)價(jià)主體可以對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)和實(shí)施情況比較了解,主管的權(quán)力也可由此提升,此外,主管可以將評(píng)價(jià)工作與其他管理環(huán)節(jié)相聯(lián)系,如對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)后的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等。那些與其他人和其他部門(mén)互動(dòng)少、工作結(jié)果易于為主管觀察的崗位,采取以主管為主體的評(píng)價(jià)方式最為合適。

(二)下屬

評(píng)價(jià)管理者對(duì)人員的管理能力,最有發(fā)言權(quán)的是他的下屬,因?yàn)樗麄兲幱谝环N特殊位置觀察著管理者的行為,是管理的客體。以下屬為主體的評(píng)價(jià)方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠最大限度地發(fā)揮下屬參與管理的積極性,其缺點(diǎn)是可能影響領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系,因此在評(píng)估過(guò)程中要采取保密措施。以下屬為評(píng)價(jià)主體的方式適合于組織內(nèi)部氣氛比較民主的企業(yè),對(duì)員工自身素質(zhì)也有較高的要求。

(三)自我評(píng)價(jià)

采用員工自我評(píng)價(jià)的方式可以提高員工的自我管理意識(shí),并幫助員工熟悉評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這種方式比較強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)的量化,首先,由評(píng)估主管部門(mén)設(shè)計(jì)一張表格,將各項(xiàng)自我評(píng)估指標(biāo)列在表格上;其次,被評(píng)估者自己填寫(xiě)表格,評(píng)定分值;最后,評(píng)估主管者根據(jù)評(píng)估表與被評(píng)估者交換意見(jiàn)。根據(jù)心理學(xué)中的自我服務(wù)歸因偏差,人們傾向于將成功歸因于自身的努力或能力等因素,將失敗歸因于外部環(huán)境的不利。因此,員工在評(píng)估中有高估自己能力和成效的傾向,傾向于把不良績(jī)效歸咎于外部因素的影響。

(四)同事

對(duì)于協(xié)作性較強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō),對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)最好的方法就是同事評(píng)價(jià),因?yàn)橄鄬?duì)于領(lǐng)導(dǎo)或下屬來(lái)說(shuō),同一工作室或同一道工序上的同事能夠更客觀真實(shí)地觀察到員工的日常行為,而員工傾向于在主管或下屬面前把自己最好的一面展示出來(lái)。這種評(píng)估方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠提供更客觀、更準(zhǔn)確的信息。但同事之間的評(píng)價(jià)往往依賴(lài)世俗慣例,績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)差的員工也可能會(huì)報(bào)復(fù)其同事。在采用以同事為主體的評(píng)估方式時(shí)注意以下要點(diǎn):①避免相互競(jìng)爭(zhēng)或有矛盾的員工相互評(píng)估,②避免將同事評(píng)估結(jié)果與薪資或獎(jiǎng)金的管理政策相聯(lián)系,③保證評(píng)估過(guò)程的機(jī)密性,④避免使用與團(tuán)隊(duì)無(wú)關(guān)的評(píng)估內(nèi)容。

(五)外部客戶(hù)

隨著第三產(chǎn)業(yè)——服務(wù)業(yè)的興起,管理者越來(lái)越發(fā)現(xiàn)內(nèi)部評(píng)估不能滿(mǎn)足組織目標(biāo)的要求,因?yàn)榉?wù)業(yè)具有產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)在某一時(shí)點(diǎn)上發(fā)生的特點(diǎn),因此,無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)、下屬還是同事都沒(méi)有機(jī)會(huì)觀察員工的行為,從而無(wú)法對(duì)其做出合理的評(píng)估;相反,作為唯一能在工作場(chǎng)所觀察員工績(jī)效的人,客戶(hù)的評(píng)估就顯得異常重要。

為了能全面評(píng)估員工的績(jī)效,現(xiàn)在很多企業(yè)開(kāi)始嘗試從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),這就是360度反饋評(píng)價(jià)法(360?degree feedback)。具體來(lái)說(shuō),該方法是指與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人,包括被評(píng)價(jià)者的直接上級(jí)、同事、下屬、客戶(hù)等,分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià),被評(píng)價(jià)者也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià),然后,再由專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià),對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋,以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和績(jī)效。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)的主要方法

績(jī)效評(píng)價(jià)方法概括起來(lái)有三大類(lèi):與預(yù)期目標(biāo)比較、與其他員工比較、與工作標(biāo)準(zhǔn)比較。與預(yù)期目標(biāo)相比較的方法,是指管理者在對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是組織目標(biāo)或個(gè)人工作目標(biāo),通過(guò)對(duì)比個(gè)人實(shí)際行為與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異來(lái)確定員工的績(jī)效,最典型的是目標(biāo)管理法;與其他員工相互比較的方法,顧名思義,就是通過(guò)員工個(gè)體之間相互比較而進(jìn)行評(píng)價(jià),主要包括排序法、配對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法;與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的方法,是指根據(jù)既定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一類(lèi)方法,這類(lèi)方法預(yù)先由組織根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、工作時(shí)間研究的數(shù)據(jù)為某一個(gè)工作崗位制定工作標(biāo)準(zhǔn),然后通過(guò)比較員工的工作結(jié)果與工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定其工作績(jī)效,下文要介紹的圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法均屬此類(lèi)。

(一)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法(Management By Objective, MBO)主要指由主管人員和下屬共同討論和制定員工在一定時(shí)期內(nèi)須達(dá)到的績(jī)效目標(biāo),以這些目標(biāo)作為對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。具體來(lái)說(shuō),在將工作結(jié)果與目標(biāo)相對(duì)比時(shí),可以采用完成率來(lái)計(jì)量,公式如下:

完成率=完成情況/計(jì)劃目標(biāo)

除了完成率計(jì)量法之外,還有加減分法,即先設(shè)定達(dá)成基本目標(biāo)可得的基本分?jǐn)?shù),然后根據(jù)實(shí)際工作成果與目標(biāo)的差額,在基本分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上按照一定的比例進(jìn)行加分或減分。

(二)排序法

排序法(Ranking Method)是指根據(jù)某一評(píng)價(jià)維度,將全體評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效從最好到最差依次進(jìn)行排序。排序法主要有兩種:直接排序法和交替排序法。直接排序法也叫做簡(jiǎn)單比較法(Simple Ranking Method),即由管理人員將本部門(mén)的所有員工按照績(jī)效高低進(jìn)行簡(jiǎn)單排序。這種方法簡(jiǎn)單易行,能夠避免寬大化和中心化傾向。但是,若評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不合適,將會(huì)導(dǎo)致評(píng)估過(guò)程主觀性、隨意性強(qiáng),評(píng)估結(jié)果容易引發(fā)爭(zhēng)議;同時(shí),該方法對(duì)于難分仲伯的員工也要強(qiáng)行分出高低,迫使評(píng)價(jià)者勉為其難地做出不符合現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)。另外,這一方法考核的人數(shù)不能過(guò)多,以5~ 15人為宜,而且只適用于考核同類(lèi)職務(wù)的人員,不適合在跨部門(mén)人事調(diào)整方面的應(yīng)用。

交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM)是對(duì)直接排序法的一個(gè)改進(jìn)。按照人們的認(rèn)知習(xí)慣,在一個(gè)群體中,總是最好和最差兩個(gè)極端容易被注意到,交替排序法就是根據(jù)這個(gè)原理設(shè)計(jì)出來(lái)的。其步驟為:先由管理人員找出最優(yōu)者與最劣者,然后找出次優(yōu)者與次劣者,其他以此類(lèi)推,直到將所有員工都排序完畢。這種方法對(duì)直接排序法只是技術(shù)上的改進(jìn),其排序過(guò)程更加簡(jiǎn)單明了,直接排序法的其他缺點(diǎn)還是同樣存在的。

(三)配對(duì)比較法

配對(duì)比較法(Paired Comparison Method)是指將每一位員工與所有其他員工在各個(gè)考評(píng)要素上進(jìn)行比較,得出員工在每個(gè)考評(píng)要素上的名次。配對(duì)比較法的具體做法是:首先羅列出有待評(píng)價(jià)的要素,針對(duì)每個(gè)要素制作一個(gè)用于進(jìn)行人員比較的圖表,上面標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的員工姓名及需要評(píng)價(jià)的工作要素,如表9-1、表9-2所示。然后在每個(gè)要素上將每一位員工與所有其他員工進(jìn)行兩兩比較,在每一次比較中,給表現(xiàn)好的員工記“+”,另一個(gè)員工就記“-”。比如在表9-1中,我們比較張三和李四在團(tuán)隊(duì)合作方面的表現(xiàn),發(fā)現(xiàn)張三表現(xiàn)得更好,于是就在“張三”列和“李四”行交匯的格中計(jì)一個(gè)“+”號(hào),在“李四”列和“張三”行交匯的格中計(jì)“-”號(hào)。逐對(duì)這樣比較下來(lái),填滿(mǎn)除了對(duì)角線(xiàn)以外的每個(gè)格子。最后統(tǒng)計(jì)比較結(jié)果,計(jì)算每個(gè)員工的“+”個(gè)數(shù),排出順序。如表9-1中顯示,張三得到4個(gè)“+”,團(tuán)隊(duì)合作名次最高,李四沒(méi)有得到1個(gè)“+”,團(tuán)隊(duì)合作名次排在最后。如果考評(píng)者有多個(gè),通過(guò)對(duì)員工的排序不同,就可以通過(guò)求平均序數(shù)獲得一個(gè)最終的排序,公式如下:平均序數(shù)=評(píng)價(jià)序數(shù)和/考評(píng)者人數(shù),如表9-3所示。這種通過(guò)求平均序數(shù)來(lái)綜合多個(gè)考評(píng)者排序結(jié)果的方法,也可以用于簡(jiǎn)單排序法和配對(duì)比較法。

表9-1　配對(duì)比較法考核表(1)

表9-2　配對(duì)比較法考核表(2)

表9-3　多個(gè)績(jī)效排序結(jié)果的權(quán)衡

配對(duì)比較法優(yōu)點(diǎn)在于判斷范圍小,準(zhǔn)確度高,因而績(jī)效排序更加可靠,但它只適用于人數(shù)不多的組織,否則施行這一方法將是一件極為繁瑣的工作。在這一方法中,比較的次數(shù)等于N(N-1)/2,其中,N為待評(píng)價(jià)的總?cè)藬?shù),例如,待評(píng)價(jià)的員工數(shù)是20,那么配對(duì)次數(shù)就是190次。由此可見(jiàn),如果被評(píng)價(jià)的人數(shù)較多,用配對(duì)比較法工作量是非常大的。

除此之外,配對(duì)比較法還有一個(gè)獨(dú)特的問(wèn)題,就是可能會(huì)出現(xiàn)不符合邏輯的評(píng)價(jià)結(jié)果。比如表9-3中,考評(píng)者認(rèn)為在遵守行為規(guī)范方面,張三比李四做得好,李四比王五做得好,按照這個(gè)邏輯,可以推測(cè)張三比王五更遵守行為規(guī)范,但是,我們卻看到考評(píng)者做出了相反的評(píng)價(jià)。這種違背邏輯的結(jié)論是難以自圓其說(shuō)的,得出的績(jī)效排序也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或幾個(gè)并列的現(xiàn)象。

(四)強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法是根據(jù)事物呈正態(tài)分布規(guī)律,即“兩頭小、中間大”的分布規(guī)則,將員工的績(jī)效水平劃分等級(jí),再按照確定的人數(shù)比例將所有員工強(qiáng)制分配到不同的等級(jí)中去。在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中,通常分為“優(yōu)、良、中、差、劣”五個(gè)等級(jí),每個(gè)等級(jí)所占的比例一般為“10%、25%、30%、25%、10%”,當(dāng)然也可以根據(jù)實(shí)際情況而定。GE公司的“活力曲線(xiàn)”,其本質(zhì)就是強(qiáng)制分布法,它們采用的比例是“20%、70%、10%”。表9-4是強(qiáng)制分布法的一個(gè)例子。

表9-4　強(qiáng)制分布法評(píng)價(jià)表

強(qiáng)制分布法的優(yōu)點(diǎn),可以總結(jié)為以下幾點(diǎn):

(1)等級(jí)清晰,操作方便。等級(jí)劃分清晰,每個(gè)等級(jí)被賦予不同的含義,區(qū)別明顯。操作起來(lái)比較簡(jiǎn)單,只要簡(jiǎn)單計(jì)算,即可得出結(jié)果。

(2)強(qiáng)制區(qū)分。評(píng)分者難免會(huì)有過(guò)松或過(guò)嚴(yán)的評(píng)分傾向,該方法迫使評(píng)分者按特定的比例區(qū)分不同績(jī)效等級(jí)的員工,可以有效避免過(guò)松或過(guò)嚴(yán)的問(wèn)題。

然而,強(qiáng)制分布法也有先天的缺陷。比如,當(dāng)員工整體績(jī)效水平都很高或很低時(shí),接受評(píng)價(jià)的員工的績(jī)效分布狀況與既定的分布要求不符合,即排位在最后的不一定是績(jī)效不合格者。另外,當(dāng)參加強(qiáng)制分布的員工人數(shù)較少時(shí),無(wú)法將少數(shù)的人分配到各個(gè)等級(jí)中去,此法也不適用。

綜上所述,我們可以發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)發(fā)揮著重大作用,能夠進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)工作。但是,這些方法也有它們各自的缺點(diǎn)和不足,故而在選用評(píng)價(jià)方法時(shí),要根據(jù)不同的工作特征使用。

(五)圖尺度評(píng)估法

圖尺度評(píng)估法(Graphic Rating Scale)對(duì)于每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)只列出一個(gè)具有均等刻度和分段的標(biāo)尺(見(jiàn)表9-5),使評(píng)價(jià)者根據(jù)被評(píng)價(jià)者的實(shí)際情況勾選最符合的分?jǐn)?shù),將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)相加,就可以得到其最終考評(píng)結(jié)果。該方法是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。

表9-5　圖尺度評(píng)估表

續(xù)表

根據(jù)表9-5可知,圖尺度評(píng)估法的特征是:列出績(jī)效評(píng)價(jià)的維度或考核要素,同時(shí)對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行分級(jí),從“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“有待改進(jìn)”到“差”,五個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)分別是“5分”、“4分”、“3分”、“2分”、“1分”。圖尺度評(píng)估法假設(shè)不同等級(jí)之間是等距的,所以,圖尺度可以視為等距量表,評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行加減乘除計(jì)算。

圖尺度評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠?qū)崿F(xiàn)考評(píng)量化,簡(jiǎn)單易行。這種方法最大的缺點(diǎn)是對(duì)于每一個(gè)等級(jí)沒(méi)有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這將給評(píng)價(jià)者帶來(lái)困擾,導(dǎo)致他們基于籠統(tǒng)的印象給予評(píng)價(jià),暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)此時(shí)都會(huì)出現(xiàn)。也正是由于評(píng)價(jià)者自知缺少客觀依據(jù)的支持,故傾向于給予中間或者中間偏上的分?jǐn)?shù),所以,圖尺度評(píng)價(jià)法得到的績(jī)效分?jǐn)?shù)常呈現(xiàn)居中效應(yīng)。因此,圖尺評(píng)估法一般需要結(jié)合其他評(píng)價(jià)方法共同使用,以克服其自身的不足。

(六)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method, CIM)是根據(jù)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出的對(duì)組織效益具有重大影響的行為,來(lái)評(píng)定其工作績(jī)效。使用這種評(píng)估方法時(shí),管理人員需要記錄員工在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出的積極或消極的行為,并及時(shí)反饋這些信息,對(duì)員工積極行為給予表?yè)P(yáng),消極行為給予糾正。管理者所記錄的事件應(yīng)屬于影響工作成敗的關(guān)鍵行為。

人們用STAR法來(lái)概括應(yīng)該如何記錄關(guān)鍵事件。STAR由4個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母組成。S(situation),即情境,表示這件事發(fā)生時(shí)的情境是什么;T(target),即目標(biāo),表示他為什么要做這件事,他的目的是什么;A(action),即行動(dòng),表示當(dāng)時(shí)他采取了什么行動(dòng);R(result),即結(jié)果,表示他采取這個(gè)行動(dòng)得到了什么樣的結(jié)果。除了這四項(xiàng)內(nèi)容之外,事件發(fā)生的 時(shí)間也是必須記錄下來(lái)的。對(duì)時(shí)間的記錄可以增加所記錄事件的真實(shí)可靠性,另外,也可以幫助管理者看到在某一段時(shí)間內(nèi)員工行為動(dòng)態(tài)發(fā)展的軌跡。

關(guān)鍵事件法以事實(shí)為評(píng)價(jià)的依據(jù),能夠排除主觀因素的影響,將考核的結(jié)果建立在行為和結(jié)果的基礎(chǔ)上,更具說(shuō)服力。另外,關(guān)鍵事件法能以具體事件說(shuō)明哪些行為是糟糕的,哪些行為是值得贊許的,這將有利于員工明確改進(jìn)績(jī)效的方向。這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)都是圖尺度評(píng)價(jià)法所無(wú)法比擬的。

由于關(guān)鍵事件法只記錄特別好或特別差的事件,員工的平均績(jī)效水平得不到描述,表現(xiàn)平平的員工在這一績(jī)效評(píng)價(jià)方法中就完全被遺漏,因此,這一績(jī)效評(píng)價(jià)方法一般不會(huì)單獨(dú)使用。另外,管理者需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力去搜集、概括、分類(lèi)和記錄那些關(guān)鍵事件。受限于時(shí)間和精力,管理者很難對(duì)每個(gè)下屬的所有關(guān)鍵行為都能保存精確全面的記錄。由于關(guān)鍵事件法對(duì)員工的評(píng)價(jià)完全基于定性的描述,因而很難對(duì)員工進(jìn)行橫向比較。不過(guò),對(duì)某些特殊的績(jī)效指標(biāo)是例外的。如果只從關(guān)鍵事件本身就能充分反映出指標(biāo)的表現(xiàn)水平,就可以將關(guān)鍵事件與量化的標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)。比如,生產(chǎn)型企業(yè)為減少工傷事故,對(duì)生產(chǎn)車(chē)間設(shè)立“安全生產(chǎn)”這一評(píng)價(jià)指標(biāo),對(duì)于這個(gè)指標(biāo),可以根據(jù)關(guān)鍵事件進(jìn)行量化的評(píng)價(jià),如合格為80分,0次為90分,出現(xiàn)1次一般事故扣5分,出現(xiàn)一般安全事故8次及以上或出現(xiàn)重大及以上安全事故否決當(dāng)期績(jī)效。這里“不出現(xiàn)事故”、“出現(xiàn)一般事故”和“出現(xiàn)重大事故”都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。

如果關(guān)鍵事件法實(shí)施不當(dāng),會(huì)讓員工感到不安。及時(shí)向員工進(jìn)行反饋是關(guān)鍵事件法的一部分。如果不及時(shí)給予反饋,只一味地將事件記錄下來(lái),給員工的感覺(jué)就像在記黑賬,只有心驚膽戰(zhàn)地等待秋后算賬的那一天。這樣,就違背了績(jī)效管理的初衷。從這個(gè)角度來(lái)看,關(guān)鍵事件法的主要功能在于幫助員工改進(jìn)績(jī)效。在績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中,它就已經(jīng)在績(jī)效溝通、反饋和輔導(dǎo)中發(fā)揮這一重要功能了。這一方法不能提供全面的績(jī)效描述,它只能充當(dāng)其他評(píng)價(jià)方法的補(bǔ)充。

綜上所述,我們可以發(fā)現(xiàn),不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)發(fā)揮著重大作用,能夠進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)工作。但是,這些方法也有各自的缺點(diǎn)和不足,故而在選用評(píng)價(jià)方法時(shí),要根據(jù)不同的工作特征使用。

第五節(jié)　績(jī)效評(píng)價(jià)反饋及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

在區(qū)分出員工績(jī)效水平的高下之后,人力資源管理人員和直線(xiàn)經(jīng)理仍有一系列重要的工作要完成。對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō),如果績(jī)效評(píng)價(jià)之后的工作不能及時(shí)跟進(jìn)或者不能科學(xué)有效地進(jìn)行,那么前面的努力都將是徒勞無(wú)功的。由此看來(lái),績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的出爐并不意味著績(jī)效管理的結(jié)束,如何反饋和應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是值得認(rèn)真思考的問(wèn)題。

一、績(jī)效反饋面談

管理者常常將績(jī)效反饋面談看做是對(duì)員工的批判會(huì),是一次對(duì)員工“秋后算賬”的機(jī)會(huì),這種極端錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)是導(dǎo)致反饋面談失敗的根源。那么,績(jī)效反饋面談的目的何在呢?

(1)使雙方對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)?？?jī)效評(píng)價(jià)往往包含著許多主觀判斷的成分,即使是客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),也存在對(duì)于采集客觀數(shù)據(jù)的手段是否認(rèn)同的問(wèn)題。同時(shí),評(píng)估者與被評(píng)估者又處于不同立場(chǎng)。因此,雙方對(duì)于評(píng)估結(jié)果的認(rèn)同必然需要一定的過(guò)程。

(2)讓員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn),促進(jìn)員工改善績(jī)效。在反饋過(guò)程中,管理者與員工就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成共識(shí),其最終目的還在于幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自身的長(zhǎng)處和缺點(diǎn),促使員工改進(jìn)績(jī)效。

(3)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在管理者與員工就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)后,就應(yīng)該將反饋中提出的各種績(jī)效問(wèn)題制定一個(gè)詳細(xì)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,這種計(jì)劃往往以書(shū)面形式出現(xiàn)。

(4)修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃。對(duì)上一個(gè)績(jī)效期的績(jī)效反饋與對(duì)下一個(gè)績(jī)效期的績(jī)效計(jì)劃是密不可分的,在進(jìn)行績(jī)效反饋面談的過(guò)程中,管理者與下屬要就下一期的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。

(5)向員工傳遞組織的期望。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)面談,主管可以告訴員工哪些成績(jī)是值得肯定的,哪些方面還需要進(jìn)一步努力;同時(shí),也要告訴員工哪些工作是重要的,哪些工作是次要的。通過(guò)主管和員工的雙向溝通,向員工傳遞組織的價(jià)值觀,使員工明白組織的期望是什么,自己應(yīng)該如何努力才更符合組織的要求。

二、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用

管理大師德魯克曾說(shuō),沒(méi)有評(píng)價(jià),就沒(méi)有管理。由此可知,評(píng)價(jià)是管理的基礎(chǔ)和前提?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果主要可以應(yīng)用于以下幾個(gè)方面:績(jī)效薪酬的制定、人員配置、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。

(一)績(jī)效薪酬的制定

績(jī)效評(píng)估的目的就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到薪酬制定過(guò)程中,將薪酬與績(jī)效掛鉤,用經(jīng)濟(jì)手段來(lái)強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。通常來(lái)說(shuō),職位的價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績(jī)效則決定了薪酬中一些可變動(dòng)的部分,如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等,這部分因績(jī)效而浮動(dòng)的薪酬稱(chēng)之為績(jī)效薪酬?？?jī)效薪酬的形式有很多種,如計(jì)件工資制和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、班組激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效工資和績(jī)效調(diào)薪、利潤(rùn)分享計(jì)劃、股票所有權(quán)計(jì)劃等,可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。

(二)人員配置

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以作為人員調(diào)配決策的依據(jù),基于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可能做出的人事變更包括晉升、降職、橫向調(diào)動(dòng)等。經(jīng)過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià),一些績(jī)效優(yōu)秀的員工可能會(huì)作為某些重要職位的培養(yǎng)對(duì)象。但是,應(yīng)該注意的是,一個(gè)人在目前的職位上取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī),并不意味著他一定能夠勝任更高的職位,還必須結(jié)合對(duì)其潛在的職業(yè)勝任特質(zhì)進(jìn)行評(píng)估,然后做出決策,以避免“職業(yè)高原”現(xiàn)象的發(fā)生?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果,可能會(huì)顯示某些員工無(wú)法勝任現(xiàn)有的工作崗位,如果給予時(shí)間、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍然不能勝任,這時(shí)就要果斷地將其從現(xiàn)有職位上換下來(lái),或降職或調(diào)到能夠勝任的更加適合他的崗位上。

(三)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

根據(jù)麥吉和塞爾(McGehee＆ Thayer)的模型,培訓(xùn)需求分析可從組織、任務(wù)、個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行?？?jī)效評(píng)價(jià)對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的作用,就發(fā)生在個(gè)人層面的培訓(xùn)需求分析上?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以反映員工現(xiàn)有工作情況與理想的任務(wù)要求之間的差距,分析差距的原因,制定改善計(jì)劃,這就是我們前文討論的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。該計(jì)劃往往包含了員工改善績(jī)效所需要的相應(yīng)培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)不僅能夠提供員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息,有些績(jī)效評(píng)價(jià)手段還可以對(duì)員工潛質(zhì)作出評(píng)價(jià),如360度反饋評(píng)價(jià)法,這將為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)。

第六節(jié)　組織績(jī)效評(píng)價(jià)——平衡計(jì)分卡的運(yùn)用

傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生于工業(yè)時(shí)代,它立足于事后評(píng)價(jià),關(guān)注企業(yè)自身狀況,重視短期績(jī)效,并且以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的管理模式和管理理念的興起,傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)日益暴露其缺點(diǎn):環(huán)節(jié)單一,廣度、深度不夠,遠(yuǎn)度有限等。信息時(shí)代的企業(yè)實(shí)施了新的績(jī)效管理模式,既包括對(duì)有形資產(chǎn)的評(píng)價(jià),也包括對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)。卡普蘭和諾頓兩人通過(guò)對(duì)12家在績(jī)效評(píng)價(jià)方面領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究,于1992年提出了平衡計(jì)分卡理論。目前,財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入平衡計(jì)分卡。國(guó)內(nèi)理論界對(duì)平衡計(jì)分卡也做了不少理論闡述,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注或準(zhǔn)備引入平衡計(jì)分卡。

一、平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容

平衡計(jì)分卡是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)模式與信息時(shí)代企業(yè)需求相結(jié)合的產(chǎn)物,它保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo),同時(shí)采用了衡量未來(lái)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo),彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的愿景和戰(zhàn)略,從四個(gè)方面考察企業(yè)的績(jī)效,包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。圖9-9是平衡計(jì)分卡的基本框架。

圖9-9　化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架

財(cái)務(wù)維度是所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn),所有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都是為了獲得利潤(rùn),而獲利通常與財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。因此,利潤(rùn)最直接的衡量方式就是財(cái)務(wù)指標(biāo),股東們通常會(huì)從財(cái)務(wù)角度來(lái)判斷企業(yè)成功與否。平衡計(jì)分卡保留財(cái)務(wù)層面,正是因?yàn)樗爬巳菀缀饬康慕?jīng)濟(jì)結(jié)果,其衡量指標(biāo)有:營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率,或近年流行的經(jīng)濟(jì)增加值,也可能是銷(xiāo)售額迅速提高或現(xiàn)金流量。

客戶(hù)維度代表了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否與市場(chǎng)的主體——客戶(hù)緊密相連,企業(yè)若想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,就必須考核客戶(hù)指標(biāo)?？蛻?hù)維度通常包括幾個(gè)核心的結(jié)果性的指標(biāo),包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額,還包括一些與特定市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的特定指標(biāo),如交付周期的長(zhǎng)短、交貨的時(shí)效性等。

內(nèi)部流程維度即組織必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程,特別是那些對(duì)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響較大的內(nèi)部流程。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的區(qū)別,在于其不斷地把創(chuàng)新的流程引入到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面之中。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法通常關(guān)注對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和改進(jìn),而平衡計(jì)分卡方法通常會(huì)根據(jù)客戶(hù)需要和財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求,積極開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)流程。具體來(lái)說(shuō),我們可以把傳統(tǒng)的方法看做一種“短期效應(yīng)”,即關(guān)注當(dāng)前流程改善所帶來(lái)的短期效益;把平衡計(jì)分卡方法看做一種“長(zhǎng)期效應(yīng)”,即同時(shí)關(guān)注現(xiàn)有的和未來(lái)的目標(biāo),對(duì)許多企業(yè)而言,創(chuàng)新過(guò)程在推動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)方面比短期經(jīng)營(yíng)周期更為有效。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度確立了企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善,就必須建立基礎(chǔ)框架。這是企業(yè)自我發(fā)展的一種能力,它包括三個(gè)來(lái)源:人、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程會(huì)指出人、系統(tǒng)和組織程序的實(shí)際能力與需求的差距,而員工培訓(xùn)、信息技術(shù)和系統(tǒng)的加強(qiáng)、組織程序和日常工作的完善,則可以彌補(bǔ)這些差距。

二、平衡計(jì)分卡的功能

平衡計(jì)分卡方法是一套平衡的框架,是一個(gè)將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)、可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。具體來(lái)說(shuō),平衡計(jì)分卡的功能可以概括為:

(1)戰(zhàn)略管理功能。平衡計(jì)分卡可作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng),完成對(duì)關(guān)鍵過(guò)程的有效控制和資源優(yōu)化配置,并且把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)。

(2)保持組織變革均衡性。通過(guò)平衡計(jì)分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量之間的相互關(guān)系,保證組織系統(tǒng)變革進(jìn)程中的均衡性。

(3)一套完整的組織評(píng)估系統(tǒng)。它不僅克服了企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的片面性、主觀性,而且強(qiáng)化了從目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升整個(gè)績(jī)效改善系統(tǒng)的管理。

(4)一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)。它不僅把企業(yè)財(cái)務(wù)性指標(biāo)控制與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)控制聯(lián)系起來(lái),而且把企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有效地進(jìn)行了連接。

(5)激勵(lì)功能。這主要反映在績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系中,例如過(guò)程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì)等。

三、如何以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系

以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)建立企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,需要經(jīng)過(guò)四個(gè)基本的程序,包括詮釋公司愿景和戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃并制定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí),圖9-10說(shuō)明了這一流程。

圖9-10　平衡計(jì)分卡的流程

建立并實(shí)施闡明與詮釋?xiě)?zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)這四個(gè)流程是一個(gè)非常復(fù)雜、耗時(shí)巨大的過(guò)程。在國(guó)外的嘗試中,建立四個(gè)流程至少需要4個(gè)月以上的時(shí)間,在整個(gè)過(guò)程中,需要不同角色的專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理和推動(dòng)流程。

(一)詮釋?xiě)?zhàn)略階段

這個(gè)流程就是形成平衡計(jì)分卡指標(biāo)框架的過(guò)程,需要某高管(最好是主管戰(zhàn)略規(guī)劃的)作為設(shè)計(jì)師專(zhuān)人負(fù)責(zé)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的建立和溝通協(xié)調(diào),外部咨詢(xún)顧問(wèn)可以輔助。通過(guò)與高管的戰(zhàn)略研討會(huì)、戰(zhàn)略研究分析等形式,最終以方案報(bào)告形式呈現(xiàn)結(jié)果。要想使平衡計(jì)分卡發(fā)揮效力,它必須反映高級(jí)管理層的戰(zhàn)略愿景,如果高級(jí)管理層無(wú)法親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程,他們也不大可能把計(jì)分卡用在重要的管理流程上。

(二)溝通與聯(lián)系階段

高層達(dá)成共識(shí)之后,要對(duì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)認(rèn)可,這樣才能進(jìn)行溝通和聯(lián)系,以保證戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)一致。即在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致,同時(shí),橫向之間的不同職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間要保持協(xié)調(diào)。經(jīng)由這一階段,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同部門(mén)和個(gè)人,最終與每一個(gè)人的激勵(lì)活動(dòng)掛鉤,以確保平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的協(xié)調(diào)一致。這個(gè)階段的主要負(fù)責(zé)人是主管人力資源的管理人員。

(三)計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)值階段

此階段要為每一個(gè)指標(biāo)制定目標(biāo)值,這里卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值。根據(jù)前面不同的指標(biāo),制定相應(yīng)的目標(biāo)值,再來(lái)決定在哪些方面投資,形成行動(dòng)方案,并為不同的行動(dòng)方案配置人、財(cái)、物這樣的資源,在財(cái)務(wù)上做成預(yù)算。

(四)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)階段

戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后,要進(jìn)行反饋與學(xué)習(xí),對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行回顧、修正。戰(zhàn)略反饋,最主要就是用翔實(shí)數(shù)據(jù)分析這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素是如何通過(guò)因果關(guān)系影響結(jié)果指標(biāo)的,這要通過(guò)數(shù)學(xué)建模來(lái)完成。在此階段,戰(zhàn)略研討會(huì)是一個(gè)有效形式,可以固定在每個(gè)季度開(kāi)展,由少數(shù)關(guān)鍵人員參與,討論戰(zhàn)略反饋內(nèi)容和戰(zhàn)略行動(dòng)方案實(shí)施與否,并且討論的內(nèi)容必須涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面,而不是過(guò)多停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或各部門(mén)的業(yè)績(jī)。然后,對(duì)需要改善的戰(zhàn)略行動(dòng)方案設(shè)定改進(jìn)小組,設(shè)定改進(jìn)目標(biāo),下個(gè)季度會(huì)議再回顧。這樣,戰(zhàn)略研討會(huì)就變成一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。平衡計(jì)分卡是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)的,應(yīng)該持續(xù)地研討、評(píng)價(jià)、更新,以反映新的不同的競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)和技術(shù)情況,而這一動(dòng)態(tài)性就是通過(guò)不斷的戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。

案例分析

案例1

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤,但是,摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是:使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合;提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為;提高對(duì)話(huà)質(zhì)量;增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任;在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。

摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表(Scorecard)是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。在每個(gè)績(jī)效期之初,各個(gè)部門(mén)根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面:一個(gè)是戰(zhàn)略方向,包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一個(gè)是業(yè)績(jī),它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為,也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。

在制定目標(biāo)的過(guò)程中,主管和下屬需要共同參與,他們以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致。

(1)員工應(yīng)該完成的工作;

(2)員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn);

(3)用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好;

(4)員工和主管怎樣共同努力以幫助員工改進(jìn)績(jī)效;

(5)如何衡量績(jī)效;

(6)確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。

主管是員工在工作中聯(lián)系緊密的合作伙伴,摩托羅拉稱(chēng)之為Keywork Partner,他們彼此之間能夠相互推 動(dòng)工作。這種改變不僅是觀念的改變,更是深層次的觀念創(chuàng)新,給了員工更大的自主和民主,也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入,員工和主管的關(guān)系更加和諧,他們之間將會(huì)有更多的互助、互補(bǔ)提高、共同進(jìn)步,這也正是績(jī)效管理致力要完成的任務(wù)。

下圖概括了摩托羅拉公司績(jī)效管理的整個(gè)流程。

資料來(lái)源:趙日磊:《摩托羅拉的績(jī)效管理》,《IT時(shí)代周刊》,2004年第19期。

案例分析題

1.績(jī)效管理的功能有哪些?在摩托羅拉的案例中,哪些功能得到了體現(xiàn)?他們通過(guò)何種手段使得這些功能得以實(shí)現(xiàn)?

2.請(qǐng)結(jié)合該案例討論績(jī)效管理的流程和主要階段。

案例2

JX是釀造行業(yè)的某國(guó)有企業(yè),一年前開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考評(píng),每月進(jìn)行一次,并采用浮動(dòng)工資制,浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放。整個(gè)公司員工分為三類(lèi)崗位:管理人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員。每一類(lèi)員工使用一張績(jī)效評(píng)價(jià)表,為了使得一張績(jī)效評(píng)價(jià)表適用于一類(lèi)崗位中各種層級(jí)的員工,績(jī)效評(píng)價(jià)表上的評(píng)價(jià)指標(biāo)非?；\統(tǒng),總的來(lái)說(shuō)包括工作態(tài)度、工作能力和工作績(jī)效三塊。面對(duì)這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)表,很多人不知道應(yīng)該如何打分。比如高管和部門(mén)經(jīng)理都屬于管理崗位,但工作職責(zé)不同,工作任務(wù)也不一樣。既然他們干的工作不一樣,又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來(lái)套呢?考評(píng)者憑自己的感覺(jué)填滿(mǎn)表格,其結(jié)果讓人啼笑皆非。每次績(jī)效考評(píng)都是草草收?qǐng)?不歡而散,變成了一場(chǎng)風(fēng)波而結(jié)束。在人力資源部的堅(jiān)持下,這種考評(píng)堅(jiān)持了半年,可基本上都是走形式。后來(lái),公司決定取消績(jī)效考評(píng)。

案例分析題

1.請(qǐng)分析JX公司的績(jī)效管理出現(xiàn)這種狀況的原因。

2.如果JX公司再次推行績(jī)效管理,請(qǐng)為其提供如何避免同樣問(wèn)題再次出現(xiàn)的具體建議。

本章思考題

1.績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別是什么?為什么說(shuō)績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的發(fā)展?

2.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為幾類(lèi)?每一種類(lèi)別的指標(biāo)有哪些不可替代的優(yōu)點(diǎn)?又有什么局限?

3.績(jī)效評(píng)價(jià)主體可以有哪些?選取每種評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么?

4.合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有哪些特點(diǎn)?

5.什么是平衡計(jì)分卡?它有什么先進(jìn)之處?

參考文獻(xiàn)

[1]馬成功、王二平、林平:《基于行為的績(jī)效評(píng)定方法的研究進(jìn)展》,《心理科學(xué)進(jìn)展》2002年第4期。

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【注釋】

[1][日]天外伺郎:《績(jī)效主義毀了索尼》,《中國(guó)企業(yè)家》,2007年第3~ 4期。

[2]康洪斌、古明:《考核標(biāo)準(zhǔn):不要“看飯?zhí)聿恕薄?《人力資源》2004年第12期。

[3]Coleman, V.I., Borman, W.C. Investigating the Underlying Structure of the Citizenship Performance Domain. Human Resource Management Review, 2000,10:25-44.

[4]Sackett, P.R.The Structure of Counterproductive Work Behaviors:Dimensionality and Relationships with Facets of Job Performance.International Journal of Selection and Assessment, 2002,10:5-11.